專插本管理學(xué)知識(shí)點(diǎn)總結(jié)

1.管理學(xué)的性質(zhì)就是管理的二重性:與生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性和與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的社會(huì)屬性2．**管理既是一門科學(xué)，又是一種藝術(shù)管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，是科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一。（1）管理的科學(xué)是指它以反映管理客觀規(guī)律的管理理論和法為指導(dǎo)，有一套分析問題和解決問題的科學(xué)的法論（2）管理的藝術(shù)是指能熟練地應(yīng)用管理知識(shí)，并通過一定的技巧達(dá)到某種效果。（3）管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合?？茖W(xué)性：A、管理是有一定的規(guī)律可以遵循的，這些規(guī)律具有客觀性。B、管理學(xué)為管理工作提供了指導(dǎo)性理論、原則、法和技術(shù)。藝術(shù)性：在實(shí)踐中，必須靈活運(yùn)用管理理論和法；經(jīng)驗(yàn)和技巧都很重要。統(tǒng)一性：在管理中，科學(xué)性與藝術(shù)性相輔相成。3.泰羅科學(xué)管理理論要點(diǎn)：（1）工作定額。（2）標(biāo)準(zhǔn)化。（3）能力與工作相適應(yīng)。（4）差別計(jì)件工資制。（5）計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離4.法約爾一般管理（組織管理）理論要點(diǎn)：理論要點(diǎn)：管理的五種職能、企業(yè)的六種基本活動(dòng)、一般管理的十四條原則。（1）管理的五種職能是指：計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制。（2）企業(yè)的六種基本活動(dòng)是指：1技術(shù)活動(dòng)2商業(yè)活動(dòng)3財(cái)務(wù)活動(dòng)4安全活動(dòng)5會(huì)計(jì)活動(dòng)6管理活動(dòng)（3）管理的十四條原則是指：分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從集體利益、報(bào)酬合理、集權(quán)與分權(quán)、等級(jí)鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。5**學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)型組織的不同之處主要體現(xiàn)在6個(gè)面：（1）對(duì)待變革的態(tài)度上，傳統(tǒng)組織認(rèn)為，只要還管用就不要改變它；而學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為，如果不變革那就不管用了。（2）在對(duì)待新觀點(diǎn)的態(tài)度上，傳統(tǒng)組織認(rèn)為，如果不是產(chǎn)生于此時(shí)此刻就拒絕它；而學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為，如果是產(chǎn)生于此時(shí)此刻就拒絕它。（3）在關(guān)于誰對(duì)創(chuàng)新負(fù)責(zé)上，傳統(tǒng)組織認(rèn)為，創(chuàng)新是研發(fā)部門的事；而學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為，創(chuàng)新是組織中每位成員的事。（4）傳統(tǒng)組織的主要擔(dān)心是發(fā)生錯(cuò)誤，而學(xué)習(xí)型組織的主要擔(dān)心是不學(xué)習(xí)不適應(yīng)（5）傳統(tǒng)組織認(rèn)為產(chǎn)品和服務(wù)是組織競爭優(yōu)勢，而學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為學(xué)習(xí)能力、知識(shí)和專門技術(shù)是組織的競爭優(yōu)勢。（6）在管理者的職責(zé)上，傳統(tǒng)組織認(rèn)為，管理者職責(zé)是控制別人；而學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為，管理者的職責(zé)是調(diào)動(dòng)別人、授權(quán)別人。6**企業(yè)的一項(xiàng)能力要成為核心能力需要滿足5個(gè)條件：（1）不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)技術(shù)和技能的整合；（2）不是物理性資產(chǎn)；（3）必須能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價(jià)值；（4）與對(duì)手相比，競爭上具有獨(dú)特性（5）超越特定的產(chǎn)品或部門疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道。道德管理的特征；（1）合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項(xiàng)責(zé)任。（2）合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會(huì)整體角度看問題。（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工部的關(guān)系。（4）合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。（5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。（6）合乎道德的管理具有自律的特征（7）合乎道德的管理以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向。影響管理道德的因素；（1）道德發(fā)展階段（2）個(gè)人特征（3）組織結(jié)構(gòu)（4）組織文化（5）問題強(qiáng)度改善企業(yè)道德行為的途徑；（1）挑選高道德素質(zhì)員工（2）建立道德守則和決策規(guī)則（3）在道德面領(lǐng)導(dǎo)員工（4）設(shè)定工作目標(biāo)（5）對(duì)員工進(jìn)行道德教育（6）對(duì)績效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)（7）進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)（8）提供正式的保護(hù)機(jī)制企業(yè)的價(jià)值觀；全體成員對(duì)企業(yè)“應(yīng)當(dāng)是什么”和“應(yīng)當(dāng)做什么”的高度認(rèn)同。企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)：（1）辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久。（2）企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)。（3）社區(qū)福利投資（4）社會(huì)慈善事業(yè)（5）自覺保護(hù)自然環(huán)境全球化管理的環(huán)境因素：（1）全球化的一般環(huán)境（2）政治與法律環(huán)境（3）經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境（4）文化環(huán)境13全球化的任務(wù)環(huán)境：（1）供應(yīng)商（2）銷售商（3）顧客（4）競爭對(duì)手（5）勞動(dòng)力市場及工會(huì)全球化管理者的關(guān)鍵能力；（1）國際商務(wù)知識(shí)（2）文化適應(yīng)能力（3）視角轉(zhuǎn)換能力（4）創(chuàng)新能力國際化經(jīng)營的進(jìn)入式主要有：進(jìn)口②非股權(quán)安排和國際直接投資15．信息管理工作過程：信息的采集、信息的加工、信息的存儲(chǔ)、信息的傳播、信息的利用、信息的反饋信息的采集：明確采集的目的界定采集的圍選擇信息源根據(jù)信息的載體不同，劃分為：a、 文獻(xiàn)信息源b、 口頭信息源c、 電子信息源d、 實(shí)物性信息源信息的加工：（1）鑒別（2）篩選（3）排序（4）初步激活（5）編寫信息的存儲(chǔ)：（1） 準(zhǔn)確性問題（2） 安全性問題（3） 費(fèi)用問題（4）便性問題信息的傳播:（1）目的更加具體（2）控制更加密（3）時(shí)效更加顯著*導(dǎo)致信息畸變的原因：（1）傳播主體的干擾（2）傳播渠道的干擾（3）傳播的客觀障礙的存在為了更好地利用信息，管理者應(yīng)努力做到：（1）善于開發(fā)信息（2）為信息價(jià)值的充分發(fā)揮提供組織上的保證（3）用發(fā)展的眼光看待信息的價(jià)值。為了更好地利用信息，管理者應(yīng)盡力避免以下現(xiàn)象：（1）信息孤島（2）信息過載信息的反饋:（1）反饋信息真實(shí)、準(zhǔn)確（2）信息傳遞迅速、及時(shí)（3）控制措施適當(dāng)、有效信息系統(tǒng)的要素：輸入、處理、輸出、反饋、控制決策的原則：決策遵循的原則是滿意原則而不是最優(yōu)原則。古典決策理論容：（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)（2）決策者要充分了解有關(guān)備選案的情況（3）決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行（4）決策者進(jìn)行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益行為決策理論：行為決策理論開始于20世紀(jì)50年代，主要代表人物是西蒙。西蒙的著作是《管理行為》，在書中他提出了“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。西蒙的行為決策理論要點(diǎn)：（1）人的理性介于完全理性和非理性之間.（2）決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中易受知覺上偏差影響.（3）決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也只能做到盡量了解各種備選案的情況.（4）決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度對(duì)決策起著更為重要的作用。（5）決策者往往只求滿意的結(jié)果而不愿費(fèi)力去尋求最佳案。從決策的重要性程度來分類：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策從決策的主體分類：個(gè)人決策、集體決策從決策影響的時(shí)間分類:長期決策、短期決策決策的過程：（l） 診斷問題（識(shí)別機(jī)會(huì)）（2）明確目標(biāo)、（3）擬定案、（4）篩選案、（5）執(zhí)行案、（6）評(píng)估效果。決策的影響因素：（1）環(huán)境因素（2）組織自身的因素（3）決策問題的性質(zhì)（4）決策主體決策的基本法（定性決策法和定量決策法中的確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與非確定型決策的法）不確定型決策法：（1）小中取大法（2）大中取大法（3）后悔最?。鹤钚∽畲蠛蠡谥捣L(fēng)險(xiǎn)型決策法——常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策法是決策樹法。確定型決策法：線性規(guī)劃、量本利分析法定性決策法：集體決策法、有關(guān)活動(dòng)向的決策法集體決策法：頭腦風(fēng)暴法、名義小組法、德爾菲法有關(guān)活動(dòng)向決策法：經(jīng)營單位組合分析法、政策指導(dǎo)矩陣圖、swot矩陣計(jì)劃的類型：（1） 按時(shí)間期限分類：長期計(jì)劃和短期計(jì)劃（2） 按職能空間分類：財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃（3） 按綜合程度分類：戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃（4） 按明確性分類：指導(dǎo)性計(jì)劃和具體性計(jì)劃（5） 按程序化程度分類：程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃茨和韋里克按計(jì)劃的形式分類的計(jì)劃的類型：目的或使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則案⑧預(yù)算計(jì)劃編制過程：（1） 確定目標(biāo)（2）認(rèn)清現(xiàn)在（3）研究過去（4） 預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件（5） 擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃（6） 制定主要計(jì)劃（7）制定派生計(jì)劃**擬定和選擇行動(dòng)計(jì)劃包括：擬定可行性行動(dòng)計(jì)劃；評(píng)估計(jì)劃；選定計(jì)劃**評(píng)價(jià)行動(dòng)計(jì)劃，要注意以下幾點(diǎn)：認(rèn)真考察毎一個(gè)計(jì)劃的制約因素和隱患；要用總體效益的觀點(diǎn)來評(píng)估計(jì)劃；既要考慮到毎一計(jì)劃的多有形的可以用數(shù)量表示的因素，又要考慮多無形的不能用數(shù)量表示的因素；要?jiǎng)討B(tài)地考察計(jì)劃的效果，不僅要考慮計(jì)劃執(zhí)行所帶來的利益，還要考慮計(jì)劃執(zhí)行所帶來的損失，特別是注意那些潛在的、間接的損失。）計(jì)劃工作容:what—做什么？目標(biāo)與容why—為什么做？原因who—誰去做？人員Where一地做？地點(diǎn)When 時(shí)做？時(shí)間How 怎樣做？式、手段。成本領(lǐng)先、特色優(yōu)勢、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的定義：成本領(lǐng)先：企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。特色優(yōu)勢：企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些面在產(chǎn)業(yè)獨(dú)樹一幟。目標(biāo)集聚：企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù).目標(biāo)管理的定義：是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來制定的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任做為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各獻(xiàn)的準(zhǔn)則。一個(gè)行業(yè)部的競爭狀態(tài)取決于五種競爭作用力：現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究入侵者研究替代品生產(chǎn)商研究買的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究wot綜合分析法一主要用于對(duì)企業(yè)環(huán)境和資源進(jìn)行分析：S(strengths)強(qiáng)項(xiàng)w(weaknesses)弱項(xiàng)O(opportunities)機(jī)會(huì) t(threats)威脅S0戰(zhàn)略一一用組織的強(qiáng)項(xiàng)去利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)。W0戰(zhàn)略一用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)去克服企業(yè)部的弱項(xiàng)。ST戰(zhàn)略－－一用企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)去克服或避開環(huán)境的威脅。WT戰(zhàn)略－一把弱項(xiàng)和威脅都減至最小，意味著緊縮開支、實(shí)行清理等目標(biāo)管理的基本思想：定義：目標(biāo)管理是一種程序過程。它使組織的上級(jí)和下級(jí)一起商定組織的共同目標(biāo)并由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)部門和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理(MBO丿是美國管理學(xué)家德克于1954年提出的。目標(biāo)管理的基本思想是：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來制定共的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各獻(xiàn)的準(zhǔn)則。毎個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他們的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的奉獻(xiàn)。管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制。企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)分目標(biāo)。目標(biāo)的性質(zhì)：1)目標(biāo)的層次性2)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)3)目標(biāo)的多樣性4)目標(biāo)的可考核性（5）目標(biāo)的可接受性（6）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性（7）伴隨信息反饋性目標(biāo)管理的過程：（1）制定目標(biāo)（2）明確組織的作用（3）執(zhí)行目標(biāo)（4）評(píng)價(jià)成果（5）實(shí)行獎(jiǎng)懲（6）制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。目標(biāo)管理的特點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理是讓所有員工參與管理的一種式（2）以個(gè)人為導(dǎo)向，重視人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性（3）促使權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利三者統(tǒng)一。（4）注重成果第一。滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想：（1）滾動(dòng)計(jì)劃法：是一種定期修訂未來計(jì)劃的法。（2）滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想：根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)的結(jié)合起來。滾動(dòng)計(jì)劃法具體做法是，使用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計(jì)劃。在計(jì)劃期的第一階段結(jié)束時(shí)，要根據(jù)該階段計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況和外部與部有關(guān)因素的變化情況，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修訂，并根據(jù)同樣的原則逐期滾動(dòng)。每次修訂都使整個(gè)計(jì)劃向前滾動(dòng)一個(gè)階段。成為企業(yè)的核心能力必須通過五項(xiàng)體驗(yàn)：不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)技術(shù)和技能的整合不是物理性資產(chǎn)用戶價(jià)值獨(dú)特性延展性組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)確定組織中的職能職權(quán)參謀職權(quán)和直線職權(quán)的活動(dòng)圍并編制職務(wù)說明書。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)性和集權(quán)性三種特征來描述組織設(shè)計(jì)的原則：專業(yè)化分工的原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則組織設(shè)計(jì)的影響因素:環(huán)境，戰(zhàn)略，技術(shù)，規(guī)模和生命期組織設(shè)計(jì)者可以通過以下幾種原則性法提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性：對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過度依賴性戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)階段：數(shù)量擴(kuò)大階段地區(qū)開拓階段縱向聯(lián)合發(fā)展階段產(chǎn)品多樣化階段大小型組織在組織結(jié)構(gòu)上區(qū)別主要體現(xiàn)在：規(guī)化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率根據(jù)工作的多變性與可分析兩項(xiàng)維度標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)分為：①常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)型技術(shù)組織部門化的基本原則:因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。分工與合作相結(jié)合的原則。精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則。管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素:(1)工作能力工作容和性質(zhì)工作條件(4)工作環(huán)境職權(quán)的形式:直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。影響分權(quán)的主要因素：組織規(guī)模的大小政策的統(tǒng)一性員工的數(shù)量和基本素質(zhì)組織的可控組織所處在的成長階段。衡量集權(quán)與分權(quán)程度的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，說明分權(quán)程度越大較低的管理層次作出的決策重要性越大，說明分權(quán)程度越大較低的管理層次作出的決策影響面越大，說明分權(quán)程度越大較低的管理層次作出的決策審核越少，說明分權(quán)程度越大有效授權(quán)的要素：信息共享。提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)和技能。充分放權(quán)。獎(jiǎng)勵(lì)績效。69.授權(quán)原則：重要性原則適度原則權(quán)責(zé)一致原則級(jí)差授權(quán)原則員工招聘的概念：是指組織及時(shí)尋找、吸引并鼓勵(lì)符合要求的人到本組織中任職和工作的過程?？冃гu(píng)估的概念：是指組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評(píng)估和測度的一種正式制度。人力資源計(jì)劃的任務(wù)：系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量選配合適的人員制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃人力資源計(jì)劃的過程：編制人力資源計(jì)劃招聘員工(3)選用員工確定有能力的員工職前引導(dǎo)(6)培調(diào)員工職業(yè)生涯發(fā)展(8)留用人才編制人力資源計(jì)劃可細(xì)分為三個(gè)步驟：評(píng)估現(xiàn)有的人力資源狀況評(píng)估未來人力資源狀況制定一套相適應(yīng)的人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃編制的原則：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展既要促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機(jī)會(huì)。管理人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)：要有管理的愿望(2)良好的品德勇于創(chuàng)新的精神較高的決策能力。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：具備難得的“外部爭競優(yōu)勢”，被聘者沒有太多顧慮，可以放手工作。有利于平息并緩和部競爭者之間的緊關(guān)系。能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。缺點(diǎn)是：外聘者對(duì)組織缺乏深入了解。組織對(duì)外聘者缺乏深入了解。外聘對(duì)部員工積極性造成打擊。部提升的優(yōu)點(diǎn)是：有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。有利于吸引外部的人才。有利于保證選聘工作的正確性。有利于被聘者迅速展開工作。缺點(diǎn)是：可能導(dǎo)致組織部“近親繁殖”的現(xiàn)象發(fā)生。從部提升的人員往往喜歡模仿上級(jí)的管理法,不利于創(chuàng)新。可能會(huì)引起同事之間的矛盾。員工招聘的作用、程序與法：（1）制定并落實(shí)招聘計(jì)劃、（2）對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選、（3） 對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核、（4） 選定錄用員工、（5） 評(píng)價(jià)和反饋招聘效果員工的解聘的式：解雇、臨時(shí)解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作、提前退休。員工培訓(xùn)目標(biāo)：（1）補(bǔ)充知識(shí)、（2） 發(fā)展能力、（3） 轉(zhuǎn)變觀念、（4）交流信息。員工培訓(xùn)法：（1） 導(dǎo)入培訓(xùn)（2） 在職培訓(xùn)（3）離職培動(dòng)管理人員培訓(xùn)的法;（1）工作輪換。（2） 設(shè)置助理職務(wù)。（3） 臨時(shí)職務(wù)與彼得原理績效評(píng)估程序：（1） 確定特定的績效評(píng)估目標(biāo)。（2） 確定考評(píng)責(zé)任者。（3）評(píng)價(jià)業(yè)績。（4） 公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見。（5）根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績效評(píng)估結(jié)果備案?？冃гu(píng)估法：個(gè)人自我評(píng)價(jià)法小組評(píng)議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評(píng)估法、排列評(píng)估法、平行對(duì)比評(píng)估法。員工招聘的來源：（1）廣告應(yīng)聘者（2） 員工或關(guān)聯(lián)人員推薦（3） 職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)推薦（4）其他來源企業(yè)在招聘式時(shí)注意以下因素：（1）所需選聘人才的層次（2）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點(diǎn)（3）企業(yè)所處的發(fā)展階段（4）企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要績效評(píng)估的作用：（1）績效評(píng)估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)（2）績效評(píng)估為組織發(fā)展提供了重要的支持（3）績效評(píng)估為員工提供了一面有益的“鏡子”（4）績效評(píng)估為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)（5）績效評(píng)估為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)組織變革的動(dòng)因：外部環(huán)境因素a整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、b科技進(jìn)步的影響c資源變化的影響d競爭觀念的改變部環(huán)境因素a組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求b保障信息暢通的要求、c克服組織低效率的要求d快速?zèng)Q策的要求、e提高組織整體管理水平的要求組織變革的類型:戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革組織變革的目標(biāo):使組織更具環(huán)境適應(yīng)性、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。組織變革的容：（1）對(duì)人員的變革、（2）對(duì)結(jié)構(gòu)的變革、（3）對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革組織變革的過程（1）解凍階段，這是改革前的心理準(zhǔn)備階段（2）變革階段，這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段（3）再凍結(jié)階段，這是變革后的行為強(qiáng)化階段組織變革的程序（1） 通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。（2）分析變革因素，制訂改革案。（3）選擇正確的案，實(shí)施變革計(jì)劃。（4）評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。組織變革的阻力（1）個(gè)人阻力（包括：利益上的影響和心理上的影響）（2）團(tuán)體阻力（包括：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響和人際關(guān)系調(diào)整的影響）消除組織變革阻力的管理對(duì)策：（1）客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱（2）創(chuàng)新組織文化（3）創(chuàng)新策略法和手段沖突：是指組織部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作式、利益、性格、文化價(jià)值觀等面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。競爭是導(dǎo)致團(tuán)體部或團(tuán)體之間發(fā)生沖突的最直接因素。組織沖突的類型：（1）正式組織與非正式組織之間的沖突（2）直線與參謀之間的沖突（3）委員會(huì)成員之間的沖突組織沖突的管理對(duì)策（避免法）:（1）強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性（2）制定更高的行動(dòng)目標(biāo)（3）加強(qiáng)溝通（4）注意信息反饋組織文化的特征：（1）超個(gè)體的獨(dú)特性（2）相對(duì)穩(wěn)定性（3）融合繼承性（4）發(fā)展性組織文化的結(jié)構(gòu)：潛層次——是精神層、表層——是制度層、顯現(xiàn)層——是組織文化載體101.組織文化的容：（1）組織的價(jià)值觀、（2）組織精神、（3）倫理規(guī)組織文化的功能：（1）整合功能、（2）適應(yīng)功能、（3）導(dǎo)向功能組織文化的形成：（1）管理者的倡導(dǎo)（2）組織成員的接受為了達(dá)到組織設(shè)計(jì)的理想效果，組織設(shè)計(jì)者需要完成以下幾項(xiàng)工作：（1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)（2）部門設(shè)計(jì)（3）層級(jí)設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)的含義：領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的概念：就是影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務(wù)、達(dá)到組織目標(biāo)的能力。107.領(lǐng)導(dǎo)必須具備：（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者（2）領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量（3）領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)108.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源：（專懲法感獎(jiǎng)）法定性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力、感召性權(quán)力、專長性權(quán)力。109.領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮作用、協(xié)調(diào)作用、激勵(lì)作用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分的依據(jù)及其類型：(1)按領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力運(yùn)用式分類：集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者、式領(lǐng)導(dǎo)者(2)按創(chuàng)新式分類：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者、變革性領(lǐng)導(dǎo)者(3)按思維式分類：事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)特性論①有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有共同的特性：a努力進(jìn)取，渴望成功b有強(qiáng)烈的權(quán)力欲望c正直誠信，言行一致d充滿自信e追求知識(shí)和信息領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)行為論研究行為與績效的關(guān)系，以尋求最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。密執(zhí)安大學(xué)的研究:密執(zhí)安大學(xué)克特1947年發(fā)現(xiàn)兩種領(lǐng)導(dǎo)行為：工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為、員工導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)行為俄亥俄州立大學(xué)的研究俄亥俄州立大學(xué)弗萊西從兩個(gè)維度研究領(lǐng)導(dǎo)式：關(guān)懷維度、定規(guī)維度管理格論領(lǐng)導(dǎo)情景論:情景論認(rèn)為：不存在普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，應(yīng)隨所處的情景隨機(jī)應(yīng)變。有三種代表性的理論：菲德勒權(quán)變理論、路徑目標(biāo)理論、領(lǐng)導(dǎo)生命期理論。菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境因素綜合歸類為三個(gè)大的面：上下級(jí)關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力。路徑一目標(biāo)理論:路徑目標(biāo)理論是羅伯特一豪斯發(fā)展的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的上作主要是為下屬指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體一致豪斯把領(lǐng)導(dǎo)式分成4類：指示型(指導(dǎo)型丿領(lǐng)導(dǎo)式——領(lǐng)導(dǎo)者給予下屬具體指導(dǎo)，管理較較細(xì)。支持型領(lǐng)導(dǎo)式——領(lǐng)導(dǎo)者比較友善，關(guān)心下屬，注重上下級(jí)人際關(guān)系。參與型領(lǐng)導(dǎo)式——領(lǐng)導(dǎo)者邀請(qǐng)下屬參與進(jìn)來，共同協(xié)商做決策。成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)者給下屬設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的成就和目標(biāo)，激勵(lì)下屬，給以充分信任。豪斯認(rèn)為，要確定哪種領(lǐng)導(dǎo)式最有效，需要依據(jù)兩個(gè)變量：下屬的個(gè)性和環(huán)境因素。領(lǐng)導(dǎo)生命期理論美國赫塞和布蘭查德把下屬的成熟度(個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿)作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。該理論把領(lǐng)導(dǎo)式分成4類：a、指導(dǎo)型(高任務(wù)低關(guān)系)——領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎么做、以及時(shí)地做。（指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)式適合于下屬的低成熟度時(shí)一期）b、 推銷型（高任務(wù)高關(guān)系丿——領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)和支持。（隨著下屬逐步走向成熟，進(jìn)入選拔培養(yǎng)期）c、 參與型（低任務(wù)高關(guān)系丿——領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。（進(jìn)入激勵(lì)時(shí)期）d、 授權(quán)型（低任務(wù)低關(guān)系丿——領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)和支持。（下屬已經(jīng)到達(dá)高成熟度，下屬既有意愿也有能力完成任務(wù)）激勵(lì)：鼓勵(lì)人朝所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的過程。激勵(lì)力=效價(jià)X期望值（M=V*E）正強(qiáng)化：就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化：就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為消弱甚至消失，從而保證保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。激勵(lì)的需要理論：需要層次論、雙因素理論、成就需要論、X理論和丫理論馬斯洛的需要層次理論：生理需要安全需要社交的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要雙因素理論：（也叫保健—激勵(lì)理論）保健因素:是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、監(jiān)督、與監(jiān)督者的關(guān)系、工作條件、工資、個(gè)人生活、同事關(guān)系、地位、保障、與下屬的關(guān)系激勵(lì)因素:是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。激勵(lì)因素處理得好可以使人們產(chǎn)生滿意情緒，處理不當(dāng)也不會(huì)導(dǎo)致不滿。激勵(lì)因素包括：成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升、成長。成就需要論：成就是需要：是指渴望完成困難的工作，獲取比較高的成功標(biāo)準(zhǔn)，掌握復(fù)雜的技能，以及超過別人。依附的需要：是指渴望緊密的個(gè)人關(guān)系，回避沖突，建立親密的友誼。權(quán)力的需要：渴望影響他人或控制他人，為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的權(quán)威。X理論和Y理論由美國的麥格雷戈提出X理論（對(duì)人性的假設(shè)丿認(rèn)為：A員工天性好逸惡勞，只要可能，就會(huì)躲避工作；B以自我為中心，漠視組織要求；C員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；D不喜歡工作，要對(duì)他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使其實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。丫理論（對(duì)人性的假設(shè)丿認(rèn)為：A員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；B員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾；C一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；D絕大多數(shù)人具備作出正確決策的能力。激勵(lì)的過程理論：公平理論、期望理論、激勵(lì)的強(qiáng)化理論128.公平理論：（I丿橫向的，與其他人的報(bào)酬比較（2）縱向的，與員工自己的過去的報(bào)酬比較。期望理論由美國弗姆提出的，根據(jù)期望理論的研究，員工對(duì)待工作的態(tài)度依賴于對(duì)以下三種聯(lián)系的判斷：（I）努力與績效的聯(lián)系——即通過努力能否達(dá)到績效。（2）績效與獎(jiǎng)酬的聯(lián)系——即實(shí)現(xiàn)了績效后能否得到預(yù)期的獎(jiǎng)酬。（3）獎(jiǎng)酬與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系——即獲得的獎(jiǎng)酬在多大程度上能有助于實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)自己的需要期望理論的核心——是雙向期望，領(lǐng)導(dǎo)者期望員工的行為，員工期望領(lǐng)導(dǎo)者的獎(jiǎng)酬。激勵(lì)的強(qiáng)化理論由美國斯金納提出。激勵(lì)實(shí)務(wù)：傳統(tǒng)的常用的激勵(lì)式有4種：工作激勵(lì)、成果激勵(lì)、批評(píng)激勵(lì)、培訓(xùn)教育激勵(lì)。**20世紀(jì)90年代以來的新穎的激勵(lì)計(jì)劃：（I）薪酬管理、（2）員工持股計(jì)劃、（3）靈活的工作日程、（4）目標(biāo)管理。.團(tuán)隊(duì)溝通：是指組織中以工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)單位進(jìn)行信息交流和傳遞的式。134.溝通的作用:（1） 溝通是協(xié)調(diào)各個(gè)、各要素，使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑（2） 溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑（3） 溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁.溝通的類別:（1）按照行為主體來劃分:分為個(gè)體間溝通、群體間溝通（2） 按照所借助的中介或手段劃分：分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通、電子媒介溝通。（3） 按照組織系統(tǒng)分：正式溝通、非正式溝通（4） 按照向分：上行溝通、下行溝通、平行溝通（5） 按照是否反饋分類：單向溝通、雙向溝通（6） 按照功能劃分：工具式溝通、情感式溝通影響有效溝通的障礙包括：（技結(jié)個(gè)人）個(gè)人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素、技術(shù)因素結(jié)構(gòu)因素包括：地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模、空間約束.有效溝通的實(shí)現(xiàn)（克服溝通障礙）的準(zhǔn)則：明了溝通的重要性，正確對(duì)待溝通培養(yǎng)“聽“的藝術(shù)③創(chuàng)造相互信任有利于溝通的小環(huán)境縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性建立特別委員會(huì)，定期加強(qiáng)上下級(jí)的溝通組成非管理工作組加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流.沖突的原因：溝通差異結(jié)構(gòu)差異個(gè)體差異談判有兩種基本法：零和談判、雙贏談判。要實(shí)現(xiàn)有效的談判，一般要遵循如下的原則：理性分析談判的事件、理解你的談判對(duì)手、抱著誠意開始談判、堅(jiān)定與靈活相結(jié)合。優(yōu)秀管理者按以下式管理沖突：謹(jǐn)慎的選擇想處理的沖突仔細(xì)研究沖突雙的代表人物深入了解沖突的根源妥善的選擇處理法（處理法有：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作丿反饋控制:也稱事后控制或成果控制，是指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)?？刂频谋匾裕ㄗ饔茫海?） 環(huán)境的變化（2） 管理權(quán)力的分散。（3） 工作能力的差異。根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的法，將控制過程分類：（跟自程最丿程序控制跟蹤控制自適應(yīng)控制最佳控制根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的的不同，將控制分類：前饋控制同期控制反饋控制按組織系統(tǒng)分類：正式組織控制、非正式組織控制、自我控制**控制過程的主要環(huán)節(jié)及其工作容：（1）確立標(biāo)準(zhǔn)（確定控制對(duì)象、選擇控制的重點(diǎn)、制定標(biāo)準(zhǔn)的法）（2）衡量績效（通過衡量成績檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性、確定適宜的衡量頻度、建立信息反饋系統(tǒng)）（3）糾正偏差（找出偏差產(chǎn)生的主要原因、確定糾偏措施實(shí)施的對(duì)象、選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施）衡量績效通過衡量成績檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性確定適宜的衡量頻度建立信息反饋系統(tǒng)糾正偏差①找出偏差產(chǎn)生的主要原因②確定糾偏措施實(shí)施的對(duì)象選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施糾偏措施的選擇和實(shí)施過程中要注意的:a、 使糾偏案雙重優(yōu)化b、 充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響c、 注意消除人們對(duì)糾偏措施的疑慮。.有效控制的特征：（適適客彈）（1）適時(shí)控制（2）適度控制（3）客觀控制（4）彈性控制.恰到好處的控制要注意以下幾個(gè)面:①防止控制過多或控制不足處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制效益。預(yù)算的種類：（1）收入預(yù)算。（2）支出預(yù)算（3）現(xiàn)金預(yù)算（4）資金支出預(yù)算（5）資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算預(yù)算的作用及缺點(diǎn)：作用：大題重點(diǎn)（1） 由于預(yù)算的實(shí)質(zhì)是用統(tǒng)一的貨幣單位為企業(yè)各部門的各項(xiàng)活動(dòng)編制計(jì)劃，因此預(yù)算使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性，可以使管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況的變化向，和組織中的優(yōu)勢部門和問題部門，從而為協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)指明了向。（2） 通過為不同的職能部門和職能活動(dòng)編制預(yù)算，也為協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)提供了依據(jù)，更重要的是，預(yù)算的編制與執(zhí)行始終是與控制過程聯(lián)系在一起的，編制預(yù)算是為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。（3） 用數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)照企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際效果，大大便了控制過程中的績效衡量工作，也使之更加客觀可靠。（4）很容易測量出實(shí)際活動(dòng)對(duì)預(yù)期效果的偏離程度，從而為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ)缺點(diǎn)是：（l）只能幫助企業(yè)控制那些可以計(jì)量的、特別是可以用貨幣單位計(jì)量的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而不能促使企業(yè)對(duì)那些不能計(jì)量的企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善等予足夠的重視。（2）編制預(yù)算時(shí)通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會(huì)忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要，因此會(huì)導(dǎo)致這樣的錯(cuò)誤：上期有的而本期不需要的項(xiàng)目仍然沿用，而本期必需的上期沒有的項(xiàng)目會(huì)因缺乏先例而不能增設(shè)。（3）企業(yè)活動(dòng)的外部環(huán)境是不斷變化的，這些變化會(huì)改變企業(yè)獲取資源的支出或銷售產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的收入，從而使預(yù)算變得不和時(shí)宜。（4）預(yù)算，特別是項(xiàng)目預(yù)算或部門預(yù)算，不僅對(duì)有關(guān)負(fù)責(zé)人提出了希望他們實(shí)現(xiàn)