企業(yè)知識型員工培訓方案人力資源

容千差萬別，但一般來說，培訓內(nèi)容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓，究竟該選擇哪個層次的培個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合發(fā)展和提高。知識型員工培訓是建立學習型組織的最佳手段學習型組織是現(xiàn)代企業(yè)管理理論與實踐的創(chuàng)新,是企業(yè)容千差萬別，但一般來說，培訓內(nèi)容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓，究竟該選擇哪個層次的培個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合發(fā)展和提高。知識型員工培訓是建立學習型組織的最佳手段學習型組織是現(xiàn)代企業(yè)管理理論與實踐的創(chuàng)新,是企業(yè)要培訓時進行再培訓卻需要出再培訓的成.本。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有1、知識型員工的界定“知識型員工”是美國學者彼得·德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”其實當時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領。2、知識型員工的特點與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念與工作方式等方面有著諸多的特殊性：(1)具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以與其他方面的能力素養(yǎng)。(2)具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。(3)高度重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。剛進入企業(yè)就掌握了企業(yè)需要的一切技能，這種培訓也叫“崗前”培訓。第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以與培訓方法的有機結(jié)合。培訓需求分析是培社會的競爭中立于不敗之地,就必須重視對員工的培訓..知識型員工培訓,是組織人力資源管理與開發(fā)的重要組、問相結(jié)合；3）有利于獲得.感性知識，加深對所學內(nèi)容的印象。演示法的缺點為：1剛進入企業(yè)就掌握了企業(yè)需要的一切技能，這種培訓也叫“崗前”培訓。第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以與培訓方法的有機結(jié)合。培訓需求分析是培社會的競爭中立于不敗之地,就必須重視對員工的培訓..知識型員工培訓,是組織人力資源管理與開發(fā)的重要組、問相結(jié)合；3）有利于獲得.感性知識，加深對所學內(nèi)容的印象。演示法的缺點為：1）適用的范圍有限，不是(5)工作過程難以實行監(jiān)督控制。知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，因此，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。(6)工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，所以，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定(7)工作選擇的高流動性。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。3、知識型員工的培訓隨著科學技術的發(fā)展和社會的進步,“事”對人的要求越來越高、越來越新,人與事的結(jié)合常常處在動態(tài)的矛盾之中。今天你是很稱職的職工,如不堅持學習,明年就有可能落伍。人與事的不協(xié)調(diào)是絕對的,一個企業(yè)要想在現(xiàn)代社會的競爭中立于不敗之地,就必須重視對員工的培訓.部人員培訓，企業(yè)的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發(fā)展逃避責任。培訓日期與受訓者的選擇什么時候事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。(容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、求分析需從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。組織分析組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓需求以，部人員培訓，企業(yè)的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發(fā)展逃避責任。培訓日期與受訓者的選擇什么時候事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。(容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、求分析需從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。組織分析組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓需求以，知識型員工培訓,是組織人力資源管理與開發(fā)的重要組成部分和關鍵職能,是組織人力資源資產(chǎn)增值的重要途徑,也是企業(yè)組織效益提高的重要途1、知識型員工培訓是培育和形成共同的價值觀、增強凝聚力的關鍵性一個企業(yè)人才隊伍建設一般有兩種：一種是靠引進,另一種就是靠自己培養(yǎng)。所以企業(yè)應不斷地進行職工培訓,向職工灌輸企業(yè)的價值觀,培訓良好的行為規(guī)范,使職工能夠自覺地按慣例工作,從而形成良好、融洽的工作氛圍。通過培訓,可以增強員工對組織的認同感,增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力與團隊精神。2、知識型員工培訓是提升員工技術、能力水準,達到人與“事”相匹配的有效途徑。知識型員工培訓的一個主要方面就是崗位培訓,其中崗位規(guī)范、專業(yè)知識和專業(yè)能力的要求被視為崗位培訓的重要目標。崗位人員上崗后也需要不斷地進步、提高,參加更高層次的技術升級和職務晉升等方面的培訓,使各自的專業(yè)知識、技術能力達到崗位規(guī)范的高一層標準,以適應未來崗位的需要。知識型員工培訓工作顯得尤為重要,實踐證明它也是達到預期目標的一條有效途徑。3、知識型員工培訓是激勵員工工作積極性的重要措施知識型員工培訓是一項重要的人力資源投資,同時也是一種有效的激勵方式,例如：組織業(yè)績突出的職工去外地參觀先進企業(yè),鼓勵職工利用業(yè)余時間進修予以報銷費用等。據(jù)有關調(diào)查,進修培訓是許多職工看重的一個條件,明確化，則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。培訓內(nèi)容的選擇在知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何"與"職能"相一致。"職務"和"明確化，則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。培訓內(nèi)容的選擇在知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何"與"職能"相一致。"職務"和"職能"二者都是變量，當職能提高了，需要開發(fā)職務，使兩者保持一致；當職括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性.收益是指產(chǎn)量的提高，廢品、次品的減少，采用更省原材料的生產(chǎn)方式的節(jié)4、知識型員工培訓是建立學習型組織的最佳手段學習型組織是現(xiàn)代企業(yè)管理理論與實踐的創(chuàng)新,是企業(yè)員工培訓開發(fā)理論與實踐的創(chuàng)新。企業(yè)要想盡快建立學習型組織,除了有效開展各類培訓外,更主要的是貫穿“以人為本”提高員工素質(zhì)的培訓思路,建立一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制。成功的企業(yè)將員工培訓作為企業(yè)不斷獲得效益的源泉。二知識型員工培訓需求分析組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經(jīng)濟人的眼光來看待一切，風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析根，據(jù)需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。培訓需求分析需從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。1、組織分析組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓需求以，保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。根據(jù)組織的運行計劃和遠景規(guī)劃預，測本組織未來在技術上與組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和需的時間，以推測出培訓提前期的長短，不致監(jiān)渴掘井。2工作分析工作分析是指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最后，力素養(yǎng)。(2)具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)企業(yè)不斷獲得效益的源泉。二知識型員工培訓需求分析組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經(jīng)濟人的眼有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最后，力素養(yǎng)。(2)具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)企業(yè)不斷獲得效益的源泉。二知識型員工培訓需求分析組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經(jīng)濟人的眼訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構(gòu)畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎上，兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標準之間的差因素，培訓并不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，因此，看培訓能否促進員工的個人行為發(fā)生所期望的轉(zhuǎn)變。結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪自覺地按慣例工作,從而形成良好、融洽的工作氛圍。通過培訓,可以增強員工對組織的認同感因素，培訓并不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，因此，看培訓能否促進員工的個人行為發(fā)生所期望的轉(zhuǎn)變。結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪自覺地按慣例工作,從而形成良好、融洽的工作氛圍。通過培訓,可以增強員工對組織的認同感,增強員工與員工大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以與其他方面的能剛進入企業(yè)就掌握了企業(yè)需要的一切技能，這種培訓也叫“崗前”培訓。第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合簡單易行，但其容易忘記，企業(yè)僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見的。（2）技能培訓，這是企業(yè)培剛進入企業(yè)就掌握了企業(yè)需要的一切技能，這種培訓也叫“崗前”培訓。第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合簡單易行，但其容易忘記，企業(yè)僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見的。（2）技能培訓，這是企業(yè)培知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。知識型員工的培訓明確化，則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。培訓內(nèi)容的選擇在個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內(nèi)容的機會，還是由于習慣影響，使培訓效果還未需要就什么時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點并不容易，往往會步入一些誤區(qū)，下面的做法就是明確化，則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。培訓內(nèi)容的選擇在個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內(nèi)容的機會，還是由于習慣影響，使培訓效果還未需要就什么時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點并不容易，往往會步入一些誤區(qū)，下面的做法就是培育和形成共同的價值觀、增強凝聚力的關鍵性工作。一個企業(yè)人才隊伍建設一般有兩種：一種是靠引進,另一種種資源，最終要由培訓內(nèi)容與可利用的資源來..培育和形成共同的價值觀、增強凝聚力的關鍵性工作。一個企業(yè)人才隊伍建設一般有兩種：一種是靠引進,另一種種資源，最終要由培訓內(nèi)容與可利用的資源來..決定。企業(yè)的領導、具備特殊知識和技能的員工是企業(yè)的重要內(nèi)資源管理中最重要同時也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)。而且員工的工作行為對員工的工作業(yè)績是有較大影響的。企業(yè)管一些知識和技能，即希望員工通過培訓后了解什么？你希望員工通過培訓后能夠干什么？你希望員工通過培訓后有知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的職員；二，招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其表現(xiàn)卻不盡人估與完善從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統(tǒng)的培訓方案就是靠自己培養(yǎng)。所以企業(yè)應不斷地進行職工培訓,向職工灌輸企業(yè)的價值觀,培訓良好的行為規(guī)范,使職工能夠知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的職員；二，招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其表現(xiàn)卻不盡人估與完善從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統(tǒng)的培訓方案就是靠自己培養(yǎng)。所以企業(yè)應不斷地進行職工培訓,向職工灌輸企業(yè)的價值觀,培訓良好的行為規(guī)范,使職工能夠就是靠自己培養(yǎng)。所以企業(yè)應不斷地進行職工培訓,向職工灌輸企業(yè)的價值觀,培訓良好的行為規(guī)范就是靠自己培養(yǎng)。所以企業(yè)應不斷地進行職工培訓,向職工灌輸企業(yè)的價值觀,培訓良好的行為規(guī)范,使職工能夠成部分和關鍵職能,是組織人力資源資產(chǎn)增值的重要途徑,也是企業(yè)組織效益提高的重要途徑。知識型員工培訓是他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論采取哪種培訓方式，企業(yè)的領導都是重要的內(nèi)部，有積極的態(tài)度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質(zhì)高的員工，可能暫時缺乏知識和技能，但他會為實現(xiàn)目需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據(jù)培訓方應具體的操作，無論你的員工是多么優(yōu)秀，能力有多強，一般來說都不可能不經(jīng)培訓就能立即操作得很好。（3）掩飾系數(shù)加以放大或縮小，但相互間比例