寶鋼集團(tuán)公司成本控制問題分析

寶鋼集團(tuán)公司成本控制

問題分析本科畢業(yè)設(shè)計論文題目 寶鋼集團(tuán)有限公司成本控制問題分析系別專業(yè)班級 學(xué)號學(xué)生姓名指導(dǎo)老師2015年5月本科畢業(yè)設(shè)計（論文）任務(wù)書題II寶鋼集團(tuán)有限公司成本控制問題分析姓名專業(yè) 學(xué)號1.畢業(yè)設(shè)計（論文）課題的主要任務(wù)：基本背景。企業(yè)是以盈利為目的的機(jī)構(gòu)，追求的是經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化，成本控制是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種重要的手段。降低成本可以提高盈利水平，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力，擴(kuò)大市場占有率。成本控制是一門花錢的藝術(shù)，怎樣將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)所共同面臨的問題。論文要解決的主要問題。本文分析寶鋼集團(tuán)有限公司目前在成本控制方面所存在的問題，例如：制度不完善、涉及范圍不廣等問題。針對存在的問題，寶鋼集團(tuán)有限公司應(yīng)該采取措施完善成本控制制度，逐步建立起與其之相關(guān)的配套措施來解決問題。論文思路。本文從成本控制的概念入手，分析了寶鋼集團(tuán)有限公司在成本控制方面的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，并提出相關(guān)問題的解決方案，完善該企業(yè)的成本控制制度。最終目標(biāo)。通過分析企業(yè)成本控制方面存在的問題，提出有效建議，從而完善企業(yè)成本控制制度。2.課題的具體工作內(nèi)容（原始數(shù)據(jù)、技術(shù)要求、工作要求）：數(shù)據(jù)資料的收集。本文的數(shù)據(jù)收集方式主要是查閱文獻(xiàn)資料的方法，查詢寶鋼集團(tuán)有限公司2006-2010這5年所需的各項數(shù)據(jù)，并做好原始記錄，以及同時期競爭對手的各項指標(biāo)，并且確保數(shù)據(jù)資料的真實性和完整性，進(jìn)行對比分析，做好資料的收集。論文的研究思路與結(jié)構(gòu)要求。研究思路：本文從成本控制的概念入手，分析了寶鋼集團(tuán)有限公司的現(xiàn)狀，并指出了存在的問題，進(jìn)一步分析了其成因，最后對寶鋼集團(tuán)有限公司提出加強(qiáng)成本控制的對策。結(jié)構(gòu)要求：論文包括封面、目錄、標(biāo)題、內(nèi)容摘要、關(guān)鍵詞、正文、注釋、參考文獻(xiàn)等部分。畢業(yè)論文工作主要時間節(jié)點和進(jìn)度要求。2014年11月23-2015年1月10日學(xué)生調(diào)研和收集數(shù)據(jù)與資料，閱讀文獻(xiàn)2015年1月11S-2015年3月1日，完成開題報告2015年3月213-2015年4月10EI,完成初稿2015年4月11日-2015年5月30日，定稿2015年6月5日，答辯

3.課題完成后提交的書面材料要求(論文字?jǐn)?shù)，圖紙規(guī)格、數(shù)量，實物樣品，外文翻譯字?jǐn)?shù)等)：3月初交畢業(yè)論文開題報告。畢業(yè)論文正文萬字以上。5月底需提交含“中英文摘要、目錄、正文、參考文獻(xiàn)、附錄”的論文裝訂版和電子版各一份。5月底完成20000印刷符號的外文文獻(xiàn)譯文，交紙質(zhì)版。4.主要參考文獻(xiàn)：金燕.成本控制的原則與方法[J].鐵路工程造價管理.2003(1)張旭.企業(yè)作業(yè)成本法研究[M].濟(jì)南，濟(jì)南大學(xué)出版社.2002(6)盧傳強(qiáng).有效實施成本控制之我見[J].經(jīng)濟(jì)問題.2006(11):78-81高立娜.戰(zhàn)略成本管理在我國企業(yè)中的應(yīng)用研究[D].遼寧，東北財經(jīng)大學(xué)2008胡建績，陸雄文.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理[M].上海，上海復(fù)旦大學(xué)出版社2004:289-290于亞敏.戰(zhàn)略成本控制模式研究[D].青島，中國海洋大學(xué)，2009趙權(quán)等.企業(yè)成本控制技術(shù)[M].廣州，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003劉梅.對企業(yè)財務(wù)管理與成本控制目標(biāo)的相關(guān)探討[J].商業(yè)文化，2011(01)周璟茜，陳永昌.我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀與對策分析[J].商業(yè)文化，2011(08)EdwardBlocher,KongCostManagerment:AStrategicEmphasis[M].TheMcgtaw-HillCompanies,要求完成日期： 2014年5月30日指導(dǎo)教師(簽名)：接受任務(wù)日期： 2013年11月23日學(xué)生(簽名)：鋼鐵行業(yè)能否穩(wěn)步的發(fā)展在很大程度上依賴于成本的多少，現(xiàn)實迫切的需求鋼鐵企業(yè)加快樹立成本控制的理念，從而形成可實施的成本控制體系。本文以寶鋼集團(tuán)有限公司為例，分析寶鋼集團(tuán)有限公司目前在成本控制方面存在的問題，并且針對這些存在的問題，應(yīng)該采取何種措施來完善成本控制制度。企業(yè)成本的控制應(yīng)該著眼于每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動，同時又也包括在這一過程中所消耗的資源。比如采購成本，它既包括采購耗費的作業(yè)流程，如裝卸、運輸、驗收也包括流程中耗費的人力物力。降低生產(chǎn)經(jīng)營成本的一個手段是從減少非增值作業(yè)入手，判斷什么樣的作業(yè)具有增值性，這便是增值性作業(yè)，反之，則為非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè)，而大部分的倉儲、搬運、檢驗，以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，為非增值作業(yè)，應(yīng)做到最大程度的減少。降低生產(chǎn)成本的另一個手段就是減少作業(yè)過程中耗費的資源，如減少購貨作業(yè)耗費的人力物力。關(guān)鍵詞：成本控制，采購成本，采購耗費，生產(chǎn)經(jīng)營ABSTRACTThedevelopmentofironandsteelindustrycansteadilytoalargeextentdependsonthecostofhowmuch,Realurgentdemandforironandsteelenterprisestospeeduptheideaofcostcontro1.Thusformingcanimplementcostcontrolsystem?Basedonbaosteelgroupco.,LTDasanexample,thispaperanalysisofbaosteelgroupco.,LTD?Iscurrentlyinthecostcontrolproblems,Andaimedattheseproblems,whatmeasuresshouldbetakentoimprovethecostcontrolsystem.Enterprisecostcontrolshouldfocusoneachitemcostproducedbytheproductionandbusinessoperationactivities,bothworkintheenterprisepaystoproduceproducts,atthesametime,alsoincludingresourceconsumedintheprocess?Procurementcosts,forexample,itincludespurchasecostprocess,suchasloadingandunloading,transportation,acceptancealsoincludestheprocessofmanpowercost?Ameanstoreducetheproductioncostisdecreasenon-valueaddedwork,determinewhatkindofoperationisofincremental,thisistheincrementalassignment,ontheotherhand,itisnonvalue-addedoperations?Generalenterprisepurchaseprocessing,assemblyandsoonareallvalue-addedhomework,andmostofthestorage,handling,inspection,andpartssupply,production,salesofwaitinganddelay,etc?,isavalue-addedhomework,shouldbereducedtoagreatextent?Reducetheproductioncostofanothermethodistoreduceoperatingcostintheprocessofresources,suchasreducingpurchaseworkconsumedresources?KEYWORDS:Thecostcontrol,Procurementcosts,Thepurchasing,Thecostofproductionoroperation1緒論研究的背景、目的和意義1.1.1研究背景我國改革開放30多年以來，工業(yè)產(chǎn)業(yè)得到了加速發(fā)展，并且綜合實力得到了不斷的提高，在經(jīng)濟(jì)中的作用不斷增強(qiáng)。回首近30多年來我國的改革歷程，工業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)生了巨大的變化，在我國的環(huán)渤海、長三角和珠三角等地區(qū)都形成了較大的工業(yè)產(chǎn)區(qū)，并且還擁有較大的生產(chǎn)制造能力。鋼鐵業(yè)在中國的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有著十分重要的作用，為我國的國民GDP做出了巨大的貢獻(xiàn)。在我國剛剛建國的時候，我們的鋼鐵產(chǎn)量只有萬噸，一直到2009年我國的鋼鐵產(chǎn)量達(dá)到了億噸，總量占到了世界鋼鐵產(chǎn)量的％,并且在連續(xù)的14年里都保持在全世界第一。在20世紀(jì)80年代，我國的鋼鐵生產(chǎn)量平均每年的增長率為％,20世紀(jì)90年代，我國的鋼鐵生產(chǎn)量平均每年的增長率為％,從2001年開始到2009年，我國的鋼鐵生產(chǎn)量平均每年的增長量達(dá)到了％,在全球金融危機(jī)的影響下，2009年全世界鋼鐵產(chǎn)量為億噸，較2008年來說，下滑了38%,但是，中國好似受到的影響并不嚴(yán)重，比較2008年來說。依然上漲了％。1.1.2研究目的上市公司的成本控制問題一直以來都是是一個很敏感的問題，因為它關(guān)系到投資者，債權(quán)人，以及其他利益關(guān)系人的利益，因此如何合理評有效的進(jìn)行成本控制就顯得十分重要。并且企業(yè)是以盈利為目的的機(jī)構(gòu)，追求的是經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化，成本控制是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種重要的手段。降低成本可以提高盈利水平，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力，擴(kuò)大市場占有率。成本控制，是根據(jù)成本特性，通過科學(xué)地計算對企業(yè)在經(jīng)營過程中所發(fā)生的各種耗費。所以成本控制是一門花錢的藝術(shù)，怎樣將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)所共同面臨的問題。我國目前尚無針對成本控制問題而制定的指標(biāo)體系，因此，本文主要通過分析寶鋼集團(tuán)有限公司成本控制的問題，從而提出有效建議，構(gòu)建企業(yè)成本控制的體系，完善企業(yè)成本控制。1.1.3研究意義成本控制是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種重要的手段，企業(yè)增加利潤的根本途徑就是成本控制。不管是在什么樣的經(jīng)營模式下，降低經(jīng)營成本都可以為企業(yè)增加一定的利潤。從企業(yè)銷售收入的方面來說，當(dāng)銷售收入不變，降低成本可以增加利潤；在銷售收入增長時，降低成本則讓企業(yè)利潤更快地增長；而企業(yè)銷售收入處于下降的情況，降低成本又可以有效地控制利潤的下滑。因此，成本控制應(yīng)該被企業(yè)作為口常管理的一項重要內(nèi)容來進(jìn)行管理。同時，成本控制也是企業(yè)應(yīng)對內(nèi)外壓力的重要手段。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，必不可少的會遇到來自各個方面的壓力,如：國家政策的調(diào)控，市場經(jīng)濟(jì)的制約，同行業(yè)的激烈競爭以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及職工的要求等。企業(yè)如果想要在各方面的壓力中尋找自身生存和發(fā)展的機(jī)會，那么降低成本就是非常重要的舉措。降低成本可以降低企業(yè)的保本點，使企業(yè)的安全邊際增大，企業(yè)抵抗風(fēng)險能力增強(qiáng)，這樣企業(yè)在市場競爭中將會處于有利地位。成本控制也是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)在降低成本，增加銷售額之后有了平穩(wěn)和固定的經(jīng)營基礎(chǔ)，才能有能力去尋求發(fā)展機(jī)遇。降低成本的作用很多并且能夠為企業(yè)帶來可觀的效益，它可以增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力，提高企業(yè)的盈利水平,擴(kuò)大市其市場占有率等等。成本控制，就是根據(jù)成本的特性，對企業(yè)在經(jīng)營過程中所發(fā)生的各種耗費進(jìn)行科學(xué)地計算與分析。因此成本控制主要解決的是怎樣利用資源的問題，俗話說“好鋼應(yīng)該用在刀刃上”，把每一分錢用到最需要它的地方并且能夠創(chuàng)造價值，這就是我們通過對寶鋼集團(tuán)有限公司的研究之后，需要解決的問題。研究的內(nèi)容和方法1.2.1研究內(nèi)容本文主要研究寶鋼集團(tuán)有限公司在當(dāng)前的成本控制模式下，分析寶鋼集團(tuán)有限公司所處的國際和國內(nèi)宏觀環(huán)境和其成本控制的現(xiàn)狀及問題，繼而研究存在這些問題的原因，然后利用相關(guān)知識，通過一系列的方法和手段提出對策，加強(qiáng)成本控制，有效改善現(xiàn)狀。從而進(jìn)行企業(yè)的長期良性發(fā)展。1.2.2研究方法本文主要運用了以下兒種研究方法：1） 文獻(xiàn)分析法通過對國內(nèi)外學(xué)者文獻(xiàn)的搜集和學(xué)習(xí)，對寶鋼集團(tuán)成本控制方面進(jìn)行系統(tǒng)、全面的了解，為本文撰寫做好論證。2） 理論研究與實證研究相結(jié)合的方法利用成本控制的理論，結(jié)合寶鋼集團(tuán)成本控制的現(xiàn)狀，對比當(dāng)代企業(yè)成本控制方面的現(xiàn)狀，分析存在問題。3） 系統(tǒng)分析法本文將各種文獻(xiàn)中的大量相關(guān)資料作為研究基礎(chǔ)，綜合運用會計學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等相關(guān)學(xué)科理論，以寶鋼集團(tuán)有限公司2006-2010這5年在成本控制方面所需的各項數(shù)據(jù)做研究，結(jié)合我國同類制造業(yè)的具體現(xiàn)狀，較為深入地論述成本控制對企業(yè)盈利的影響，較為細(xì)致地分析了其成本控制的現(xiàn)狀、不足之處以及對策，并對完善其成本控制體系提出了具有一定可操作性的政策建議。2文獻(xiàn)綜述國外研究概況1494年，意大利數(shù)學(xué)家盧卡?帕喬利的著作《數(shù)學(xué)大全》，系統(tǒng)介紹了“威尼斯簿記法'夕，是對己有復(fù)式簿記理論的總結(jié)和再造。帕氏對資產(chǎn)計價提出了兩種方式:一是用成本方式，二是用市價來表現(xiàn)。日本和歐美一直對成本管理進(jìn)行研究，并且很早就認(rèn)識到成本競爭的優(yōu)勢是企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢（技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、成本）的核心。他們將成本管理水平的高低視為企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的運行效果績效指標(biāo)。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)者和企業(yè)管理人員關(guān)注著如何有效利用和合理配置有效資源，避免不合理的成本發(fā)生，以降低成本，提高效益等一系列的成本控制問題，并進(jìn)行深入的研究。國外成本控制研究主要成果有:？2.1.1戰(zhàn)略成本管理理論該理論最早由20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者西蒙提出，其研究內(nèi)容偏重于理論上的探討。美國哈佛商學(xué)院邁克爾.波特教授在其所著兩本著作《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》中提出西安理工大學(xué)碩士學(xué)位論文利用企業(yè)的價值鏈獲取競爭優(yōu)勢，基于企業(yè)價值鏈的成本控制思路后來被成功地用在對企業(yè)戰(zhàn)略成本分析上，成為進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的主要工具。美國管理會計著名學(xué)者杰克.?？说热私邮芰宋髅商岢龅挠^點，并在麥克爾.波待研究的基礎(chǔ)上，于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，使戰(zhàn)略成本管理的理論方法系統(tǒng)化、具體化。1998年，美國教授羅賓.庫泊在美國《管理會計》雜志上發(fā)表了一年的連載，提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理體系。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開始加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理方面的研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式一成本企劃。2.1.2標(biāo)準(zhǔn)成本理論20世紀(jì)初期，美國工程師、管理學(xué)家泰羅在其劃時代的專著《科學(xué)管理原理》一書中仃9n年)，提出了科學(xué)管理理論，明確提出以計件工資制和標(biāo)準(zhǔn)化工作原理來控制工人生產(chǎn)效率。在由哈佛大學(xué)企業(yè)管理研究院制定的《會計控制法》中，首次提出了成本控制的概念。標(biāo)準(zhǔn)成本制度(Standardcostsystem)是指事先制定標(biāo)準(zhǔn)成本，通過將標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本相比較以揭示成本差異，并對成本差異進(jìn)行因素分析，據(jù)以加強(qiáng)成本控制的一種成本控制系統(tǒng)1川。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)于20世紀(jì)初首先在美國使用，最初是為了配合泰勒制的實施而引進(jìn)到會計中來的，隨即成為成本會計的一個重要組成部分!企業(yè)為增強(qiáng)自身的市場競爭能力，已不再滿足于以事后核算為主的成本管理會計系統(tǒng)。于是西方各國的學(xué)者與實踐者們于二十世紀(jì)二十年代成立了專門的成本會計協(xié)會，正式開始研究標(biāo)準(zhǔn)成本法，從而掀起了成本管理會計研究的熱潮。標(biāo)準(zhǔn)成本在成本管理和控制中發(fā)揮了重要的作用，為西方發(fā)達(dá)國家所普遍采用。2.1.3作業(yè)成本管理庫柏和卡普蘭于80年代借鑒了斯坦伯斯的理論，提出了作業(yè)成本法[121,并在90年代形成了作業(yè)成本體系。資源是成本源，是執(zhí)行作業(yè)所必需的經(jīng)濟(jì)要素;作業(yè)導(dǎo)致資源消耗，作業(yè)的產(chǎn)出來源于成本的貢獻(xiàn)。庫柏提出了作業(yè)成本歸集的基本方法，即二階段法。第一階段由于作業(yè)耗用資源，需要將耗用量以價值量的形式匯總到作業(yè)上，匯總計算成本的集合稱為作業(yè)成本庫;第二階段是將作業(yè)成本庫中的成本以一定的基準(zhǔn)分配給成本計算對象，形成標(biāo)準(zhǔn)成本。他們在《成本與效應(yīng)》一書，特別強(qiáng)調(diào)“整合性之成本系統(tǒng)”為促進(jìn)企業(yè)績效之重要管理系統(tǒng)?？诒竞蜌W美從九十年代開始全面推廣以羅伯特?卡普蘭和羅賓.庫柏為代表所建立的面向流程管理的“作業(yè)成本法管理(ABC)”o通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業(yè)”、改進(jìn)“增值作業(yè)”、優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”、增加“顧客價值”，提供有用信息，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學(xué)性和有效性，最終達(dá)到提高企業(yè)的市場競爭能力和盈利能力，增加企業(yè)價值的目的。1996年克諾韋徳通過美國管理會計學(xué)會(IMA:IMA)緒論成本管理組資料研究和有關(guān)資料整理，美國己采納作業(yè)成本法的公司己達(dá)49%。當(dāng)前中國企業(yè)類型以勞動密集型為主，這一現(xiàn)狀并不具備普遍應(yīng)用作業(yè)成本法的條件。2.1.4成本動因理論庫柏和卡普蘭于1987年在一篇題為《成本會計怎樣系統(tǒng)地歪曲了產(chǎn)品成本》的文章中第一次提出了“成本動因”（成本驅(qū)動因子）理論，認(rèn)為成本在本質(zhì)上是一種函數(shù)，是各種獨立或相互作用著的因素合力驅(qū)動的結(jié)果。？基于價值鏈的成本控制理論，該理論是指企業(yè)在市場調(diào)查、需求分析的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)等階段發(fā)生的足以影響成本的諸多因素進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)格的計算，制定出目標(biāo)成本，對實際發(fā)生的耗費進(jìn)行限制和管理，并將實際耗費與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，找出差異，采取糾正措施，保證完成預(yù)定目標(biāo)成本的一種控制系統(tǒng)。價值鏈的概念是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特于1985年在其所著《競爭優(yōu)勢》中首先提出的，他認(rèn)為，企業(yè)需要認(rèn)識價值活動并理解在既定價值活動中，各種活動的關(guān)系是怎樣的。20世紀(jì)90年代，由約翰??？频葘W(xué)者所進(jìn)行的研究則進(jìn)一步拓展了價值鏈概念，這樣把成本控制的空間由企業(yè)內(nèi)部向外部進(jìn)行了擴(kuò)展。20世紀(jì)50年代之后的新技術(shù)革命，推動了現(xiàn)代成本控制理論的發(fā)展。這些企業(yè)管理方法如價值工程、全面質(zhì)量管理、作業(yè)成本管理、適時制管理、成本企劃、成本避免與成本抑制等不斷興起，并在成本控制中得到了應(yīng)用。這些理論的出現(xiàn)，大大拓寬了成本管理研究對象和方法，促進(jìn)了現(xiàn)代成本管理理論的發(fā)展。但是由于這些理論分別是各位學(xué)者從不同的角度出發(fā)、基于不同的研究范式，各部分內(nèi)容之間缺乏必要的聯(lián)系，也無法在體系結(jié)構(gòu)方面實現(xiàn)新的突破。國內(nèi)研究概況我國成本控制的發(fā)展以20世紀(jì)70年代末期，以實行改革開放、經(jīng)濟(jì)政策為分界，大體上可以分為兩個階段。？在改革開放前，我們在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，探索以建立和完善企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算為核心內(nèi)容的成本控制模式;改革開放以后，我們努力學(xué)習(xí)借鑒西方發(fā)達(dá)國家管理會計中的先進(jìn)思想和方法，并努力與我國成本控制實踐結(jié)合起來，不斷探索具有我國特色的成本控制發(fā)展道路。20世紀(jì)80至90年代對西方成本控制方法的借鑒，極大豐富了我國成本控制的內(nèi)容，縮短了我國與先進(jìn)發(fā)達(dá)國家成本控制方面的差距?，F(xiàn)代生產(chǎn)成本控制是從所有者的角度，其成本控制范圍擴(kuò)展到整個企業(yè)，控制的內(nèi)容也擴(kuò)展為：結(jié)構(gòu)性成本控制和執(zhí)行性成本控制。這些新型的成本管理模式在理論上和實踐上具體體現(xiàn)在以下方面：2.2.1成本否決法由邯鋼創(chuàng)建的“模擬市場機(jī)制，實行成本否決”的管理模式創(chuàng)建于1990年3月13B1ML使我們認(rèn)識到成本觀念和成本控制觀念更新的力量,即需要根據(jù)市場需要（即顧客需求）來控制成本。其主要內(nèi)容有:廠內(nèi)所有生產(chǎn)經(jīng)營單位（包括輔助單位和部門）都要按西安理工大學(xué)碩士學(xué)位論文市場經(jīng)濟(jì)辦事，以國內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對組成成本的各項指標(biāo)逐項進(jìn)行比較，找出潛在效益，將使用的原材料和出廠產(chǎn)品均以市場價格為核算參數(shù)，核定出產(chǎn)品的內(nèi)部目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤，然后層層分解落實，實行成本否決。2.2.2檔次成本法檔次成本法是我國20世紀(jì)80年代末至90年代初，企業(yè)為了降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益在實踐中創(chuàng)造的一種成本控制方法。它是將產(chǎn)品的目標(biāo)成本分為兒個檔次，然后再將各種檔次的目標(biāo)成本進(jìn)行分解，指定出各種檔次下的材料消耗、費用支出定額，并以各責(zé)任成本中心責(zé)權(quán)范圍為依據(jù)核定責(zé)任中心的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格考核，以達(dá)到成本最低，經(jīng)濟(jì)效益最佳的目的。2.2.3效益成本法效益成本法產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代初期，最初由中國礦業(yè)大學(xué)，經(jīng)貿(mào)學(xué)院財務(wù)教研組提出。從經(jīng)濟(jì)效益的角度出發(fā)來確定成本是否發(fā)生、發(fā)生的范圍、額度及其分配去向的一種新的成本計算和控制方法。該理論的提出基于三個理由：？1） 李嘉圖在《價值和財富一創(chuàng)門的特性》中指出，“真正的財富在于用盡量少的價值創(chuàng)造出盡量多的使用價值，換句話說，就是在盡量少的勞動時間里創(chuàng)造出盡可能多的物質(zhì)財富”。？2） 從西方會計對成本的描述中受到的啟發(fā)，美國會計學(xué)會在（（成本概念與標(biāo)準(zhǔn)委員會報告》中給出成本的定義，即成本是為達(dá)到特定目的而發(fā)生的或應(yīng)發(fā)生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量。？3） 從我國企業(yè)中成本和效益反差過大的現(xiàn)實中受到的震驚而提出的。1980年9月我國成立了“中國成本研討會”，專業(yè)學(xué)術(shù)團(tuán)體，先后10余次組織全國性的成本理論和實踐研討會，并多次出版《成本管理文集》，通過開展學(xué)術(shù)交流活動，密切結(jié)合我國實際對成本管理理論及其發(fā)展方向、成本管理方法等方面進(jìn)行了廣泛深入的探索，有力推動了我國成本管理研究工作。？我國學(xué)者的主要代表作品：廈門大學(xué)的余緒纓教授于1994年在《當(dāng)代財經(jīng)》上發(fā)表了一系列介紹ABC/ABCM基本理論的論文，引起了理論界和企業(yè)界對之的一系列理論研究和實踐探索，但是缺乏普遍的實踐應(yīng)用。焦躍華博士在其所著的《現(xiàn)代企業(yè)成本控制戰(zhàn)略研究》一書中，以全新的視角分析和闡明了成本控制及其戰(zhàn)略，以突破傳統(tǒng)的成本觀念為先導(dǎo)，將成本控制理論與方法體系建立的基礎(chǔ)由產(chǎn)品成本轉(zhuǎn)移到涵義更為廣泛的成本概念之上。同時，作者提出的成本代償性特征及其由此而展開的成本抉擇關(guān)系分析，是成本控制理論與方法的創(chuàng)新。金燕?成本控制的原則與方法[J].鐵路工程造價管理.2013(1)中指出有效的企業(yè)成本控制應(yīng)遵循成本控制的原則，即必須是全過程的控制及產(chǎn)品壽命周期成本的控制。同時，還闡述了降低成本是成本控制的核心。盧傳強(qiáng)在效實施成本控制之我見[J].經(jīng)濟(jì)問題.2013(11):78-81成本控制的核心中也提出成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理永恒的主題，企業(yè)競爭最終是產(chǎn)品的競爭，并且還有張旭、高立娜、于亞敏等學(xué)者也就企業(yè)成本控制問題做了深入的研究。3相關(guān)理論成本控制的概念成本控制就是企業(yè)依據(jù)在一定的時期預(yù)先確定的成本控制的目標(biāo)，然后由成本控制主體在它的職權(quán)范圍里，在產(chǎn)品生產(chǎn)消耗與浪費發(fā)生以前和成本管理的過程之中，對影響企業(yè)成本的各項因素和條件進(jìn)行一系列的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以此來保證成本控制目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理行為。成本控制是使用一定的方法對生產(chǎn)過程中構(gòu)成產(chǎn)品成本的一切耗費，進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠嬎恪⑾拗坪捅O(jiān)督，將各項實際耗費預(yù)先確定在預(yù)算計劃或標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)，并通過分析造成實際脫離計劃或者標(biāo)準(zhǔn)的原因，積極地釆取應(yīng)對措施，以實現(xiàn)全面降低成本的目標(biāo)。廣義的成本控制不但包括要控制產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，而且要控制產(chǎn)品的設(shè)計試制階段的成本以及銷售和售后服務(wù)階段的成本。成本控制的內(nèi)容成本控制包括以下六個環(huán)節(jié)，其中有成本的預(yù)測、成本的決策、成本的計劃、成本的控制、成本的核算以及成本的分析等環(huán)節(jié)。在這樣的六個環(huán)節(jié)中前三個環(huán)節(jié)為企業(yè)成本控制提供了依據(jù)。第四個環(huán)節(jié)不但要保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)而且又要滲透到前三個環(huán)節(jié)之中，現(xiàn)代化成本控制體系，則主要體現(xiàn)在成本形成所需經(jīng)歷的全過程。成本控制的意義企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理的水平對產(chǎn)品的成本水平有直接的影響。運行成本控制機(jī)制，就要建立健全相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制的要求。要有一個定額的消耗材料標(biāo)準(zhǔn)，還要有一個標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)取和發(fā)放制度，工作時間和費用都應(yīng)該有一個定額的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)及時的制定和修訂。還要強(qiáng)化其他的各種管理工作，以此來保證成本控制的有效的運行。成本控制的要求成本控制就是要求各個部門、各個環(huán)節(jié)都要對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，以此方法來讓職工主動考慮怎么有效的節(jié)約消耗和降低成本，來保證成本指標(biāo)的完成，從而讓成本控制可以順利的進(jìn)行，收到實實在在的效果。成本控制又可分為投入生產(chǎn)前的成本控制和投入生產(chǎn)后的成本控制。首先，投入生產(chǎn)前的成本控制也就是計劃成本控制，或者說是目標(biāo)成本控制。它主要包括兩方面，一方面是實行自身控制，就是在確定目標(biāo)或者計劃成本以后，要進(jìn)行市場的調(diào)研和研究，可行性調(diào)查，確定產(chǎn)品的價格和預(yù)測利潤，在這樣的基礎(chǔ)上再確定目標(biāo)成本，然后，為T保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)必須要對目標(biāo)成本進(jìn)行管理和控制。另一方面是利用目標(biāo)成本去約束和控制設(shè)計成本和試制成本，來確定產(chǎn)品投產(chǎn)后的成本水平和所耗資源，這樣，就可以既保證產(chǎn)品的質(zhì)量，又可以從經(jīng)濟(jì)上符合了目標(biāo)成本的要求。這樣的話，設(shè)計成本就一定低于了計劃成本。其次，是投入生產(chǎn)之后的企業(yè)成本控制，投入生產(chǎn)后的成本控制又可以叫做過程成本控制或者反饋的成本控制，也就是說，這項工作是在產(chǎn)品生產(chǎn)的形成過程中和經(jīng)濟(jì)事項發(fā)生這個過程之中進(jìn)行的成本管理，并且在這個階段的成本管理，應(yīng)該與將要發(fā)生的成本和目標(biāo)成本、固定成本和費用限額等等這些進(jìn)行對比，并且，將偏離情況可以及時形成信息，反饋給一些職能部門和責(zé)任、決策部門，這樣就可以及時的采取措施、鞏固成績、克服種種困難與缺點，并且可以防止浪費現(xiàn)象的繼續(xù)發(fā)生。4寶鋼成本控制分析寶鋼集團(tuán)公司簡介與發(fā)展歷程4.1.1寶鋼集團(tuán)有限公司簡介寶鋼集團(tuán)有限公司一直被稱為中國改革開放的產(chǎn)物，它在1978年12月23日正式開工建設(shè)。經(jīng)過了30多年發(fā)展，寶鋼己經(jīng)成為了現(xiàn)代化程度極高、并且極具競爭力的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)之一。截至2013年底，寶鋼的員工總數(shù)達(dá)到130,962人。寶鋼集團(tuán)有限公司一直以鋼鐵為主業(yè)，形成了普碳鋼、不銹鋼和特鋼三大產(chǎn)品系列，應(yīng)用于汽車、家電、石油化工、機(jī)械制造、能源交通、金屬制品、航天航空、核電、電子儀表等行業(yè)。寶鋼的多元化產(chǎn)業(yè)，是將重點圍繞在鋼鐵供應(yīng)鏈、技術(shù)鏈、資源利用鏈等方面，形成了資源開發(fā)及物流、鋼材延伸加工、工程技術(shù)服務(wù)、煤化工、金融投資、生產(chǎn)服務(wù)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)板塊，與鋼鐵主業(yè)協(xié)同發(fā)展。2013年，寶鋼實現(xiàn)銷售收入3031億元，實現(xiàn)利潤總額101億元，盈利居世界鋼鐵行業(yè)的第三位。鋼鐵主業(yè)完成鋼產(chǎn)量4504萬噸，位列全球鋼鐵企業(yè)第四位。2014年，寶鋼連續(xù)第十一年進(jìn)入美國《財富》雜志評選的世界500強(qiáng)榜單，位列第211位，并連續(xù)當(dāng)選最受贊賞的中國公司，成為中國鋼鐵行業(yè)唯一上榜企業(yè)。標(biāo)普、穆迪、惠譽三大評級機(jī)構(gòu)給予寶鋼全球綜合鋼鐵企業(yè)中最優(yōu)信用評級。寶鋼集團(tuán)還連續(xù)第五年獲得中國公益領(lǐng)域最高政府獎一中華慈善獎。2013年，寶鋼實施新一輪發(fā)展規(guī)劃，展望未來，寶鋼要實現(xiàn)整體上全球最具競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為真誠、友愛、富有創(chuàng)造力、備受社會尊重的全球卓越企業(yè)。寶鋼集團(tuán)有限公司簡稱寶鋼，是監(jiān)管的國有重要骨干企業(yè)，它的總部位于。子公司，簡稱，是寶鋼集團(tuán)在的上市公司。寶鋼集團(tuán)公司是最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。寶鋼股份以其誠信、人才、創(chuàng)新、管理、技術(shù)諸方面綜合優(yōu)勢，奠定了在國際鋼鐵市場上世界級鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的地位?！妒澜玟撹F業(yè)指南》評定寶鋼股份在世界鋼鐵行業(yè)的綜合競爭力為前三名，認(rèn)為也是未來最具發(fā)展?jié)摿Φ匿撹F企業(yè)。公司專業(yè)生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值的鋼鐵產(chǎn)品。在汽車用鋼，造船用鋼，油、氣開采和輸送用鋼，家電用鋼，不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級建筑用鋼等領(lǐng)域，寶鋼股份在成為中國市場主要鋼材供應(yīng)商的同時，產(chǎn)品出口日本、、歐美四十多個國家和地區(qū)。4.1.2寶鋼集團(tuán)有限公司的發(fā)展歷程寶鋼是改革開放后我國建立的第一家現(xiàn)代化的鋼鐵企業(yè)，經(jīng)歷了我國由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡的全過程。1978年12月，寶鋼開始興建，最初設(shè)計規(guī)模是年產(chǎn)鋼671萬噸;1985年9月，寶鋼一期工程投產(chǎn)，實現(xiàn)全系統(tǒng)一次投產(chǎn)成功；1988年，寶鋼在投產(chǎn)三周年之際，召開了“寶鋼發(fā)展戰(zhàn)略研討會”，寶鋼第一次提出了發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)想。當(dāng)時黎明提出，寶鋼最終規(guī)模以100萬噸/年為合適：產(chǎn)品以各種鋼板為主，二期產(chǎn)品是鍍層和涂層板、汽車板，三期產(chǎn)品應(yīng)主要考慮鍍錫板和硅鋼片；要對已建成的設(shè)備不斷改造，要大力發(fā)展開發(fā)和設(shè)計的科技力量，使寶鋼的生產(chǎn)和技術(shù)永葆世界一流水平，以便帶動全國鋼鐵工業(yè)盡快邁人世界先進(jìn)行列;在1991年二期投產(chǎn)后的第二年，寶鋼提出“在20世紀(jì)末把寶鋼發(fā)展成為世界一流的現(xiàn)代化鋼鐵企業(yè)”的奮斗目標(biāo)；1995年，寶鋼又舉行了發(fā)展戰(zhàn)略研討會，會上明確提出：用15年的時間，建成一個跨國家、跨行業(yè)的一業(yè)為主、多業(yè)并舉，集實業(yè)、金融、貿(mào)易一體的大型企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)人世界500強(qiáng)企業(yè)行列；此次會議提出了多元產(chǎn)業(yè)的思路;2003年6月，謝企華任集團(tuán)董事長又確立了寶鋼新一輪戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)：成為一個躋身世界500強(qiáng)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和強(qiáng)大綜合競爭力、倍受社會尊重的、一業(yè)特強(qiáng)、適度相關(guān)多元發(fā)展的世界一流跨國公司；2010年鋼鐵主業(yè)綜合競爭力進(jìn)人世界鋼鐵業(yè)前三強(qiáng)；2003年的戰(zhàn)略側(cè)重于寶鋼鋼鐵主業(yè)的一體化建設(shè);2007年寶鋼提出了新形勢下寶鋼的發(fā)展戰(zhàn)略，新戰(zhàn)略將寶鋼原來自建為主的模式改為新建+兼并，更好的適應(yīng)了寶鋼的現(xiàn)狀和國內(nèi)外鋼鐵行業(yè)發(fā)展趨勢，寶鋼提出的多元化戰(zhàn)略是在沿襲前兒位領(lǐng)導(dǎo)人思路的基礎(chǔ)上進(jìn)一步深化，提出了非鋼產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。寶鋼集團(tuán)有限公司的成本控制問題分析4.2.1寶鋼集團(tuán)有限公司的成本控制寶鋼集團(tuán)有限公司作為一個大型的支柱型產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過了30多年發(fā)展，寶鋼已經(jīng)成為了現(xiàn)代化程度極高、并且極具競爭力的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)之一。寶鋼的多元化產(chǎn)業(yè)，就是說把重點圍繞在鋼鐵供應(yīng)鏈、技術(shù)鏈、資源利用鏈等方面，形成了資源開發(fā)及物流、鋼材延伸加工、工程技術(shù)

服務(wù)、煤化工、金融投資、生產(chǎn)服務(wù)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)板塊，與鋼鐵主業(yè)協(xié)同發(fā)展。為了能夠詳細(xì)、準(zhǔn)確的分析寶鋼集團(tuán)有限公司在成本控制方面存在的問題。本人通過閱讀大量的文獻(xiàn)資料，閱讀大量的數(shù)據(jù)，制作了以下圖表。表4一1寶鋼公司2006-2010年營業(yè)成本數(shù)據(jù)表年份20102009200820072006器本189,117,333,837214,640,818,873186,606,666,454142,117,550,906122,117,580,904其中：營業(yè)成本176,879,358,813203,040,720,885175,394,408,303134,332,45&305132,220,52&409利息支出266,450,870202,705,805161,154,185123,991,211110,890,201續(xù)及金出手費傭支575,356366,496228,024211,992200,877業(yè)金附口營稅及力307,987,349441,204,466525,055,203569,634,292600,357,457銷售費用1,925,622,0311,949,535,8691,784,620,1031,45&740,9481,453,560,989管理費用7,237,559,690&583,662,2367,746,940,5334,592,115,0914,468,113,789財務(wù)費用415,679,74672,320,524806,574,5031,675,503,46299&372,588從上表可以明顯的看出在2006年到2010年的這五年里，其中營業(yè)總成本在2006年到2009年持續(xù)增大，在2009年到2010年有所減少；營業(yè)成本與總成本的變化趨勢一致；利息支出逐年遞增；手續(xù)費及傭金支出也在逐年增長，營業(yè)稅金及附加逐年減少；銷售費用、管理費用在2006年到2009年是遞增的狀態(tài)，2009年到2010年有所減少；財務(wù)費用則是2006年到2007年是增加的狀態(tài)，H2007年以后，逐年減少。從上表可以看出，在2009年以后，總成本有明顯的下滑趨勢，說明在2009年之前成本控制的意識較為薄弱，成本控制組織軟化。在2009年以后，意識得到了一定的加強(qiáng)，總成本有一定的降低。4.2.2寶鋼集團(tuán)有限公司成本控制存在問題的原因1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化帶來的挑戰(zhàn)長期以來，鋼鐵業(yè)已經(jīng)形成了比較傳統(tǒng)與成熟的考核管理模式，即二級生產(chǎn)單位以成本控制為中心，集團(tuán)公司以利潤為目標(biāo)。在這種管理模式下，二級單位注重的是產(chǎn)量，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)及財務(wù)成本指標(biāo)的完成，生產(chǎn)單位的產(chǎn)能發(fā)揮對成本指標(biāo)的完成起著舉足輕重的作用。這種考核方式在市場運行較穩(wěn)定時，對公司的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。但在目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展□趨復(fù)雜的情況下，傳統(tǒng)成本管理模式則面臨新的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品競爭的直接體現(xiàn)是價格競爭，衡量的是企業(yè)的成本運營能力，沒有成本優(yōu)勢就不可能有市場優(yōu)勢，也就談不上產(chǎn)品的附加值優(yōu)勢，在外部市場劇烈波動的情況下，尤其是2008年三季度開始受國際金融危機(jī)影響，鋼材售價一路下滑，鋼鐵行業(yè)發(fā)生大面積的虧損。寶鋼集團(tuán)也發(fā)生了一定程度的虧損，寶鋼集團(tuán)面臨的形勢，除了行業(yè)普遍的成本壓力更加突出。此外，寶鋼集團(tuán)也越來越感受到了傳統(tǒng)的考核模式與公司的發(fā)展存在著許多不適應(yīng)的地方。根據(jù)動態(tài)考核的要求，公司雖然及時調(diào)整了一些考核辦法，但還是沒有從根本上解決與市場形勢之間的脫節(jié)問題。面臨復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，迫使公司強(qiáng)化以低成本運營體系建設(shè)為手段，不斷提升成本比較優(yōu)勢。2） 經(jīng)營管理過程中的產(chǎn)品成本控制的市場觀念不強(qiáng)。產(chǎn)品成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)的內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系。寶鋼集團(tuán)按照成本習(xí)性劃分成本的構(gòu)成并核算產(chǎn)品成本，通過大幅度提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，誤以為簡單的降低單位固定成本就意味著增加效益，卻忽視了最基本的市場調(diào)查，導(dǎo)致無效成本的增加，然而市場競爭是產(chǎn)品成本控制的基準(zhǔn)，如何以更高的效率，更低的生產(chǎn)成本生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，是市場競爭基本之道。此外，由于寶鋼集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)品成本控制觀念不強(qiáng)，對成本沒有進(jìn)行科學(xué)地確認(rèn)、計量、歸集、分配、計劃和控制，造成了一些企業(yè)管理的粗放、勞動效率下降、生產(chǎn)消耗上升、員工的工作成效低、缺乏主動的成本控制意識。3） 成本控制的內(nèi)容不全面（1）采購成本忽視了產(chǎn)品采購階段的成本控制。采購成本是指因采購而引起的成本，不僅指采購活動的成本費用，還有因釆購帶來的庫存維持成本及采購不及時而帶來的殘缺料成本。鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)高度依賴物資采購，物資采購環(huán)節(jié)的效率高低將直接決定其生產(chǎn)效率的高低，而物資采購的質(zhì)量也將影響鋼鐵產(chǎn)品的市場競爭力。釆購成本具有多樣性和動態(tài)性。在寶鋼企業(yè)中，物資的采購資金占產(chǎn)品銷售額的40%-60%,因此，控制好物資采購成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本，增加利潤的直接手段。目前，寶鋼企業(yè)尚未建立完整的采購成本控制系統(tǒng)，僅僅通過財務(wù)部門對采購物資的價格進(jìn)行審核，屬于事后控制，缺乏對供應(yīng)商成本的了解及原材料市場的調(diào)查，沒有進(jìn)行合理的釆購預(yù)算。近兒年鋼鐵產(chǎn)品原材料的價格不斷上升，產(chǎn)品利潤空間逐漸縮小，該企業(yè)在產(chǎn)品采購成本方面又缺乏有效的控制手段，導(dǎo)致了近兒年其采購成本偏高，利潤呈下降趨勢。物資采購的影響因素有：物資市場采購價格。價格是物資采購成本的決定因素，市場價格的高低直接影響企業(yè)采購成本及總成本的高低。在寶鋼集團(tuán)企業(yè)采購市場中，多以全球性采購為主，主要包括鐵礦石原料采購，其價格隨國際市場的價格、匯率等變動而發(fā)生變化，具有不確定性;物資采購數(shù)量。除物資價格外，物資的數(shù)量也將影響總體成本的高低，寶鋼集團(tuán)的物資采購方式是以批量生產(chǎn)和儲備定額的方式來確定的。適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)采購數(shù)量核算方式將影響物資的采購總成本;物流信息。物流信息的變動會影響采購過程中物資的價格談判、運輸?shù)冗M(jìn)程以及價格的高低，其對物資采購成本也具有一定的影響;物資運輸方式。物資的運輸方式包括海、陸、空等運輸，不同的物品數(shù)量及運輸距離要選擇適當(dāng)?shù)倪\輸方式，盡量以最短的里程、最低的費用和最短的時間來選擇運輸?shù)耐緩?，而不至于增加額外運輸成本，造成物資采購成本超支;物資的存儲。物資的存儲包括外部存儲以及內(nèi)部存儲兩個部分，在儲存的過程中的場地費用、運費、人力保管費等都會影響物資的采購成本;采購人員的職業(yè)素質(zhì)和道徳素質(zhì)。采購說到底還是由人來控制施行的行為，采購人員自身的職業(yè)素質(zhì)的高低將直接決定物資采購價格以及其他條件，同時采購人員的道徳素質(zhì)也是其是否能將企業(yè)整體利益放在個人利益之前的基礎(chǔ);適當(dāng)?shù)牟少彶呗?。采購策略是采購決策者在采購過程中通過分析、比對來確定合理的采購方式，以便讓企業(yè)得到最大的利益，采購策略的選擇也將直接影響采購成本的變化。（2）生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本控制過程基本包括：決策計劃、控制執(zhí)行、核算檢查、分析考核四個步驟。生產(chǎn)成本控制系統(tǒng)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，為了對人力、物力、設(shè)備、資金等進(jìn)行合理安排和有效利用，應(yīng)建立垂直分系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和水平分系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，這樣才能保證各個層次在成本控制中的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和有效工作，其中在垂直分系統(tǒng)中，高層結(jié)構(gòu)著重于計劃控制，中層結(jié)構(gòu)著重于生產(chǎn)過程管理控制，基層結(jié)構(gòu)著重于工序過程控制。寶鋼集團(tuán)的生產(chǎn)由選礦、燒結(jié)、煉鐵、連鑄、連軋等工序的組成，各個工序之間相互銜接的要求較高，過程集成是冶金CIMS的核心環(huán)節(jié)，要降低產(chǎn)品成本，有效的方法就是加強(qiáng)對原材料、煤、水、電、氣和人員工時的全面監(jiān)督和調(diào)度；加強(qiáng)核算，全面采集相關(guān)消耗的實時數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行管理和分析，制定合理的考核指標(biāo)，三級結(jié)構(gòu)的提出為寶鋼集團(tuán)實時采集處理生產(chǎn)信息，實現(xiàn)動態(tài)成本控制提供了平臺。產(chǎn)品成本控制制度不夠完善。為了適應(yīng)更加激烈的市場競爭環(huán)境，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，寶鋼企業(yè)需要加大固定資產(chǎn)等生產(chǎn)設(shè)備的投資，加大原材料的投入，出于對客戶售后服務(wù)、生產(chǎn)工藝、技術(shù)等方面考慮，還要相應(yīng)的增加產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和銷售服務(wù)成本。但僅僅以現(xiàn)有的成本控制體系來應(yīng)對成本增加的壓力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為該企業(yè)采購的控制制度不夠完善，季節(jié)性生產(chǎn)控制制度也不科學(xué)，所以，寶鋼企業(yè)應(yīng)加大成本控制力度，完善成本控制制度，將成本控制在合理的范圍內(nèi)。（3） 銷售成本銷售成本是指企業(yè)在銷售產(chǎn)品、和工業(yè)性勞務(wù)等過程中發(fā)生的各項費用,包括由企業(yè)負(fù)擔(dān)的包裝費、運輸費、裝卸費、展覽費、廣告費、租賃費（不包括融資租賃費），以及為銷售本企業(yè)產(chǎn)品而專設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)的費用，包括職工工資、福利費、、辦公費、折舊費、修理費、物料消耗和其他經(jīng)費。銷售費用屬于期間費用，在發(fā)生的當(dāng)期就計入當(dāng)期的損益。寶鋼集團(tuán)屬于重工業(yè)，它的運輸費、裝卸費的所需金額都是巨大的。所以銷售成本在寶鋼集團(tuán)有限公司的總成本中占有很重要的位置。（4） 人工成本寶鋼集團(tuán)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)之一，作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本在企業(yè)總成本中有著非常重要的作用。人工成本包括職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動保護(hù)費用、職工住房費用、工會經(jīng)費和其它人工成本支出。職工工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動報酬總額，一般由崗位工資、技能工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼，加班加點工資，特殊情況下支付的工資六個部分組成。社會保險費用是指國家通過立法對勞動者在生、老、病、死、傷殘、失業(yè)時給予物質(zhì)幫助的費用。社會保險費用是由國家、企業(yè)和個人三方面分擔(dān)，目前實施的社會保險有養(yǎng)老保險、工傷保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險和生育保險;職工福利費用是指在工資以外按照國家規(guī)定開支的職工福利費用。主要用于職工的醫(yī)藥費、醫(yī)護(hù)人員工資、醫(yī)務(wù)經(jīng)費、職工因工傷赴外地就醫(yī)路費，職工生活困難補(bǔ)助，企業(yè)舉辦社會性服務(wù)機(jī)構(gòu)中的工作人員的工資，以及按照國家規(guī)定開支的其他職工福利支出；職工教育經(jīng)費是指企業(yè)為職工學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)和提高文化水平而支付的費用；勞動保護(hù)費用是指企業(yè)購買職工實際使用的勞動防護(hù)用品的費用，企業(yè)為勞動者免費提供符合國家規(guī)定的勞動防護(hù)用具;職工住房費用是指企業(yè)為改善職工住房條件支付的費用。用于交納住房公積金、提供住房補(bǔ)貼、職工宿舍折舊等;工會經(jīng)費和其它人工成本支出包括工會經(jīng)費、沒有列入工資總額的勞動報酬，按規(guī)定對職工的特殊獎勵等。5加強(qiáng)成本控制的對策完善財務(wù)管理強(qiáng)化成本控制5.1.1適應(yīng)企業(yè)管理需要，完善財務(wù)管理體系配合公司內(nèi)部管理改革創(chuàng)新，整合原二級財務(wù)，壓縮財務(wù)管理半徑,建立一級管理、按照供銷流程和生產(chǎn)工序組建公司“成本控制部”將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與技術(shù)指標(biāo)相對應(yīng)，管理層次與管理責(zé)任相聯(lián)系，減少企業(yè)內(nèi)部局部利益摩擦帶來的管理效益損失。5.1.2積極探索創(chuàng)新思路，強(qiáng)化成本控制職能寶鋼集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身的實際情況進(jìn)行研究分析，建立日核算、周分析、月考核的成本控制制度，為進(jìn)行成本過程控制和投入產(chǎn)出策劃，提供及時的信息支撐。通過推動按“成本性態(tài)”分類管理的工作，將成本分為變動成本和固定成本分別管理，建立健全良好的財務(wù)管理模式，加強(qiáng)對企業(yè)財務(wù)的管理，減少損失，強(qiáng)化成本控制。降低產(chǎn)品成本強(qiáng)化成本控制5.2.1加強(qiáng)成本設(shè)計階段控制1）第一，每年年初根據(jù)各部門財務(wù)核算的歷史資料和年度內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，全面細(xì)致的分析產(chǎn)品成本的動因，并評估制定科學(xué)合理的各部門年度目標(biāo)。第二，在產(chǎn)品設(shè)計階段組織相關(guān)部門人員參與設(shè)計，從全局的角度去考慮產(chǎn)品成本的控制，營造經(jīng)營壓力均衡，經(jīng)濟(jì)利益公平的內(nèi)部經(jīng)營管理環(huán)境，調(diào)動各部門積極性。第三，通過對產(chǎn)品預(yù)期獲利能力的評價及成本差異的分析，評價目標(biāo)成本的經(jīng)濟(jì)可行性，及時調(diào)整，避免目標(biāo)成本過高或者過低造成成本控制上的實效。2）加強(qiáng)采購成本的控制力度。將采購成本控制在一個合理的范圍內(nèi)，對寶鋼集團(tuán)企業(yè)的成本控制至關(guān)重要。第一，建立健全采購制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作，將采購計劃的制定與采購計劃的實施相分離；第二，充分進(jìn)行采購市場的調(diào)查和采購資料的收集，建立供應(yīng)商檔案與準(zhǔn)入制度；第三，選擇信譽好的供應(yīng)商與其簽訂長期合同，來應(yīng)對采購物資市場環(huán)境的變化，保證物資的質(zhì)量水平與價格的穩(wěn)定；第四，加強(qiáng)釆購人員的培訓(xùn)，提高采購人員的專業(yè)技能與工作效率；第五，強(qiáng)化采購人員的思想道徳培養(yǎng)。5.2.2控制大宗原材料成本原材料成本在鋼鐵產(chǎn)品成本中占的比重比較大，在成本控制中首先要抓住原材料成本不放；控制煉鋼成本，整個生產(chǎn)過程可以分為鐵前和鋼后兩個部分。寶鋼集團(tuán)有限公司企業(yè)在這個管理控制的問題上做的不夠好，所以煉鋼成本是整個成本控制的重點環(huán)節(jié)。重視物流成本。由于寶鋼集團(tuán)有限公司的生產(chǎn)流程比較長，各生產(chǎn)物段之間的內(nèi)部物資流動非常頻繁，并且還有一些動力、制氧、白灰等輔助性的生產(chǎn)工段。控制好內(nèi)部物流成本，也是做好成本控制的重點領(lǐng)域。降低人工成本強(qiáng)化成本控制人工成本與企業(yè)員工數(shù)量有著直接的關(guān)系，通過控制員工總量的增長，可以直接降低人工成本。因此，必須做好企業(yè)人力資源預(yù)測，有效控制企業(yè)人力資源總量。人力資源預(yù)測分為人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測，這兩種預(yù)測建立在不同的假設(shè)之上，并且基于不同的因素變動，其中有些因素是企業(yè)內(nèi)部可以控制的，有些因素是企業(yè)不可控的。我們應(yīng)當(dāng)盡力做好企業(yè)內(nèi)部可以控制的部分，做好員工規(guī)?？刂?。1） 企業(yè)制定分配制度時，一般會區(qū)分不同的員工特點釆取不同的薪酬策略，對不同的員工制定不同的薪酬政策，給予不同的薪酬水平，也就是說，對不同的員工，企業(yè)支付不同的人工成本。2） 對于企業(yè)的核心人力資源，由于其人均人工成本剛性較大，難以通過降低薪酬水平控制人工成本，否則會造成企業(yè)人才流失，對此類員工，控制人工成本的思路是：在滿足企業(yè)發(fā)展需要的前提下，主要控制其數(shù)量。對企業(yè)的義務(wù)性人力資源和輔助性人力資源，由于其數(shù)量較多，因此對控制人工成本效果明顯（1） 建立一套企業(yè)人工成本控制的體系和辦法。正確確定人工成本控制目標(biāo)，建立統(tǒng)一規(guī)范的人工成本統(tǒng)計制度；依靠科技進(jìn)步，提高勞動生產(chǎn)率；分層次配置，提高人力資源配置效率。（2） 深化企業(yè)人事勞動分配三項制度改革。按照精干、高效的原則設(shè)置各類管理崗位和管理人員職數(shù)，使各部門之間和上下級之間做到權(quán)責(zé)明確、信息順暢、監(jiān)控有力、運轉(zhuǎn)高效；嚴(yán)格定崗定員，推行競爭上崗制度，科學(xué)測定工作崗位和崗位工作量，確定用工人數(shù)，實行定崗定員競爭上崗，建立優(yōu)勝劣汰的用工機(jī)制；形成人工成本能增能減的動態(tài)管理機(jī)制，發(fā)揮人工成本的激勵功能。3） 在企業(yè)內(nèi)部分配方面，堅持效率悠閑兼顧公平的原則，強(qiáng)化分配的約束機(jī)制，使社會平均的人工成本逐步成為決定企業(yè)工資收入水平的重要約束條件之一，建立符合現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點的人工成本決定機(jī)制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)效益狀況確定人工成本合理投入量。人工成本不是福利，是一種投入，投入的目的是要效益。在搞活內(nèi)部分配上加強(qiáng)對職工履行崗位職責(zé)、工作成效和工作態(tài)度的考核，科學(xué)公正地評價職工的勞動貢獻(xiàn)。提高與企業(yè)效益和職工實際貢獻(xiàn)掛鉤的活工資比例，將職工工資收入與貢獻(xiàn)掛鉤，發(fā)揮人工成本的激勵功能，做到獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣；優(yōu)化勞動組合。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際需要，擇優(yōu)配置人員，形成精干、高效、層次合理的人員結(jié)構(gòu)，實施“平臺”作業(yè)，形成“大工種”，提高工作效率，節(jié)省人工成本支出。4） 加強(qiáng)人工管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本概念，企業(yè)應(yīng)該按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立人工成本對工資總額的約束機(jī)制，提高人工成本的投入產(chǎn)出量，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。針對市場變化，著重內(nèi)部挖潛改革開放以來，寶鋼堅持走內(nèi)涵挖潛的發(fā)展道路，鋼鐵產(chǎn)量增長了十余倍，能耗、人均勞效和優(yōu)特鋼比例等主要指標(biāo)步入國內(nèi)同類型鋼鐵企業(yè)前列。在2010年全國鋼鐵業(yè)產(chǎn)銷兩旺的背景下，資源、電力供應(yīng)、鐵路運輸持續(xù)緊張，價格居高不下。寶鋼集團(tuán)抓住影響經(jīng)濟(jì)效益的主要指標(biāo)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以降低物料消耗和可控費用為重點，推動對標(biāo)挖潛和成本管理工作的深入開展。在不依靠低成本原材料和大型裝備的條件下，2010年噸鋼凈利潤明顯提升，效果顯著。適應(yīng)新形式，改革考核辦法針對原成本考核辦法體系的不足，寶鋼集團(tuán)做出了一些調(diào)整，內(nèi)部模擬法人機(jī)制考核辦法，與市場接軌，把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部管理，促進(jìn)冶鐵工序更好的貼近市場，建立快速反應(yīng)的市場機(jī)制。寶鋼集團(tuán)有限公司是一家老企業(yè)了，有很長的一段時間，生產(chǎn)設(shè)備較為陳舊，工藝技術(shù)比較落后，產(chǎn)品檔次較低，質(zhì)量也不穩(wěn)定，同時，產(chǎn)品專業(yè)化生產(chǎn)程度較低，生產(chǎn)管理和工序執(zhí)行能力較差，以至于生產(chǎn)成本偏高，此外，還存在重引進(jìn)輕開發(fā)的現(xiàn)象，更為嚴(yán)重的是科技開發(fā)力量不足。6結(jié)論成本控制是通過制定標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)差異并改進(jìn)，來實現(xiàn)的。實際工作中形成的成本以標(biāo)準(zhǔn)為中心，盡量達(dá)到或低于標(biāo)準(zhǔn)，這就促使各個成本控制的責(zé)任中心加強(qiáng)管理，厲行節(jié)約，從而改善整個企業(yè)的經(jīng)營管理。它貫穿于成本形成的全過程，主要任務(wù)在于監(jiān)督成本計劃的執(zhí)行情況。成本控制能改善企業(yè)的經(jīng)營管理工作，成本控制能增強(qiáng)企業(yè)成本資料的準(zhǔn)確性，成本控制的直接結(jié)果是降低成本。本文通過了文獻(xiàn)分析法、理論研究與實證研究相結(jié)合的方法和系統(tǒng)分析法的方法，對寶鋼集團(tuán)有限公司進(jìn)行分析研究，為其在成本控制方面存在的問題提出建議，建立健全成本控制體系，為企業(yè)的長久發(fā)展有著一定的作用。本人的學(xué)位論文是在我的導(dǎo)師余老師的親切關(guān)懷和悉心指導(dǎo)下完成的。她嚴(yán)肅的科學(xué)態(tài)度，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)精神，精益求精的工作作風(fēng)，深深地感染和激勵著我。從課題的選擇到項目的最終完成，余老師都始終給予我細(xì)心的指導(dǎo)和不懈的支持。在此謹(jǐn)向余老師致以誠摯的謝意和崇高的敬意。在此，我還要感謝在一起愉快的度過大學(xué)生活的每個可愛的同學(xué)們和尊敬的老師們，正是由于你們的幫助和支持，我才能克服一個一個的困難和疑惑，直至本文的順利完成。在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始進(jìn)入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長、同學(xué)、朋友給了我無言的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意!謝謝你們!(11)(11)參考文獻(xiàn)劉梅.對企業(yè)財務(wù)管理與成本控制目標(biāo)的相關(guān)探討[J].商業(yè)文化，2011(01)周璟茜.陳永昌.我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀與對策分析[J].商業(yè)文化，2011(08)李明俠.關(guān)于強(qiáng)化企業(yè)成本控制若干問題的分析[J].中國總會計師,2010(07)孫雷平.淺談企業(yè)成本控制存在的問題及對策[J].中小企業(yè)管理與科技2011(01)李政.采購過程控制[J].化學(xué)工業(yè)出版社.2010(06)劉紅霞.企業(yè)成本管理前沿問題研究[J].中國工商.2011(09)李蕊愛.現(xiàn)代企業(yè)成本控制研究[J].中國商業(yè)出版社.2010(05)樊行健.成本費用內(nèi)部控制[J].大連出版社.2010(01)周云.采購成本控制與供應(yīng)商管理[J].機(jī)械工業(yè)出版社.2010(08).試談成本管理的變革[J]..2011(10)[111，袁天.論成本控制目標(biāo)[J]..2000(5)[12]，成本管理觀念的更新與成本控制新思路[J].上海會計.1999(7)[131戰(zhàn)略成本管理的方法與初探[J].?.2007(01)張原.現(xiàn)代企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀、成因與對策，商場現(xiàn)代化，2012ProjectBudgetMonitorandControlManagementScienceandEngineering?MarBurke,Management:PlanningandcontrolTechniquesJohnWiley外文翻譯及原文Theoriginal：COSTCONTROLRogerJ.AbiNaderReferenceforBusiness,EncyclopediaofBusiness,2nded?Costcontrol,alsoknownascostmanagementorcostcontainment,isabroadsetofcostaccountingmethodsandmanagementtechniqueswiththecommongoalofimprovingbusinesscost-efficiencybyreducingcosts,oratleastrestrictingtheir:rateofgrowth?Businessesusecostcontrolmethodstomonitor,evaluate,andultimatelyenhancetheefficiencyofspecificareas,suchasdepartments,divisions,orproductlines,withintheiroperations.Duringthe1990scostcontrolinitiativesreceivedparamountattentionfromcorporateAmerica?Oftentakingtheformofcorporaterestructuring,divestmentofperipheralactivities,masslayoffs,oroutsourcing,costcontrolstrategieswereseenasnecessarytopreserve—orboost—corporateprofitsandtomaintain—orgain—acompetitiveadvantage?Theobjectivewasoftentobethelow-costproducerinagivenindustry,whichwouldtypicallyallowthecompanytotakeagreaterprofitperunitofsalesthanitscompetitorsatagivenpricelevel.Somecostcontrolproponentsbelievethatsuchstrategiccost-cuttingmustbeplannedcarefully,asnotallcostreductiontechniquesyieldthesamebenefits?Inanotablelate1990sexample,chiefexecutiveAlbertJ?Dunlap,nicknamed"Chainsawbecauseofhispenchantfordeepcostcuttingatthecompaniesheheaded,failedtorestoretheailingsmallappliancemakerSunbeamCorporationtoprofitabilitydespitehisdrasticcostreductiontactics?Dunlaplaidoffthousandsofworkersandsoldoffbusinessunits,butmadelittlecontributiontoSunbeam'scompetitivepositionorsharepriceinhistwoyearsasCEO.Consequently,in1998Sunbeam'sboardfiredDunlap,havinglostconfidenceinhis"one-trick"approachtomanagement?Behavioralmanagementdealswiththeattitudesandactionsofemployees?Whileemployeebehaviorultimatelyimpactsonsuccess,behavioralmanagementinvolvescertainissuesandassumptionsnotapplicabletoaccounting1scontrolfunction.Ontheotherhand,performanceevaluationmeasuresoutcomesofemployee1sactionsbycomparingtheactualresultsofbusinessoutcomestopredeterminedstandardsofsuccess?Inthiswaymanagementidentifiesthestrengthsitneedstomaximize,andtheweaknessesitseekstorectify.Thisprocessofevaluationandremedyiscalledcostcontro1?Costcontrolisacontinuousprocessthatbeginswiththeproposedannualbudget?Thebudgethelps:(1)toorganizeandcoordinateproduction,andtheselling,distribution,service,andadministrativefunctions:and(2)totakemaximumadvantageofavailableopportunities?Asthefiscalyearprogresses,managementcomparesactualresultswiththoseprojectedinthebudgetandincorporatesintothenewplanthelessonslearnedfromitsevaluationofcurrentoperations?Controlreferstomanagement?sefforttoinfluencetheactionsofindividualswhoareresponsibleforperformingtasks,incurringcosts，andgeneratingrevenues?Managementisatwo-phasedprocess:planningreferstothewaythatmanagementplansandwantspeopletoperform,whilecontrolreferstotheproceduresemployedtodeterminewhetheractualperformancecomplieswiththeseplans?Throughthebudgetprocessandaccountingcontrol,managementestablishesoverallcompanyobjectives,definesthecentersofresponsibility,determinesspecificobjectivesforeachresponsibilitycenter,anddesignsproceduresandstandardsforreportingandevaluation.Abudgetsegmentsthebusinessintoitscomponentsorcenterswheretheresponsiblepartyinitiatesandcontrolsaction.Responsibilitycentersrepresentapplicableorganizationalunits,functions,departments,anddivisions?Generallyasingleindividualheadstheresponsibilitycenterexercisingsubstantial,ifnotcomplete,controlovertheactivitiesofpeopleorprocesseswithinthecenterandcontrollingtheresultsoftheiractivity?Costcentersareaccountableonlyforexpenses,thatis,theydonotgeneraterevenue?Examplesincludeaccountingdepartments,humanresourcesdepartments,andsimilarareasofthebusinessthatprovideinternalservices?Profitcentersacceptresponsibilityforbothrevenueandexpenses?Forexample,aproductlineoranautonomousbusinessunitmightbeconsideredprofitcenters?Iftheprofitcenterhasitsownassets,itmayalsobeconsideredaninvestmentcenter,forwhichreturnsoninvestmentcanbedetermined?Theuseofresponsibilitycentersallowsmanagementtodesigncontrolreportstopinpointaccountability,thusaidinginprofitplanning?Abudgetalsosetsstandardstoindicatethelevelofactivityexpectedfromeachresponsiblepersonordecisionunit,andtheamountofresourcesthataresponsiblepartyshoulduseinachievingthatlevelofactivity.Abudgetestablishestheresponsibilitycenter,delegatestheconcomitantresponsibilities,anddeterminesthedecisionpointswithinanorganization.Theplanningprocessprovidesfortwotypesofcontrolmechanisms:Feedforward：providingabasisforcontrolatthepointofaction(thedecisionpoint);andFeedback：providingabasisformeasuringtheeffectivenessofcontrolafterimp1ementation.ManagementJsroleistofeedforwardafuturisticvisionofwherethecompanyisgoingandhowitistogetthere,andtomakecleardecisionscoordinatinganddirectingemployeeactivities?Managementalsooverseesthedevelopmentofprocedurestocollect,record,andevaluate,effectivemanagementcontrolsresultsfromleadingpeoplebyforceofpersonalityandthroughpersuasion;providingandmaintainingpropertraining,planning,andresources;andimprovingqualityandresultsthroughevaluationandfeedback?Controlreportsareinformationalreportsthattellmanagementaboutanentity'sactivities?Managementrequestscontrolreportsonlyforinternaluse,and,therefore,directstheaccountingdepartmenttodeveloptailor-madereportingformats?Accountingprovidesmanagementwithaformatdesignedtodetectvariationsthatneedinvesti