企業(yè)集團資金管理問題對策

企業(yè)集團資金管理問題對策隨著近些年我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)集團在社會中的地位不斷上升，但是從現(xiàn)階段我國各大企業(yè)集團的發(fā)展現(xiàn)狀可以看出，部分國有企業(yè)仍然將追求經(jīng)濟利益作為核心目標，投入大量人力、物力、財力，在一定程度上對我國企業(yè)集團的長效健康發(fā)展造成了阻礙。如何利用多維化的手段彌補現(xiàn)階段企業(yè)集團資金管理方面存在的一系列不足，也成為現(xiàn)階段相關(guān)領(lǐng)域工作人員最值得思考的問題。一、企業(yè)集團資金管理的概述資金管理工作在某種程度上是指對企業(yè)集團資金、管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營等實施管理，其能夠在一定程度上降低企業(yè)集團在成長過程中所面臨的各類經(jīng)營風(fēng)險。一般來說，企業(yè)集團在經(jīng)營各個環(huán)節(jié)會遇到各種形式的困難，在運行得比較平穩(wěn)情況下，很容易受到客戶、公司管理能力、公司內(nèi)部管理制度等諸多因素的共同影響，造成突發(fā)性的損失。在企業(yè)的資金管理活動中，相關(guān)人員可能會提前發(fā)現(xiàn)存在的風(fēng)險，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團在運作過程中出現(xiàn)的各類危機，建立合理的管理制度，以盡可能減少損失，從而助力企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展。二、企業(yè)集團資金管理的必要性（一）資金管理是財務(wù)管理工作的中心環(huán)節(jié)經(jīng)濟效益是企業(yè)集團生存、盈利與發(fā)展的前提。為了確保這一前提條件，企業(yè)集團必須重視并加強財務(wù)管理工作，而資金管理又是財務(wù)管理工作的中心環(huán)節(jié)，因此，資金管理必然受到企業(yè)集團的高度關(guān)注。在企業(yè)集團的經(jīng)營管理中，資金始終是一種需要高度重視的、具有流動性的財富，所以，資金管理工作是企業(yè)集團財務(wù)管理工作的中心。（二）資金管理是實現(xiàn)資源整合的必然要求企業(yè)集團的經(jīng)營過程在一定程度上指的就是企業(yè)集團的資金活動軌跡。而資金管理工作能夠?qū)ζ髽I(yè)集團內(nèi)部的各項經(jīng)濟活動數(shù)據(jù)進行有效的深度整合分析，明確資源使用的實際情況，并在此基礎(chǔ)上提高資源整合與配置的能力，幫助企業(yè)降低運營成本，減輕資金負擔(dān)，提高企業(yè)資源使用效率。（三）資金管理是提高經(jīng)濟效益的必由之路由于企業(yè)集團下設(shè)的分公司數(shù)量較多，并且通常是跨地域運營，各地區(qū)的發(fā)展理念、發(fā)展要求以及營商環(huán)境等不盡相同，資金管理工作難度很大。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟社會的發(fā)展，在企業(yè)集團日常管理工作中產(chǎn)生的資金數(shù)據(jù)信息也愈來愈多，傳統(tǒng)管理手段已經(jīng)無法滿足企業(yè)集團的經(jīng)濟發(fā)展需求甚至在一定程度上阻礙了經(jīng)濟效益的提升。在這種情形下，企業(yè)集團對資金實施科學(xué)高效的管理，是其提高經(jīng)濟效益的必由之路，也是現(xiàn)代企業(yè)集團發(fā)展到一定階段后的客觀要求和必然選擇。三、企業(yè)集團資金管理存在的問題（一）企業(yè)資金管理意識不強在傳統(tǒng)的企業(yè)集團經(jīng)營模式中，管理層的資金管理意識比較薄弱，使得企業(yè)的資金管理工作呈現(xiàn)出滯后性特點。首先，傳統(tǒng)的企業(yè)集團更加重視業(yè)績與利潤，管理層通常會忽視資金管理工作，認為資金管理在企業(yè)集團中并不重要。出現(xiàn)這種情況的主要原因就在于企業(yè)集團管理人員對資金管理內(nèi)涵的理解程度不夠，不了解加強資金管理的重要性。其次，部分企業(yè)集團并未立足于長期發(fā)展的視角看待資金管理工作，只能關(guān)注到近期的利潤，視野不夠?qū)拸V，導(dǎo)致企業(yè)集團的資金管理質(zhì)量較低。（二）資金管理能力過于分散相關(guān)數(shù)據(jù)報告調(diào)查結(jié)果顯示，現(xiàn)階段導(dǎo)致我國企業(yè)集團資金管理水平止步不前的另一個根本原因就是資金管理能力過于分散，未能形成合力，即在實際的資金管理過程中沒有對企業(yè)集團內(nèi)部的各項資金數(shù)據(jù)信息進行集中管理，造成各個部門無法達到深度溝通交流的目標，更不能為企業(yè)集團制定發(fā)展戰(zhàn)略提供有效支持。（三）資金管理模式相對落后在社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的過程中，企業(yè)集團的經(jīng)營模式和管理模式也在不斷優(yōu)化創(chuàng)新。但在實際的資金管理中，大部分企業(yè)集團仍然沿用傳統(tǒng)的管理模式，未能結(jié)合時代發(fā)展和企業(yè)實際對資金管理模式進行更新，資金管理體系也較為落后，使得資金管理工作無法為企業(yè)集團的建設(shè)發(fā)展提供有效的保障。在這種落后的管理模式下，企業(yè)集團在面對突發(fā)狀況時無法及時整合自身資源，從而制約了企業(yè)集團的發(fā)展進程，影響了企業(yè)集團綜合能力的提升。（四）資源整合系統(tǒng)建設(shè)滯后企業(yè)集團內(nèi)部資金管理的有效推進，需要借助計算機技術(shù)和完善的信息化管理體系進行全方位、全過程、全要素的信息化控制與管理，但顯然許多企業(yè)集團短期內(nèi)無法滿足這一條件。部分企業(yè)集團并未通過先進的信息系統(tǒng)進行資源整合，系統(tǒng)中缺乏資源管理模塊，導(dǎo)致企業(yè)集團的資源浪費問題較為嚴重。如果一個企業(yè)集團的管理整合功能達不到要求，不論是企業(yè)集團與下屬分子公司之間，還是企業(yè)集團資金管理部門與其他業(yè)務(wù)管理部門之間，都不可能實現(xiàn)真正意義上的資源整合。（五）風(fēng)險防控能力亟待提升隨著我國對外開放的深化，大量的國外企業(yè)集團涌入國內(nèi)市場，在各個方面為普通人提供了便利，但是卻給國內(nèi)的企業(yè)集團帶來了較大的發(fā)展壓力，尤其是國際金融逐步進入國內(nèi)市場進行投資，使國內(nèi)企業(yè)集團的投資活動受到影響。雖然我國對貨幣政策與稅法進行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但是隨著世界經(jīng)濟融合趨勢的不斷加強，企業(yè)集團面臨的風(fēng)險愈發(fā)嚴重。另外，部分企業(yè)集團的資金風(fēng)險管理依然依賴傳統(tǒng)的管理模式，缺乏有效的抗風(fēng)險措施，導(dǎo)致資金管理風(fēng)險較為嚴重，甚至?xí)蛊髽I(yè)集團面臨更嚴重的經(jīng)濟沖擊。（六）企業(yè)資金有效利用率低相關(guān)數(shù)據(jù)報告調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段我國部分企業(yè)集團在資金利用方面還存在一系列有待整改的問題。例如，由于受到企業(yè)集團內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)的影響，資金無法最大程度上發(fā)揮其自身價值，常常出現(xiàn)資金浪費的現(xiàn)象。還有部分企業(yè)集團的主體資金占比過大，也未能根據(jù)企業(yè)集團的實際發(fā)展情況制定較為完善的監(jiān)管制度，這就使得資金無法得到有效利用。四、解決企業(yè)集團資金管理問題的舉措（一）創(chuàng)新科學(xué)管理模式首先，創(chuàng)新企業(yè)的融資渠道。企業(yè)集團可向投資型產(chǎn)業(yè)進軍，如企業(yè)債券、短期融資券、資產(chǎn)證券化等，通過債券形式引入資金；也可以通過招商引資、承包項目等方式進行融資，招徠合作伙伴。其次，創(chuàng)新企業(yè)集團的營運資金管理模式。企業(yè)集團管理層應(yīng)持續(xù)深化營運資金的創(chuàng)新管理意識，對合同簽訂、材料采購、標書編制等環(huán)節(jié)進行全方位的資金監(jiān)管。同時，還應(yīng)加大對應(yīng)收賬款的催繳力度，降低預(yù)付賬款金額，避免“未運營，先占用資金”的情況發(fā)生。再次，創(chuàng)新企業(yè)集團的投資模式。企業(yè)集團可嘗試投資新興產(chǎn)業(yè)，尤其是政府和社會資本合作項目，在投資期間合理把控風(fēng)險。最后，企業(yè)集團還可以投資企業(yè)集團相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈，將初創(chuàng)型產(chǎn)業(yè)納入自身的生態(tài)圈，擴大企業(yè)集團規(guī)模，實現(xiàn)多元化發(fā)展。此外，企業(yè)集團可以向海外拓展業(yè)務(wù)，促使海外產(chǎn)業(yè)與企業(yè)集團融合，形成創(chuàng)新型的投資模式。（二）推行資金集中管理模式采用資金集中管理模式，能實現(xiàn)對企業(yè)集團資金的統(tǒng)一調(diào)度，保證資金監(jiān)管的全面化，實現(xiàn)資金最優(yōu)化配置。推行資金集中管理模式需要做好以下工作。第一，構(gòu)建完整的授權(quán)管理體系，企業(yè)集團所有重大事項，如人事任免、資金安排、決策事項等都要納入資金授權(quán)管理體系。授權(quán)管理體系可直接監(jiān)管子公司經(jīng)營狀況，根據(jù)經(jīng)營情況及時調(diào)整限額，有效規(guī)避子公司的經(jīng)營風(fēng)險，防止資金過度流失。第二，規(guī)范化管理銀行賬戶。企業(yè)集團要針對不同項目，開立單獨的銀行賬戶，定期審查賬戶狀態(tài)，及時注銷長期“待機”的賬戶，避免“久懸賬戶”“亂開戶”“多開戶”的現(xiàn)象。第三，企業(yè)集團內(nèi)部啟動全面預(yù)算管理方案，合理規(guī)劃資金的使用，同步進行月度、季度滾動式資金預(yù)算，及時調(diào)整不合理的預(yù)算方案，提高企業(yè)集團資金使用效率。第四，構(gòu)建系統(tǒng)化的資金監(jiān)管體系，持續(xù)監(jiān)測企業(yè)集團內(nèi)部資金流動。若企業(yè)集團下屬有子公司，可據(jù)此設(shè)置二級結(jié)算中心，實現(xiàn)對企業(yè)集團資金的高效監(jiān)管。（三）完善更新信息系統(tǒng)信息化管理是企業(yè)集團資金管理的大趨勢，企業(yè)集團要構(gòu)建完整的信息化管理系統(tǒng)，借助云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)，實現(xiàn)對資金的全方位監(jiān)控。資金管理過程中，可從以下幾個方面完善和更新信息系統(tǒng)。首先，構(gòu)建信息化的財務(wù)管理系統(tǒng)，讓硬件架構(gòu)與軟件填充相協(xié)調(diào)，形成財務(wù)集中管理的信息技術(shù)結(jié)構(gòu)。硬件方面，技術(shù)人員要采用瀏覽器和服務(wù)器架構(gòu)模式（b/s架構(gòu)），使數(shù)據(jù)庫、服務(wù)器相互分離，從而通過高速物理連接實現(xiàn)遠程點對點通信，保證操作端支持財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入、查詢數(shù)據(jù)等功能，所有操作過程均通過ddn專線直接訪問服務(wù)器，數(shù)據(jù)全部保存在總數(shù)據(jù)庫中。軟件方面，技術(shù)人員要注重自動記賬、業(yè)務(wù)存儲、信息收集等多個自動化子模塊的搭建，認真分析不同人員的管理需求，并以此為基礎(chǔ)認真研發(fā)自動生成財務(wù)報告、實時信息共享、在線多人辦公等功能。其次，打破業(yè)財壁障，構(gòu)建一體化業(yè)財共享溝通平臺。企業(yè)集團要安排技術(shù)人員學(xué)習(xí)各種溝通平臺建設(shè)的知識，組織技術(shù)小組與業(yè)財人員進行交流，讓技術(shù)人員了解業(yè)財人員對于共享溝通平臺的具體要求。業(yè)務(wù)部與財務(wù)部上傳各種信息，由技術(shù)部門匯總，構(gòu)建成信息庫，并將其嵌入共享平臺。（四）建立預(yù)算機制，提高資金利用效率第一，分級編制預(yù)算，歸口編報。預(yù)算部門首先要將預(yù)算目標逐級分解，下放到企業(yè)集團各個部門，各部門根據(jù)自身的資金支出情況，合理編制預(yù)算報表。然后預(yù)算部門集中匯總各部門的預(yù)算報表，經(jīng)過“歸口編報”后，使預(yù)算報表系統(tǒng)化。各部門嚴格執(zhí)行預(yù)算報表任務(wù)，每月末統(tǒng)計資金收支狀況，分析是否需要追加資金并將分析結(jié)果統(tǒng)一匯報到企業(yè)結(jié)算中心。之后預(yù)算部門根據(jù)各部門匯報情況，實時調(diào)整對應(yīng)的預(yù)算計劃，提高資金使用效率，同時保證資金預(yù)算編制的規(guī)范性。第二，集中審核，跟蹤監(jiān)控。預(yù)算編制分為事前計劃、事中控制及事后考核。在事前計劃階段，預(yù)算人員需要深入各個部門進行調(diào)查，核查部門的資金需求情況，了解該段時間內(nèi)企業(yè)集團的資金流向，從而合理規(guī)劃預(yù)算；預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算部門需要實時監(jiān)測預(yù)算執(zhí)行完成度，發(fā)現(xiàn)不合理的預(yù)算執(zhí)行活動時立即反饋給上級部門，上級部門審批通過后調(diào)整預(yù)算，消除赤字預(yù)算；事后要做好預(yù)算總結(jié)工作，認真分析預(yù)算計劃和執(zhí)行中存在的漏洞，在下次預(yù)算編制過程中彌補漏洞，持續(xù)優(yōu)化改進預(yù)算編制，提高資金使用效率。此外，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行率較差時，需要系統(tǒng)性分析原因，從根源上解決問題。（五）加強審計，健全風(fēng)險防御機制為實現(xiàn)企業(yè)集團的長效發(fā)展