資源基礎(chǔ)跨國并購行為

資源基礎(chǔ)跨國并購行為

一、資源基礎(chǔ)理論與企業(yè)跨國并購

企業(yè)戰(zhàn)略資源的獲取主要有三條途徑:內(nèi)部開發(fā)、外部購買和外部合作。這里的外部購買不僅包括購買目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)和訣竅,還包括企業(yè)并購。資源基礎(chǔ)理論把市場失靈歸結(jié)于國外目標(biāo)企業(yè)資源的差異性,這種差異性使目標(biāo)企業(yè)具有某項專有優(yōu)勢,但這項優(yōu)勢并不被跨國公司所擁有或掌握。為了獲取該種優(yōu)勢,跨國公司必須付出更高的成本,或者通過自身的自然積累來培養(yǎng)這種獨特資源花費的成本很高,或者需要相當(dāng)長的時間延遲。這些因素促使跨國公司通過跨國并購的形式來達(dá)到對這種戰(zhàn)略性資源的控制。

該理論不僅重視專有資源的形成和獲得,更加關(guān)注專有資源的發(fā)展。通過跨國并購,“能夠接觸到東道國的創(chuàng)新,從而產(chǎn)生信息溢出效應(yīng),給未來組織學(xué)習(xí)和成長提供機會”。也就是說,通過對海外目標(biāo)企業(yè)獨特資源和能力進(jìn)行控制和掌握,使實施并購的企業(yè)在原有的資源優(yōu)勢基礎(chǔ)上開發(fā)出一種資源優(yōu)勢。

資源基礎(chǔ)理論把跨國并購和跨國并購的業(yè)績聯(lián)系起來進(jìn)行了分析。但Momsini、Shane和Singh根據(jù)資源基礎(chǔ)理論研究后認(rèn)為,通過“利用蘊含在被并購企業(yè)文化中的多種常規(guī)做法與慣例”,充分發(fā)揮被并購企業(yè)原有資源的特點,減少因文化差異而帶來的資源之間的沖突,實現(xiàn)蘊含于文化差異之中的異質(zhì)資源的結(jié)合,企業(yè)間的這種文化差異可以改善并購的業(yè)績。Vermeulen和Barkema經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn),通過跨國并購,企業(yè)可以在更加廣泛的范圍內(nèi)拓展自身的知識和資源,促進(jìn)知識資源在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移和企業(yè)之間的相互學(xué)習(xí),降低其惰性,從而提高企業(yè)績效。

二、從資源基礎(chǔ)論看我國企業(yè)的跨國并購

資源基礎(chǔ)理論可以很好地解釋我國中小型民營企業(yè)的跨國并購行為。我國的中小企業(yè)具有市場機制靈活、資源配置效率較高、技術(shù)相對先進(jìn)等優(yōu)點,可以形成企業(yè)國際化經(jīng)營的獨特競爭優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)論的核心觀點認(rèn)為,企業(yè)贏利的根源在于其擁有的獨特資源,這種資源存在于企業(yè)內(nèi)部,是無形的且難以模仿的知識。因此企業(yè)的跨國并購肯定受到這些獨特專有資源的影響。Bloodgood認(rèn)為,中小企業(yè)進(jìn)入海外市場的能力與其累積的有形、無形資源儲備有著直接的關(guān)系,有著寶貴的不可模仿、不可替代的資源儲備的企業(yè)比其競爭者更具優(yōu)勢、更易國際化。Westhead的研究表明,影響中小企業(yè)國際化的資源基礎(chǔ)有四類,即一般人力資本資源、企業(yè)應(yīng)對突發(fā)事件的財務(wù)資源、企業(yè)業(yè)主的管理能力、企業(yè)業(yè)主的資歷與知識積累。我國中小型民營企業(yè)大都擁有從事進(jìn)出口的經(jīng)歷、企業(yè)資金相對充裕、信息渠道暢通、擁有較豐富的管理經(jīng)驗與行業(yè)特有知識,這些資源可以使它們形成獨有的競爭優(yōu)勢。這些處于成長中的中小企業(yè)可以通過跨國并購尋找資源、擴大市場。Chandler與Hanks的研究表明,中小企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)會隨企業(yè)家管理能力的變化而變化。企業(yè)家能力是中小企業(yè)國際化資源基礎(chǔ)的一個重點。中小企業(yè)靈活的經(jīng)營特點和企業(yè)家對整個中小企業(yè)的絕對控制,使中小企業(yè)的跨國并購具有大企業(yè)不具有的獨特的資源基礎(chǔ)。

我國的大型國有企業(yè)大都資金雄厚,由于背后有政府的支持,許多企業(yè)缺乏有效的管理機構(gòu),造成市場對資源的配置效率低下,信息渠道不暢,生產(chǎn)效率不高,核心競爭力相對缺乏。這類企業(yè)的資源優(yōu)勢更多地體現(xiàn)于資金實力相對雄厚、政府的政策支持和較低的勞動力成本,這些資源可以形成企業(yè)獨有的競爭優(yōu)勢。但是隨著國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和勞動力成本的逐漸上升,這類企業(yè)就會漸漸失去這些優(yōu)勢資源,從而降低其競爭優(yōu)勢。同時這類企業(yè)組織的學(xué)習(xí)能力相對較差,有自己厚重的企業(yè)文化,實施跨國并購后極易因雙方之間激烈的文化沖突無法有效整合資源,最終使并購歸于失敗。

由于資源瓶頸的制約使得這類企業(yè)的跨國并購主要體現(xiàn)為對自然資源的追求,通過并購使企業(yè)在原有資源優(yōu)勢的基礎(chǔ)上,獲得新的物質(zhì)資源,實現(xiàn)企業(yè)的價格競爭優(yōu)勢。這從我國大型鋼鐵企業(yè)并購國外鐵礦石企業(yè)就可以看出來。作為鋼鐵生產(chǎn)大國、消費大國和出口大國,我國對鐵礦石的需求量不斷增大,但自然資源的特性決定了其無法通過內(nèi)生增長的方式獲得,只能通過外購的方式取得并控制。鋼鐵企業(yè)并購鐵礦石企業(yè)的主要目的就是獲取對方的鐵礦石資源,幫助企業(yè)獲得穩(wěn)定的供應(yīng)渠道,以應(yīng)對鐵礦石原料日益飆升的價格,使其獲得價格競爭優(yōu)勢,從而提高企業(yè)在國際市場上的價格競爭力。

綜觀我國企業(yè)的跨國并購行為,不管是中