某公司崗位評估與薪酬管理培訓課程

第三篇崗位評估與薪酬管理

1Documentnumber工作分析崗位評估與薪酬體系2DocumentnumberA、工作分析3Documentnumber人是任何企業(yè)中最關鍵的資源，沒有了他/她，公司的財力、物力均不能得到最佳的發(fā)揮。Peoplearethekeyresourceinanyorganization.Withoutthemneitheritsphysicalresourcesnorthefinancialresourceswillbeusedtotheirbesteffect.

4Documentnumber職位說明書確定工作目標崗位評估績效考評薪酬政策培訓及人力資源開發(fā)人力資源管理模式招聘甄選5Documentnumber《崗位說明書》崗位基本信息總體工作目標聯(lián)絡關系工作性質及范圍崗位職責影響范圍組織結構圖任職條件6Documentnumber企業(yè)的要求共同的理解雙方同意的任務設定工作目標績效考核薪資及福利組織結構調整外部競爭組織結構組織戰(zhàn)略工作崗位溝通承諾激勵《崗位說明書》匹配性有效性崗位職責圖靜動7Documentnumber職位說明POSITIONCLARIFICATION目標確定OBJECTIVESETTING職位評估POSITIONEVALUATION績效考核PERFORMANCEREVIEW薪酬政策COMPENSATON人力資源開發(fā)PERSONDEVELOPMENTERSPONPSITIONOPERFORCAMNE3-P模型8Documentnumber人力資源管理的基本工具

ABasicToolofHumanResourcesManagement《崗位說明書》

責任分配

責任說明

目標確定

績效考核

職位評估

薪酬結構

職位要求

員工形象

}ORGANIZATION機構}TRAINING培訓PROMOTION晉升}REWARD獎勵RECRUITMENT招聘}PERFORMANCE績效管理MANAGEMENT9Documentnumber工作分析定義：工作分析是建立人力資源管理體系乃至企業(yè)宏觀管理體系的第一步工作，它明確了各個工作所需承擔的責任，以及技術的資歷要求，還有工作環(huán)境條件的考量，以便于進行客觀、公正、科學的管理。10Documentnumber工作分析工作分析需考慮的問題1、公司高層領導的理解和支持；2、各部門的參與合作；3、周密的工作計劃。11Documentnumber明確企業(yè)的組織機構-由董事會或領導班子確定過的。這一步跟崗位任職人無關，切忌不要產(chǎn)生人心的不穩(wěn)定。確定崗位分析項目小組成員：來自各個職能、有豐富的本公司工作經(jīng)驗、文化水平及溝通和文筆能力強、業(yè)務高手/班組長/主管/部門副經(jīng)理類人員最好、人事部主持項目小組。對項目小組成員進行崗位分析和《崗位說明書》撰寫的培訓。項目的實操：包括崗位分析問卷、面談、草擬《崗位說明書》、修改、最高管理層的確定。加強項目的宣傳、教育工作：如招貼畫、內部網(wǎng)、內部刊物、管理會議的傳達、宣傳手冊、員工輪訓等。項目操作步驟12Documentnumber如何撰寫《職位說明書》？HowtoWriteaJobDescription?

上級主管

崗位分析員

在職人員13Documentnumber任職者角度POSITIONHOLDERVIEWOFPOSITION管理者角度SUPERVISORVIEW

OFPOSITION可能的原因-對職位的理解

PositionClarificationCommitment14Documentnumber任職者角度POSITIONHOLDERVIEWOFPOSITION管理者角度SUPERVISORVIEW

OFPOSITION職位說明書的效果：

PositionClarificationCommitment一致的認同！15Documentnumber崗位分析三大原則1、分析，而不是列清單；

analysis,notlists2、分析工作，而不是在職人；

jobs,notpeople3、分析實際工作，而不是做主觀臆斷。

Facts,notjudgements16Documentnumber注意事項

Tips分析職位而不是分析個人

Analyzethepositionnottheperson重視職位的現(xiàn)狀

Currentsituationoftheposition最近的將來原則

Consideringthenearfuture澄清任職者和主管的角色

Roleclarificationbetweenincumbentandsupervisor

雙方同意

Agreementofbothparties17Documentnumber崗位觀察法工作日志法崗位分析問卷法崗位分析面談法崗位分析的方法18Documentnumber崗位分析面談

面談前 開始面談 收集職位信息，保持面談順利進行 結束面談 其它面談時應注意的問題19Documentnumber崗位分析面談的注意事項事先對崗位的充分了解從崗位的上級、同事、下級、甚至再上級；閱讀《崗位分析問卷》；根據(jù)上述兩點羅列面談時的問題清單；針對該崗位的工作，國家、地方有沒有相應的法規(guī)和質量要求，同行業(yè)有沒有可參照的崗位及其做法，公司有哪些規(guī)定；該崗位必須達成的結果，或各項職責應該達成的工作成品是什么？磨刀不誤砍柴功！20Documentnumber崗位分析面談的注意事項在一個崗位有多個任職人的情況下，有三種選擇辦法：先同該崗位的業(yè)務高手談，然后再同剛剛開始該崗位工作的新人面談；

或：只選擇“不高也不低”的任職人；必要情況下可選擇3至5個同級人員共同面談。避免因任職人工作水平不同21Documentnumber崗位分析面談的注意事項在面談時千萬不要被某個任職人所引導：始終圍繞著工作內容和工作成果“不懈地探問”；始終按“產(chǎn)出-投入”或稱“RI”模式為線路；面談時不要被任職人“由上級領導根據(jù)其特有能力所分配的工作內容”所左右；在自己的腦子里始終考慮“崗位名稱”、“總體工作目標”和“工作職責”之間的邏輯關系；在面談即將結束的時候問問自己能否胸有成竹地撰寫《崗位說明書》。22Documentnumber

職位說明書

JobDescriptions23Documentnumber撰寫《崗位說明書》的注意事項崗位基本信息總體工作目標聯(lián)絡關系工作性質及范圍崗位職責影響范圍組織結構圖任職條件24Documentnumber誰完成職位說明書？辦法一、被分析崗位的直接主管；辦法二、崗位分析專員。25Documentnumber職位概括職位名稱指公司內部的工作崗位頭銜.它應該能反映此職位的主要功能。如會計，銷售經(jīng)理。部門名稱指各部門，辦公室。例如，人事部、財務部、維修部，如果是分公司，請注明名稱后，再同時寫明部門名稱。分支部門指各職能，各大部門下屬的分支機構或部門。如果沒有，該欄目可以省略。26Documentnumber職位概括直接主管直接上級主管的工作頭銜.直接主管簽字和任職人簽字在職位說明書編制完成之后，或新的任職者就任之前，直接主管將說明書交給下屬，雙方簽字確認。職位說明書撰寫/修改人姓名職位說明書撰寫/修改日期27Documentnumber職位說明書

Supervisor直接主管Supervisor’sName主管姓名

Approvalby批準IDENTITY編號Department部門機構

Division

分支部門PositionTitle職位名稱Incumbent任職者Acceptedby同意人Writer/Reviewer撰寫人/修改人DateofIssue/Review

撰寫/修改日期28Documentnumber總體工作目標請使用一兩句簡捷概括的話，準確說明該崗位存在的原因是什么。通常情況下一兩句話就足以說明，除非該崗位是由一個任職人同時完成著兩個或更多的不同的工作。此部分的撰寫目的主要是從公司整體的角度看待該崗位的總體重要性，或者是該崗位對公司業(yè)務的獨特貢獻。通常以一個動詞開始總體工作目標的撰寫，如計劃，指導，監(jiān)督，協(xié)調等。29Documentnumber總體工作目標例如：銷售經(jīng)理計劃，組織并控制銷售的運作以完成銷售額，達成銷售利潤，同時降低銷售費用。干什么？計劃組織并控制影響什么？銷售的運作這樣做的目的？在降低銷售費用的同時，完成銷售額，達成銷售利潤。30Documentnumber職位說明書

PositionDescription目的（職位存在的理由，限制和目標)PURPOSE(Whythepositionexists,withinwhatlimitsandwithwhatobjectives)31Documentnumber目的(職位目標,限制和存在的理由)

Purpose…...Results結果MarketShare

市場份額Profit利潤Sales銷售Quantity數(shù)量Quality素質Service服務…...Policy政策Principles原理Guidelines準則Supervision日常監(jiān)督Organize組織Direct指導Recommend推薦Plan計劃Operate操作活動WithWhatObjectives目標?WithinWhichLimits限制?WhyDoesThePositionExit職位存在的理由?為了做什么在$32Documentnumber設這職位的目的為了領導和管理財務部在公司的一切運作限制范圍在總部的方針，合作伙伴要求，和政府規(guī)定下職位存在理由為公司的一切運作提供財務控制職位目的之寫法

(例子:財務部經(jīng)理)33Documentnumber“以何為目標WithWhatObjectives”市場Market業(yè)績Performance利潤Profitability效率Efficiency生產(chǎn)率Productivity質量Quality服務Service期限Deadlines安全Safety持續(xù)性

Continuity“有何限制WithinWhichLimits”法律Laws價值觀Values原則Principles政策Policies策略Strategies方針Guidelines模型Patterns方法Methods技術Techniques體系Systems作法Practices習慣Customs程序Procedures條件Conditions模式Models規(guī)定Rules常規(guī)Routines指示Instructions規(guī)則Regulations準則Criteria職位目標、限制的一些例子

ExamplesofthePositionFramework“Within”34Documentnumber匯報及聯(lián)絡關系下屬人數(shù)指可以支配和管理的人數(shù)。是直接管理和間接管理的全部員工數(shù)之和。內部關聯(lián)在完成工作時，該崗位會同公司內什么樣的主管上級/同部門同事/其它部門發(fā)生工作關系；也可以說是對該職位有或受該職位影響的單位或個體有哪些。外部關聯(lián)指因完成該崗位工作而必須發(fā)生聯(lián)系的所有公司以外的機構，包括供應商，客戶，上級單位，關系單位，政府機關等。35Documentnumber工作性質及范圍用一段或兩段話概括說明該職位的主要工作內容，以描繪該職位是如何融匯到企業(yè)當中。說明該職位在完成工作過程中主要需處理的問題和所面臨的挑戰(zhàn)，同時說明該崗位所能夠作出的決定或建議是什么。例如：

在完成工作過程中主要需處理的問題和所面臨的挑戰(zhàn)是什么？

其自行作出的決定是什么？

在工作中要向其上級主管作出的建議是什么？36Documentnumber主要工作職責

這一部分是職位說明書的核心部分。主要工作內容（按重要性順序排列）每個職位都有若干項職責，最多不超過10項，最少不能少于4項，一般為6至8項。每項職責都有一個概括，用幾個關鍵字來概括說明該項工作內容，然后再具體描述怎么干，有什么限制條件，所要達成什么結果。37Documentnumber職位說明書

PositionDescription責任范圍名稱優(yōu)先排列下定義為了什么效果，做什么衡量標準數(shù)量質量成本時間反應影響級別全部部分38Documentnumber為什么(目的)Why(Purpose)?

為了在時間、成本和質素上滿足使用者的要求Inordertosatisfyuserspecificationsintime,costandquality

作什么(活動)What(Activities)?辨別、選擇、面試、推薦、聘請identify,select,interview,recommendandhire

合格的人選suitablecandidates招聘

Recruitment39Documentnumber銷售

Sales為什么(目的)Why(Purpose)?

為了介紹產(chǎn)品和獲得銷售Inordertointroduceproductsandobtainsales

作什么(活動)What(Activities)?辨別、接觸和拜訪identify,contactandvisit潛在客戶prospectivecompanies40Documentnumber主要工作職責

例如：某行政助理的第4項工作是負責公司車輛管理，可以寫成：“4.車輛管理按照車輛管理規(guī)定，審批用車申請，監(jiān)督駕駛員按照規(guī)定保養(yǎng)與駕駛車輛，并進行日?？己??！?/p>

又例：財務部某職位，其第三項職責是：“3.流動資金管理.預測和估計債務人和債權人的短期和長期的資本需求，保持足夠的流動現(xiàn)金和獲得最高的回報?！?1Documentnumber主要工作職責

再例：人力資源部某經(jīng)理的職責之一是招聘員工，可以寫成：“1.招聘.辨別，選擇，面試，推薦，聘請合格的人選，在時間，成本和素質上滿足用人部門的要求。公式：用動詞表示反應或行動+行為對象+限制條件+要達到的結果+考核標準42Documentnumber如何證明優(yōu)異的工作成績？Howcanyouprovethatyouhaveachievedgoodresults?衡量

Measurement43Documentnumber考核標準衡量標準包括數(shù)量，費用，時限和質量四個方面的要求，如果能全部涵蓋最好，至少也要包括其中的一項：

數(shù)量：利潤率，產(chǎn)量，收入增長，增長率，市場占有率，顧客保有率，新顧客數(shù)，新產(chǎn)品比例，投資回報率，每股收益等等；

費用：單位成本，預算與實際之比，人工成本與銷售額之比等；

時限：按時交貨，投放市場時間，單位生產(chǎn)時間，回應客戶時間等；

質量：準確率（錯誤率，次品率），可靠性等。44Documentnumber量度的例子

ExamplesofmeasurementCost成本costperunit

每件成本價actualvsbudget實際對比預算Time

時間deadline限期timetomarket到達市場的時間unitsperman-hour個人出產(chǎn)額Quantity數(shù)量margin/profit邊緣、利潤output產(chǎn)量revenue

收入volume量Quality

素質accuracy準確性servicereliability可靠性Humanreaction人的反應complaints投訴compliments稱贊feedback反饋45Documentnumber注意要點

使用簡短而明確的詞語。如果可能，請使用只有一種含義的詞。

要注意語言的簡練和準確，具有概括性，不要寫成每日的工作流程。切忌寫成流水帳。

在描述時，要將具有相同特征的事項歸類，總結為一項工作。

避免使用不必要的詞語。46Documentnumber注意要點

盡量用通用語言以替代獨特名詞。

著重強調能帶來某一最終結果的行動。最好能便于衡量。

建議使用動詞詞組：主要活動帶來的最終結果。例如：“在計劃的費用內，領導，控制銷售活動以取得預期的銷售額?！?/p>

要包括應做的和希望它做的工作。

不要遷就現(xiàn)在的任職者。47Documentnumber影響范圍

描述該職位說明書范圍的有關數(shù)字。

以相關數(shù)字和/或事實說明該崗位會影響到的工作活動的范圍和程度。

該崗位直接或間接影響到的重要的數(shù)字。該數(shù)字可以年度/年度/月份/不固定期限為單位（視具體工作崗位及具體工作職責而定）。

非主管類及以上崗位，不寫影響范圍48Documentnumber影響范圍財務數(shù)字：預算（計劃/實際發(fā)生/未來預測），項目費用，銷售目標，營業(yè)額，工資總額，費用支出，客戶數(shù)目，定單數(shù)目，供貨商數(shù)目等。財務權限：指根據(jù)公司有關財務規(guī)章制度而賦予該崗位的最高財務批準權限。人員數(shù)量：（包括直接主管和間接主管的人數(shù)）49Documentnumber任職條件此部分羅列了任何任職人必須帶到崗位上的，必須符合的，基本的，最低的，必需的知識、能力等的要求。知能本崗位所必需的受教育程度，專業(yè)知識水平及工作經(jīng)驗等。例如：注冊會計師，質量審核員證書，高壓電工本，鍋爐工上崗證等。50Documentnumber任職條件專業(yè)技能為完成崗位工作，任職人所必備的技能，包括實用性的，功能性的和技術性的（例如：存檔，文字處理軟件應用，大客戶管理等）行為素質能力即任職人所必需的個人的，人際關系類的和/或管理素質及能力（例如：靈活性，承受壓力能力，說服力，團隊合作能力，計劃能力，激勵）。51Documentnumber職位說明書

PositionDescription 最低要求 理想要求

MINIMUMREQUIREMENT IDEALREQUIREMENTEducation教育Experience經(jīng)驗SpecificKnowledge特別知識Skills技能Behavior行為52Documentnumber撰寫《崗位說明書》的注意事項崗位基本信息總體工作目標聯(lián)絡關系工作性質及范圍崗位職責影響范圍組織結構圖任職條件為什么和結果？干什么？怎么干？53DocumentnumberB、崗位評估與薪酬體系54Documentnumber問題與困惑1、如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設計應如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致，以增強并促進員工核心專長與技能的培養(yǎng)？2、如何基于戰(zhàn)略構建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營銷、管理等）有何特點？3、薪酬的決定要素有哪些（市場、績效、職務價值、素質與能力）？薪酬決定的模式有哪些？其特點是什么？企業(yè)如何進行薪酬模式的選擇？4、如何確立富有競爭力的薪酬水平及結構？55Documentnumber5、如何通過有效的薪酬機制激勵企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪酬制？什么是股票期權？什么是MBO杠桿收購？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進行市場薪酬調查？7、如何處理當期收入與預期收入的矛盾？8、如何理解績效與薪酬的關系？如何建立績效與薪酬之間的動態(tài)調整關系？9、如何進行福利管理？企業(yè)福利的形式。10、如何評判企業(yè)薪酬的健康程度？56Documentnumber企業(yè)戰(zhàn)略目標與薪酬薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內部各類人員進行價值排序，激勵企業(yè)核心人才、關鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價值。薪酬的核心問題是：回報與激勵激勵：為公司創(chuàng)造價值的人（知識創(chuàng)新者與企業(yè)家）回報：為公司做出貢獻的人（一般員工）2：8規(guī)律：80%的人決定穩(wěn)定，20%的人決定未來57Documentnumber企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與薪酬基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結構策略）有利于開發(fā)員工的核心專長與技能（特別需要鼓勵的要素）。薪酬本質上是一種機制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的內在驅動要素。案例：亞馬遜書店

要雇擁某種物質的員工——有進取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設計能夠找到并留住這種人。其策略是相對較低的基本工資、沒有短期的激勵措施、但慷慨的股票期權計劃就構成了公司薪酬體系的主要特點。558Documentnumber薪酬的水平策略與結構策略水平策略：領先型策略（基于一流人才戰(zhàn)略）追蹤型策略（基于競爭對手）落后型策略（基于成本）結構策略：薪酬重心的傾斜內部的水平差距薪酬級別策略（寬、窄級別體系）個體與團隊薪酬策略薪酬決定模式當期收入與當期收入工資、獎金、福利的比例薪酬模式的統(tǒng)一性與差異性薪酬的支付59Documentnumber薪酬理念與策略——某企業(yè)的薪酬理念薪酬確定的法律依從（勞資關系的處理）。薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的員工。驅動企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻聰明才智，并確保他們能得到合理回報，而且這種回報要具有競爭性。制定適當?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到保護，雇員得到公平和一致的待遇。確保所有雇員對企業(yè)成功所作貢獻與他們所得到的報酬以及公司對他們的培訓和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。60Documentnumber薪酬與戰(zhàn)略的案例1995年深圳華為公司采取掠奪性的人才戰(zhàn)略，主要采取高于市場工資率的戰(zhàn)略來配合企業(yè)高速擴張戰(zhàn)略。5年后它的競爭對手感覺到了這個策略帶來的影響。2001年烽火通訊想趕上華為，稱為趕超戰(zhàn)略。要在工資上采取相應的做法。建龍的做法61DocumentnumberCisco公司的薪酬政策

Cisco的整體薪酬水平就象Cisco的成長速度一樣處于業(yè)界的領導地位。為保持領導地位，Cisco一年會做至少兩次薪酬調查，不斷更新。Cisco的工資水平是中上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。

62Documentnumber沃爾．瑪特公司的薪酬政策通過適用于一個與公司利潤增長相關的方式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃份額，員工離開公司可以取屬于自己的份額，或以現(xiàn)金方式、或股票方式。有一普通員工1981年他的利潤分享數(shù)額為8000美元，到1991年已達到22。8萬美元。他說：“如果你忠于這家公司你的忠誠所獲得的報酬將是驚人的?！?/p>

63Documentnumber薪酬的基本框架系統(tǒng)報酬基本薪酬獎金管理福利管理特殊人員薪酬薪酬與戰(zhàn)略薪酬調查職位評估收入結構個人獎勵計劃團體獎勵計劃組織獎勵計劃失業(yè)保險退休福利管理經(jīng)理人員福利管理銷售人員專業(yè)人員經(jīng)理人員薪酬計劃報酬結構報酬水平考核與報酬報酬計劃實施與管理戰(zhàn)略目標經(jīng)理人員的市場價格經(jīng)理人員的職位價值評估支付能力經(jīng)理人員的績效工資獎金：短期獎勵長期獎勵3.福利理解企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標確立考核指標體系確立考核指標值把kpis與報酬聯(lián)系起來溝通確定報酬支付方式，年薪制還是別的文件試行調整與完善64Documentnumber薪酬管理的三大部分基本薪酬：BasicSalary獎金：IncentivePay福利：Benefits

65Documentnumber企業(yè)薪酬管理需要解決的四個基本問題

為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）應該支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內容與形式）怎樣才能支付得起（人力成本）目的：第一，獎勵恰當?shù)娜藛T，堅定不移的向為公司創(chuàng)造傾斜第二，為恰當?shù)氖陋劤甑谌?，適當?shù)姆绞姜劤甑谒?，適應的水平獎酬66Documentnumber企業(yè)中的三種人投入<回報偷懶者奉獻者打工者投入=回報投入>回報67Documentnumber要使奉獻者得到合理回報使偷懶者變成打工者或逃離公司評價：使奉獻者不吃虧報酬：使奉獻者多拿打工者向奉獻者看齊偷懶奉獻打工逃離68Documentnumber分配不合理的結果偷懶奉獻打工使偷懶者變得越來越多奉獻者經(jīng)常吃虧由投入＞回報投入＝回報打工者向偷懶者看齊由投入＝回報投入＜回報無能者、懶惰者進入離開公司69Documentnumber建立分層分類的薪酬策略與管理體系1、人力資源管理的重心是對知識型員工的管理，而知識型員工內在需求的個性化及其需求結構的復雜性與混合性也對設計適于知識型員工的薪酬系統(tǒng)提出了新的要求。為人才提供個性化的服務：如何為特殊人才提供個性化的人力資源產(chǎn)品與服務，建立“員工即客戶”的理念？實施多元的價值分配形式包括機會（參與）、職權、工資、獎金、津貼、福利、股權、學習、信息分享、認可（榮譽）；2、不同類型不同層次的員工，其工作方式與工作成果的表現(xiàn)形式不同，決定了薪酬管理模式的不同。

70Documentnumber薪酬決定及其模式薪酬決定的要素是：市場責任（職務價值）素質與技能（行為）績效71Documentnumber為什么而付酬？

薪酬理念影響公司的長期展望和標準我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎嬃康慕Y果我們發(fā)展和回報未來的領導者并允許他們犯錯誤我們必須均衡的考慮結果－－我們即評價“什么”也評價“如何做到”績效責任依據(jù)職位價值支付技能與素質（行為）依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的技能與行為素質而支付市場依據(jù)實際貢獻支付市場薪酬調查績效評估職務價值評價素質能力評價依據(jù)市場價格、為相應的技能、知識和經(jīng)驗、貢獻而付酬72Documentnumber不同類型公司的報酬形式公司特征報酬要素功能型流程型時效型網(wǎng)絡型基本工資標準的職位等級，基本工資中可變動性一般較寬的工資帶基本可變動性較小非常寬的工資帶，基本工資中可變動性大一個工資帶，基本工資中可變動性大個人獎勵有限使用獎勵，年度支付較多使用獎勵，臨時性支付一般性使用獎勵，要項目成功后支付很少使用獎勵在投資取得成功時分亨團隊獎勵對預期的成功進行認可增益共亨，小組或團隊獎勵項目的效益共享投資效益共享功能型：強調個人、等級、秩序時效型：強調項目，小組作用流程型：強調團隊和客戶服務網(wǎng)絡型：風險回報，認可個性73Documentnumber工作文化與報酬體系設計：功能型針對待定的職位來確定其薪酬市場績效職位行為經(jīng)分析得出能直接導致特定職位成功的因素由職位評估要素確定并基于嚴格的標桿得出明確的職位等級劃分基于“目標管理”績效評價系統(tǒng)與成功計劃標準相結合74Documentnumber工作文化與報酬體系設計：時效型與吸引關鍵人才相應的較高薪酬，通過導致個性化薪酬包“招聘武器”市場績效職位行為與成就導向相關聯(lián)的核心素質著重于產(chǎn)出由在項目上管理中的角色與范圍來決定－－情景化根據(jù)項目結果和階段目標計劃而決定的大浮動的薪酬包75Documentnumber工作文化與報酬設計：流程型與在角色族中寬帶級別相聯(lián)系靈活的工資范圍在角色族中的等級所確定的素質，基于對貢獻和價值觀認可的寬帶評價，尤其強調客戶導向團隊合作和職業(yè)發(fā)展基于在職位大小和素質標準綜合確定的兩步或更多步的認知層級的寬的薪酬帶基于行為標準和團隊目標的平衡可變性大的獎金市場行為績效職位76Documentnumber工作文化與報酬體系設計：網(wǎng)絡型通過內部和外部的合伙人合作者和服務協(xié)議的具體磋商來確定市場績效職位行為在組織內部以公平性來確定與長期結果相連的股票價格市值、每股收益高個人影響力側重于知識的“所有者”或智力資本的制造者77Documentnumber薪酬回報與工作文化組織團隊個人績效評估職位角色個人功能型流程型網(wǎng)絡型時效型78Documentnumber在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側重點有所不同?；谑袌鰞r值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工）基本技術：薪酬市場調查與工資談判基于職務價值的薪酬模式（管理及其他）基本技術：職務價值評價基于素質與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家）基于績效的薪酬模式（銷售、計件員工、經(jīng)營者）訣竅：一般員工本地化、關鍵人才市場化。79Documentnumber如何進行市場薪資調查決策1：選擇與市場進行比較分析的關鍵工作與基準工作：確認關鍵工作，從外部市場調查中獲取這些關鍵工作的工資調查信息。為什么采用關鍵工作，而不是將組織種所有的工作都作為工資調查的對象？因為，一些工作是組織所獨有的，要得到這些工作的市場工資數(shù)據(jù)是不可能的。即使你能獲得組織中所有工作的市場工資數(shù)據(jù)，但它也可能成本太高，而沒有必要。應該選取多少個關鍵工作呢？沒有一個最好的數(shù)目。但是，根據(jù)專家建議，選取25——30%的工作作為關鍵工作比較合適。80Documentnumber決策2：誰來做薪酬調查自己開展工資調查委托第三方收集數(shù)據(jù)購買工資調查數(shù)據(jù)決策3：薪酬調查的信息來源同行業(yè)中的公司雇傭類似技能員工的組織不同大小的公司要進行平衡，但不包括過小的公司雇員喜歡變換工作的區(qū)域內的雇主81Documentnumber決策4：薪酬調查的內容組織特征（最小、最大和中點工資、這一工資范圍的平均工資、范圍內的工資分布）工作特征福利（帶薪酬休假、保險和保健方案、養(yǎng)老金、補貼和其他福利計劃）管理實踐決策5：用薪酬調查的數(shù)據(jù)勾畫出市場工資率曲線82Documentnumber前提：進行工作分析

目的：獲取開展職務評價所必須的準確而完整的信息信息內容：工作職責與任務；完成工作所必須的知識、技能和能力；工作背景信息（工作條件、組織匯報關系等）注意事項：注重信息的準確性工作評論所需信息通常來源于任職者的自我陳述，因此，有經(jīng)驗的工作分析員應事后與來自任職者的上級的信息進行確認。

83Documentnumber選擇適合的薪酬體系

根據(jù)以上討論的綜合因素,選擇適合企業(yè)學制的薪酬體系。

1）年資工資制：以員工的年齡、服務年限、能力為薪酬建立標準。側重生活保障；提倡對企業(yè)的忠誠。如：日本企業(yè)。2）職務工資制：以崗位的重要性作為薪酬水平的依據(jù)。工作評價的結果決定不同崗位的工資差別。

3）職能工資制:比職務工資制更注重職務執(zhí)行能力在薪酬獲得中的重要作用。

84Documentnumber?相對于更多起保健作用的全面薪酬體系，職業(yè)發(fā)展體系更能發(fā)揮激勵作用。但很多企業(yè)并沒有充分利用這一激勵工具。?5-12職業(yè)等級體系模型的一個重要假設是：在一個競爭性的環(huán)境里，每個人應從事能充分發(fā)揮其比較優(yōu)勢的工作。這樣，人員使用效率會大大提高，但在公平性上會受到一定挑戰(zhàn)。?對于規(guī)模較大、發(fā)展速度較為穩(wěn)定的企業(yè)，建立以職業(yè)等級體系為基礎的職業(yè)發(fā)展體系是個必然選擇。5-12職業(yè)等級體系模型可以有多種變形，以適應不同企業(yè)、不同發(fā)展階段的不同需求。?以職業(yè)等級為基礎的職業(yè)發(fā)展及全面薪酬體系可以解決一崗位為基礎的職業(yè)發(fā)展及全面薪酬體系所產(chǎn)生的很多難題。“5-12職業(yè)等級體系”模型：職業(yè)等級體系是職業(yè)發(fā)展體系、全面薪酬體系的重要基礎職業(yè)等級121110654321與軍銜類比帥將尉士/兵校987技術序列技術10技術9技術8技術7技術6技術5技術4名稱總XX師副總XX師高級XX師主任XX師XX師助理XX師XX員專業(yè)序列專業(yè)8專業(yè)7專業(yè)6專業(yè)5專業(yè)4專業(yè)3專業(yè)2名稱領域專家高級專員中級專員初級專員高級文員中級文員初級文員操作序列操作7操作6操作5操作4操作3操作2操作1名稱高級技師中級技師初級技師高級技工中級技工初級技工輔助員管理序列管理12管理11管理10管理9管理8管理7管理6職能首席執(zhí)行官/總裁高級副總裁副總裁總監(jiān)高級經(jīng)理經(jīng)理主管全面高級總經(jīng)理中級總經(jīng)理初級總經(jīng)理名稱85Documentnumber

薪酬制定的步驟薪資設計薪資政策崗位設計薪資調查崗位評估崗位分析86DocumentnumberHAY體系

HAY方法要求使用者對所有崗位進行描述、評估、歸類，然后劃分級別。公司采用Hay體系的點數(shù)評估系統(tǒng)，明確各個崗位之間的差別，確定崗位相互之間的重要性，并與公司的薪點制薪酬改革相結合。目前全球大約有9000家公司使用HAY方法。如，花旗銀行，HP，SIA。案例87Documentnumber崗位評估的依據(jù)六要素知識與技能影響/責任解決問題/制定決策行動自由度溝通技能工作條件

88Documentnumber第一步崗位分析（一一面談法）組成崗位分析小組采取一一崗位面談方法記錄描述崗位相關信息撰寫職位說明書89Documentnumber第二步進行崗位評估（一）組成評估委員會集團評估委員會高層評估委員會中層評估委員會行政中層評估委員會商務中層評估委員會基層評估委員會90Documentnumber各崗位評估委員會職責（示意圖）崗位評估集團評估委員會公司高層崗位公司高層評委會分公司中層崗位行政中層崗位銷售中層崗位公司中層評委會各行政中層評委會各銷售中層評委會行政所有干部崗位銷售所有干部崗位公司基層評委會所有一般員工崗位負責評估負責評估負責評估負責評估負責評估分為91Documentnumber第二步進行崗位評估匯總審核薪點高層薪點中層薪點處室薪點員工薪點（二）分層進行崗位評估集團評估委員會公司高層評委會公司中層評委會公司基層評委會處室中層評委會分廠中層評委會段長薪點劃分薪級薪等交高層綜合審定92Documentnumber第三步劃分薪級薪等（一）根據(jù)薪點初步劃分薪級和薪等93Documentnumber第三步劃分薪級薪等（二）根據(jù)各薪級中位點上下浮動一定百分點，作為薪級的上限和下限94Documentnumber薪級薪等︵

示意圖︶10等6等5等4等7等2等8等7等9等8等3等1等3等9等10等6等1等2等7等4等5等4等5等5等10等1等2等9等8等3等一級二級三級95Documentnumber薪資曲線（示意圖）

薪資曲線由低薪級到高薪級逐漸拉大差距（從薪資曲線來看，前面平緩，后面陡直96Documentnumber附表：職級與職等97Documentnumber98Documentnumber99Documentnumber附表四：

職等、職級與職務對照表工勤人員職級30013502初級文秘(行政)初級業(yè)務員初級技術員390344044044905中級文秘(行政)中級業(yè)務員中級技術員初級培訓專員530658058076308中級文秘(行政)高級業(yè)務員高級技術員中級培訓專員67097207201077011高級文秘(行政)銷售工程師工程師會計師經(jīng)濟師高級培訓專員初級主管810128608601391014高級文秘(行政)高級工程師高級會計師高級經(jīng)濟師高級培訓專員中級主管950151000100016106017高級工程師高級會計師高級經(jīng)濟師高級主管1100181160116019121020高級主管1260211330133022139023144024150025八職等七職等六職等五職等四職等三職等二職等一職等職

等1．001．001．001．001．001．001．001．00薪資調整系數(shù)100Documentnumber等級薪酬體系101Documentnumber案例：原管理層收入曲線102Documentnumber原員工收入曲線020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160