后備人才培養(yǎng)方案計(jì)劃

后備人才培養(yǎng)方案總則一、目的建立和完善公司人才培養(yǎng)機(jī)制，通過(guò)制訂有效的核心崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，方便建立我公司的人才梯隊(duì)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才資本支持。二、培養(yǎng)目的始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同時(shí)進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領(lǐng)域含有全方面知識(shí)，有較高管理水平的人才。三、重要內(nèi)容1、后備人才的甄選；2、崗位輪換；3、內(nèi)部兼職；4、人才調(diào)配；6、人才培養(yǎng)的考核評(píng)價(jià)；7、晉升與裁減。四、合用范疇公司全體員工后備人才的甄選一、目的通過(guò)科學(xué)的測(cè)評(píng)，謹(jǐn)慎地甄選，選拔出真正含有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹(shù)立公司用人及人才晉升理念。二、甄選條件（一）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)：知識(shí)全方面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績(jī)杰出，綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾的人員（二）核心資質(zhì)：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計(jì)劃組織能力；4、管理控制能力；5、應(yīng)變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領(lǐng)導(dǎo)能力；9、決斷力；10、人際關(guān)系能力；11、團(tuán)體合作能力；12、承受壓力的能力。注：1、后備人才分類：管理類、財(cái)務(wù)類、營(yíng)銷類、技術(shù)類2、以上各類人員資質(zhì)規(guī)定為初定，具體規(guī)定根據(jù)各部門用人理念可進(jìn)行適宜調(diào)節(jié)。（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)1、性格特性2、職業(yè)傾向3、綜合能力4、心理測(cè)試三、甄選工具1、基本條件通過(guò)個(gè)人材料進(jìn)行分析。2、核心資質(zhì)通過(guò)調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助某些測(cè)評(píng)軟件進(jìn)行測(cè)評(píng)。四、后備人才甄選后備人才重要是指各部門為因應(yīng)將來(lái)發(fā)展變化而儲(chǔ)藏的某些可替代某些中級(jí)或高級(jí)崗位的含有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。普通來(lái)說(shuō)，對(duì)每一種核心崗位的繼任者要選定1—2名候選人。五、后備人才甄選程序各部門向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合評(píng)定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案——培訓(xùn)方案的實(shí)施——培訓(xùn)效果的反饋。崗位輪換一、輪崗對(duì)象及目的崗位輪換重要針對(duì)含有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。二、輪崗周期輪崗周期原則上普通分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各部門根據(jù)實(shí)際狀況擬定。輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。三、輪崗與晉升的關(guān)系全部后備人才必須在輪過(guò)2個(gè)以上崗位才干晉升為中層管理人員。四、輪崗審批1、各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批——報(bào)人力資源部備案；2、跨部門輪崗：由各部門提案——人力資源部審核——總經(jīng)理審批。五、輪崗人員管理1、跨部門崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核成果反饋給原部門，作為年度績(jī)效考核的根據(jù)。2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立刻提交書(shū)面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方部門。內(nèi)部兼職一、目的增強(qiáng)對(duì)其它部門的認(rèn)識(shí)和理解，提高員工綜合素質(zhì)和能力，為公司培養(yǎng)和儲(chǔ)藏人才。二、合用對(duì)象中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。三、兼職人員的定位兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參加兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過(guò)程，提供有關(guān)意見(jiàn)和建議，但不參加具體的決策活動(dòng)，兼職人員應(yīng)參加所在部門的有關(guān)會(huì)議，并承當(dāng)有關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。四、兼職周期兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商擬定，原則上每七天累計(jì)工作時(shí)間不能低于1天。五、兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職只能采用跨部門形式進(jìn)行，兼職職位普通以助理職位或副職為主。六、工作開(kāi)展方式1、兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與當(dāng)事人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，同時(shí)，兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)派出部門備案。2、普通狀況下，兼職人員應(yīng)采用每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。七、人員管理1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然附屬于派出部門。2、審批程序：各部門提案--人力資源部審核——總經(jīng)理審批。3、接受兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。人才調(diào)配一、目的加強(qiáng)各部門人才內(nèi)部合理流動(dòng)，優(yōu)化配備公司人力資源。二、原則1、符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；2、在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求；3、符合員工個(gè)人能力和潛力的發(fā)揮；4、優(yōu)先考慮新成立公司（部門）和新項(xiàng)目的人力資源需求。三、合用對(duì)象因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過(guò)其它途徑獲取的某些特殊崗位或急需人才。四、調(diào)配申請(qǐng)由需求部門向人力資源部提出人才申請(qǐng)，通過(guò)審核確認(rèn)后，對(duì)內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從有關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。人才培養(yǎng)模式“人才培養(yǎng)模式”是指在一定的當(dāng)代教育理論、教育思想指導(dǎo)下，按照特定的培養(yǎng)目的和人才規(guī)格，以相對(duì)穩(wěn)定的教學(xué)內(nèi)容和課程體系，管理制度和評(píng)定方式，實(shí)施人才教育的過(guò)程的總和。它具體能夠涉及四層涵義：（1）培養(yǎng)目的和規(guī)格；（2）為實(shí)現(xiàn)一定的培養(yǎng)目的和規(guī)格的整個(gè)教育過(guò)程；（3）為實(shí)現(xiàn)這一過(guò)程的一整套管理和評(píng)定制度；（4）與之相匹配的科學(xué)的教學(xué)方式、辦法和手段。如果以簡(jiǎn)化的公式表達(dá)，即：目的+過(guò)程與方式（教學(xué)內(nèi)容和課程+管理和評(píng)定制度+教學(xué)方式和辦法）1、總則第一條目的建立和完善公司人才培養(yǎng)機(jī)制，通過(guò)制訂有效的人才培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊(duì)伍，建立我們公司的人才梯隊(duì)，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。第二條原則堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采用“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。第三條人才培養(yǎng)目的公司人才培養(yǎng)目的始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同時(shí)進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域含有全方面知識(shí)，有較高管理水平的人才。第四條人才培養(yǎng)組織體系公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和各項(xiàng)目組作為人才培養(yǎng)的基地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選原則和程序的制訂、培養(yǎng)對(duì)象的擬定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。第五條重要內(nèi)容本管理方法由下列幾個(gè)方面構(gòu)成：戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)辦法、戰(zhàn)略人才的裁減與晉升。2、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由“雛鷹計(jì)劃”、“飛鷹計(jì)劃”和“精鷹計(jì)劃”和“雄鷹計(jì)劃”四個(gè)部分構(gòu)成。由這四個(gè)部分共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才庫(kù)。第六條“雛鷹計(jì)劃”該計(jì)劃旨在通過(guò)對(duì)有上進(jìn)心、樂(lè)于學(xué)習(xí)、主動(dòng)進(jìn)取的新入職大學(xué)生的培養(yǎng)，使其逐步成為成長(zhǎng)為部門技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干。第七條“飛鷹計(jì)劃”該計(jì)劃旨在通過(guò)對(duì)公司現(xiàn)有的有兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)的、有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的普通員工進(jìn)行培養(yǎng)，使其逐步成長(zhǎng)為各職能部門的負(fù)責(zé)人。第八條“精鷹”計(jì)劃該計(jì)劃旨在通過(guò)對(duì)公司有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的中層管理干部進(jìn)行培養(yǎng)，使其逐步成長(zhǎng)為公司能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才，為公司副總、總監(jiān)一級(jí)的崗位儲(chǔ)藏人才。第九條“雄鷹計(jì)劃”該計(jì)劃旨在對(duì)通過(guò)對(duì)現(xiàn)有高級(jí)管理人員和技術(shù)領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)，使其逐步成長(zhǎng)為全方面的人才，為公司此后的戰(zhàn)略擴(kuò)張作好準(zhǔn)備。通過(guò)上述四個(gè)計(jì)劃，逐步將培養(yǎng)對(duì)象培養(yǎng)成為核心崗位繼任者和公司后備人才。核心崗位重要指公司根據(jù)現(xiàn)在或根據(jù)將來(lái)發(fā)展所需要的某些重要中級(jí)和高級(jí)崗位。后備人才重要是指公司為因應(yīng)將來(lái)發(fā)展變化而儲(chǔ)藏的某些可替代公司某些中、高級(jí)崗位的含有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。3、戰(zhàn)略人才的甄選第十條目的通過(guò)科學(xué)的測(cè)評(píng)，謹(jǐn)慎地甄選，選拔出真正含有領(lǐng)導(dǎo)或?qū)I(yè)潛質(zhì)的后備人才，以樹(shù)立公司用人及人才晉升理念。第十一條甄選條件進(jìn)入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊(duì)伍的員工必須能夠勝任現(xiàn)有崗位工作，有強(qiáng)烈進(jìn)取精神，有一定的培養(yǎng)潛質(zhì)。第十二條甄選工具1、《戰(zhàn)略人才推薦表》（見(jiàn)附件一）2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評(píng)價(jià)測(cè)試問(wèn)卷》（見(jiàn)附件二）3、《管理人員能力評(píng)價(jià)表》（見(jiàn)附件三）4、職業(yè)滿意度測(cè)試（見(jiàn)附件四）5、《霍蘭德職業(yè)傾向測(cè)驗(yàn)量表》（見(jiàn)附件五）第十三條甄選程序?qū)τ诠緫?zhàn)略人才，首先由人力資源部根據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經(jīng)理確認(rèn)戰(zhàn)略人才庫(kù)入選人員名單?！?、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式為了適應(yīng)不同崗位的需要，結(jié)合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對(duì)戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：第十四條復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才培養(yǎng)模式對(duì)于復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才，公司采用寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項(xiàng)目工作+繼續(xù)教育多個(gè)培養(yǎng)方式相結(jié)合的方式進(jìn)行培養(yǎng)。第十五條業(yè)務(wù)/管理型專才培養(yǎng)模式對(duì)于業(yè)務(wù)/管理型專才，強(qiáng)調(diào)又紅又專，在業(yè)務(wù)線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采用線**叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域內(nèi)輪崗+項(xiàng)目工作+繼續(xù)教育+內(nèi)部指導(dǎo)人培養(yǎng)等多個(gè)培養(yǎng)方式進(jìn)行培養(yǎng)。4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式為了適應(yīng)不同崗位的需要，結(jié)合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對(duì)戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：第十四條復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才培養(yǎng)模式對(duì)于復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才，公司采用寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項(xiàng)目工作+繼續(xù)教育多個(gè)培養(yǎng)方式相結(jié)合的方式進(jìn)行培養(yǎng)。第十五條業(yè)務(wù)/管理型專才培養(yǎng)模式對(duì)于業(yè)務(wù)/管理型專才，強(qiáng)調(diào)又紅又專，在業(yè)務(wù)線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采用線**叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域內(nèi)輪崗+項(xiàng)目工作+繼續(xù)教育+內(nèi)部指導(dǎo)人培養(yǎng)等多個(gè)培養(yǎng)方式進(jìn)行培養(yǎng)。5、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)辦法為了確保人才培養(yǎng)的針對(duì)性、有效性，公司對(duì)列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計(jì)劃的各級(jí)人員采用不同的培養(yǎng)方式。第一部分：對(duì)于列入“雛鷹計(jì)劃”的人員對(duì)于列入“雛鷹計(jì)劃”的后備人員能夠采用內(nèi)部導(dǎo)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等辦法進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容以下：第十六條內(nèi)部導(dǎo)師根據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊(cè)》及公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對(duì)列入“雛鷹計(jì)劃”的人員進(jìn)行培養(yǎng)。第十七條在職培訓(xùn)凡列入公司“雛鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完畢必須的積分。規(guī)定時(shí)限內(nèi)沒(méi)有積滿培訓(xùn)積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第十八條外部培訓(xùn)根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“雛鷹計(jì)劃”的戰(zhàn)略人才能夠參加公司付費(fèi)的外部長(zhǎng)短期培訓(xùn)，但必須與公司訂立對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)合同，凡拒不訂立培訓(xùn)合同的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第二部分：對(duì)于列入“飛鷹計(jì)劃”的人員對(duì)于列入“飛鷹計(jì)劃”的后備人員能夠采用內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等辦法進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容以下：第十九條內(nèi)部導(dǎo)師根據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊(cè)》及公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對(duì)列入“飛鷹計(jì)劃”的人員進(jìn)行培養(yǎng)。第二十條崗位輪換1、輪崗目的：由于飛鷹計(jì)劃重要在于培養(yǎng)中層管理人員，因此其崗位輪換的目的重要是使其能夠熟悉部門內(nèi)部不同崗位的重要職責(zé)和不同崗位間的配合狀況。2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范疇：本部門內(nèi)部不同崗位間的輪換。4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月和六個(gè)月，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際狀況擬定。5、輪崗審批：部門內(nèi)部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門內(nèi)部輪崗的人員仍由部門經(jīng)理對(duì)其日常工作進(jìn)行管理。第二十一條內(nèi)部培訓(xùn)凡列入公司“飛鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完畢必須的積分。規(guī)定時(shí)限內(nèi)沒(méi)有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第二十二條外部培訓(xùn)根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“飛鷹計(jì)劃”的戰(zhàn)略人才能夠參加公司付費(fèi)的外部長(zhǎng)短期培訓(xùn)，但必須與公司訂立對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)合同，凡拒不訂立培訓(xùn)合同的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第三部分：對(duì)于列入“精鷹計(jì)劃”的人員對(duì)于列入“精鷹計(jì)劃”的后備人員能夠采用內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等辦法進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容以下：第二十三條內(nèi)部導(dǎo)師根據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊(cè)》及公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對(duì)列入“精鷹計(jì)劃”的人員進(jìn)行培養(yǎng)。第二十四條崗位輪換1、輪崗目的：由于精鷹計(jì)劃重要在于培養(yǎng)高層管理人員和技術(shù)拔尖人才、銷售拔尖人才，因此其崗位輪換的目的重要是使其能夠熟悉公司不同部門重要職責(zé)和不同部門間的配合狀況。2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范疇：公司不同部門間的輪換。4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際狀況擬定。5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其日常工作進(jìn)行管理。第二十五條內(nèi)部培訓(xùn)師為了滿足公司高級(jí)崗位所必須的溝通能力、體現(xiàn)能力以及知識(shí)自主積累總結(jié)能力，凡列入公司“精鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才，根據(jù)公司《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》，報(bào)名參加內(nèi)部培訓(xùn)師，并完畢對(duì)應(yīng)的工作。凡不報(bào)名參加內(nèi)部培訓(xùn)師或未能完畢《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第二十六條內(nèi)部培訓(xùn)凡列入公司“精鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完畢必須的積分。規(guī)定時(shí)限內(nèi)沒(méi)有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第二十七條外部培訓(xùn)根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“精鷹計(jì)劃”的戰(zhàn)略人才能夠參加公司付費(fèi)的外部長(zhǎng)短期培訓(xùn)，但必須與公司訂立對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)合同，凡拒不訂立培訓(xùn)合同的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第四部分：對(duì)于列入“雄鷹計(jì)劃”的人員對(duì)于列入“雄鷹計(jì)劃”的后備人員能夠采用崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等辦法進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容以下：第二十八條崗位輪換1、輪崗目的：由于雄鷹計(jì)劃重要為公司培養(yǎng)分公司總經(jīng)理級(jí)或副總經(jīng)理（公司運(yùn)行副總經(jīng)理、營(yíng)銷副總經(jīng)理、工程副總經(jīng)理）人才，因此其崗位輪換的目的重要是使其能夠熟悉公司不同部門重要職責(zé)和不同部門間的配合狀況。運(yùn)行副總經(jīng)理主管財(cái)務(wù)部、綜合部、報(bào)建部、成本部、營(yíng)銷副總經(jīng)理主管銷售和策劃、工程副總經(jīng)理主管工程部、監(jiān)理部、招標(biāo)部，針對(duì)上述主管區(qū)域不同將有針對(duì)性的培訓(xùn)。2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范疇：公司不同部門間的輪換。4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際狀況擬定。5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其日常工作進(jìn)行管理。第二十九條內(nèi)部培訓(xùn)師為了滿足公司高級(jí)崗位所必須的溝通能力、體現(xiàn)能力以及知識(shí)自主積累總結(jié)能力，凡列入公司“雄鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才，必須根據(jù)公司《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》，報(bào)名參加內(nèi)部培訓(xùn)師，并完畢對(duì)應(yīng)的工作。凡不報(bào)名參加內(nèi)部培訓(xùn)師或未能完畢《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第三十條內(nèi)部培訓(xùn)凡列入公司“雄鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完畢必須的積分。規(guī)定時(shí)限內(nèi)沒(méi)有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。第三十一條外部培訓(xùn)根據(jù)公司《