企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃

公司目的規(guī)劃：【如何制訂目的規(guī)劃】：做目的框架、方向指南（利潤、管理成熟度）；梳理上一年考核指標(biāo)；將考核指標(biāo)轉(zhuǎn)換成部門指標(biāo)；制訂《目的責(zé)任書》；制作利潤核算賬公式；策劃薪酬構(gòu)造，并進(jìn)行目的測算；制訂對賭、PK、沖刺、降級等原則的制訂；與有關(guān)人員談判，確認(rèn)指標(biāo)；擬定逼訓(xùn)表，并實(shí)施培訓(xùn)；訂立《目的責(zé)任書》。公司操盤手，是通過目的來將大家的資源匯聚到一起，因此公司家談抱負(fù)、總經(jīng)理談目的、基層管理人員談任務(wù)。其中，目的規(guī)劃是將人力資源聚合在一起的唯一理由，因此目的不在、人即分散。因此，一種優(yōu)秀的公司老總，在選項(xiàng)目、選人才時(shí)，不停的強(qiáng)化自己的抱負(fù)與目的，將抱負(fù)進(jìn)行清晰化，這是形成領(lǐng)導(dǎo)力的第一種重要知識體系。【制訂目的常犯的錯誤】只有銷售目的、無利潤目的；改善：利潤與管理成熟度，雙重目的銷售目的沒有測算與競爭對手分析，只憑感覺改善：正推法與反推法，根據(jù)行情進(jìn)行測算公司投資沒有需求分析，而是不停加大對固定資產(chǎn)投資造成債務(wù)纏身；改善：需求分析、財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)度分析、人才實(shí)現(xiàn)度分析投資沒有通過研發(fā)流程，而是基于老板判斷改善：全部投資均需有五個文獻(xiàn)——基于需求的商業(yè)報(bào)告、業(yè)務(wù)計(jì)劃書、人力資源實(shí)現(xiàn)報(bào)告、財(cái)務(wù)投資報(bào)告、項(xiàng)目投資分析。沒有流程建設(shè)指標(biāo)改善：最少需要的三個流程——業(yè)務(wù)流程（OPP或解決方案流程）、供應(yīng)流程（ISC）、研發(fā)流程（IPD）（備注：英文注釋上網(wǎng)搜索）不關(guān)注員工流程能力，只關(guān)注忠誠度西方人與東方人的人力資源特質(zhì)不同：從小學(xué)教育開始，東方人的三大行為造成缺少團(tuán)體能力——A）全部作業(yè)由個人獨(dú)立完畢（造成團(tuán)體配合力差）；B）有抄文字與背書習(xí)慣（造成漸進(jìn)式創(chuàng)新能力弱）；C）生存環(huán)境復(fù)雜造成很難做到表里如一。東方人的優(yōu)點(diǎn)有——勤奮；執(zhí)行力強(qiáng)；相對節(jié)儉。公司老板需提高低列能力，涉及：A）文化策動能力（老板要學(xué)會寫文章）；B）動員能力（當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人行為無效時(shí)，要運(yùn)用革命、動員、運(yùn)動、階段性目的等活動達(dá)成公司經(jīng)營）；C）影響力（抱負(fù)、權(quán)威、分派）。吸引高級人才的談判核心在于過往的經(jīng)驗(yàn)，而非公司目的的實(shí)現(xiàn)。改善：吸引人才，一定是為了匹配公司目的。人力資源的精髓時(shí)間，只有，永遠(yuǎn)沒有一輩子合作的團(tuán)體。隨著時(shí)間增加，人會受到婚姻、兒女、體能、健康、消費(fèi)觀、價(jià)值觀影響造成業(yè)績下降，是必然趨勢。因此，象Intel公司任免人員，普通只簽合同。后，成果有三：教練、股東、離職。而這中，培訓(xùn)時(shí)間有二年、適崗到晉升時(shí)間有四年、真正使用時(shí)間只有八年。中國公司老板往往由于面子、情感等因素，寧愿留下效率低的能力，也不樂意使用效率高的潛力型人才。例，華為公司發(fā)展歷程第一階段：虧損，第一項(xiàng)改革為股權(quán)改革，將個人股份通過小濕股轉(zhuǎn)讓給核心人員，出讓70%以上股權(quán)，從而調(diào)動了員工潛力，又通過低價(jià)、品質(zhì)、服務(wù)此六字真經(jīng)銷售有關(guān)設(shè)備，從而實(shí)現(xiàn)盈利；（30%公司適合股權(quán)改革，但大部分公司不適合）銷售額突破40億時(shí)，建立了銷售流程、問題解決流程、華為基本法，即基礎(chǔ)制度層面建設(shè)；銷售額突破100億時(shí)，深度進(jìn)行戰(zhàn)略思考，尋找世界級優(yōu)秀咨詢公司。選擇對象有：以德國為首的制造業(yè)（西門子）、以日本為代表的精益制造（松下、豐田）、以美國為代表的研發(fā)流程。最后選擇了IBM的IPD技術(shù)。IPD——集成產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)。全世界的研發(fā)系統(tǒng)共分四類：IBM的IPD技術(shù)（建議學(xué)習(xí)）；SAP的IPD技術(shù)；西門子及德國工業(yè)集成的制造技術(shù)；蘋果的ANNP技術(shù)。銷售額突破400億時(shí)，華為引進(jìn)任職資格系統(tǒng)（共三次，英國國家任職系統(tǒng)——>中國公司——>美國Hays公司）、流程管理系統(tǒng)、信息化系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)，并優(yōu)化了IPD系統(tǒng)。銷售額突破億時(shí)，華為重新優(yōu)化任職資格系統(tǒng)、戰(zhàn)略系統(tǒng)、VI系統(tǒng)、信息化系統(tǒng)、流程系統(tǒng)，建立研發(fā)供應(yīng)流程的角色系統(tǒng)。角色系統(tǒng)——由崗位制走向角色制崗位制的局限性：一種人應(yīng)聘人力資源經(jīng)理，但是該人員有可能掌握營銷技術(shù)、車管技術(shù)或者投資技術(shù)，如果只擔(dān)任人力資源管理工作，則造成人力資源的巨大浪費(fèi)。從起，美國管理逐步由崗位制走向了角色制。，華為銷售額達(dá)成4200億。【年度目的的作用】：是下列事項(xiàng)的基礎(chǔ)文獻(xiàn)：用多少人、預(yù)算開支如何、公司與否再投資、組織機(jī)構(gòu)如何制訂、人才編制多少；是各個崗位與角色進(jìn)行考核的基礎(chǔ)指標(biāo)；是全公司統(tǒng)一行動的大綱?！灸康闹朴喌姆椒ā浚篗BO法：目的戰(zhàn)略分解法，即將董事會目的層層分解Smart原則：根據(jù)可實(shí)現(xiàn)度原則，在時(shí)間、量化等指標(biāo)上進(jìn)行分解PDCA法：根據(jù)過去的目的，進(jìn)行循環(huán)式新目的制訂與分解OKR法：公司給出目的后，員工再進(jìn)行挑戰(zhàn)式目的附加。中國民營公司的目的現(xiàn)狀多為：只制訂銷售目的，而未制訂流程目的、人才目的、財(cái)務(wù)目的、管理目的。造成公司無論多大，管理都比較脆弱、人才基礎(chǔ)弱，造成公司生命周期短。即過分追求掙錢的數(shù)量，而未追求內(nèi)在的強(qiáng)健程度。【目的規(guī)劃有關(guān)名詞與闡明】：目的制訂1、三級目的與五級目的保底目的：一種公司的員工降級指標(biāo)。測算方式有二：量本利平衡后得出的保本臨界值、去年銷售額正推法后約70%的目的作用：辭退員工、調(diào)崗、修訂目的平衡目的：根據(jù)正推法推算而得的目的，是績效考核的目的（績效系數(shù)普通為40%-120%，均與平衡目的掛鉤）沖刺目的：冠軍級別目的，往往比平均完畢目的高出20%以上。作用：分紅翻番、額外定額獎金、團(tuán)體分紅比例獎金對賭目的：公司與經(jīng)理人訂立的互相對賭目的，往往高于沖刺目的。實(shí)現(xiàn)對賭后可獲得獎金、物質(zhì)、股權(quán)激勵。特殊獎勵目的：可設(shè)可不設(shè)2、目的制訂的正推法：今年目的=（過去的銷售業(yè)績測算+公司的歷史增加率+新人力資源帶來的增加+新產(chǎn)品預(yù)測銷售額）×國家行情系數(shù)。3、目的制訂的倒推法：基于公司的特殊戰(zhàn)略（如上市），以此為成果進(jìn)行倒推。如必須三年后上市，需要通過并購、參股、產(chǎn)業(yè)鏈整合等方式必須達(dá)成目的。4、目的與實(shí)際運(yùn)用見Mindmanager將公司員工串聯(lián)起來的核心，是抱負(fù)而非情感。公司家，一定要關(guān)注數(shù)據(jù)。將抱負(fù)進(jìn)行分解，變成可實(shí)現(xiàn)的目的，這是最值錢的。公司利潤理解公司利潤，有下列類型：純利潤：指扣除全部成本但未上交公司所得稅的利潤稅后利潤：指上交完公司所得稅后的凈利潤市值利潤：指沒有分派利潤，但對股票增值帶來的利潤。利潤需要思考的問題：前稅后繳：由于從總體戰(zhàn)略上分析，貨幣永遠(yuǎn)貶值。因此今天的100萬，后將進(jìn)行不低于8-10倍的貶值，即約為20萬的實(shí)際購置力。從1934年美金定義全球貨幣時(shí)，已明確貶值的傾向。因此，強(qiáng)迫人員進(jìn)行經(jīng)營與投資。貨幣貶值的好處在于：如果今天繳的稅是1萬、后由于貨幣貶值相稱于所繳稅為前的1/10。利潤轉(zhuǎn)向：指將公司利潤直接以股東名義購置信托、養(yǎng)老金、保險(xiǎn)等，用于復(fù)利增值，從而避開公司所得稅與個人所得稅的雙重稅負(fù)。獲利投資：指當(dāng)公司產(chǎn)生重大現(xiàn)金流利潤時(shí)，直接進(jìn)行新項(xiàng)目投資，投資后再進(jìn)行重疊投資，從而做到前稅后繳。需規(guī)避的三宗罪：虛開增值稅發(fā)票、挪用資金、抽逃個人所得稅公司對成本的認(rèn)識公司核心成本有四：研發(fā)成本：如蘋果公司采用的方法是：不停的推出別人已經(jīng)發(fā)明的產(chǎn)品提高精巧度，增加單品銷售額，將研發(fā)產(chǎn)品進(jìn)行分?jǐn)?。蘋果將來的三大走勢：可穿戴設(shè)備、VR系統(tǒng)、電動汽車。物流成本：如京東商城與Amazon的方法是：瘋狂投資物流。京東商城已經(jīng)建立10萬平方米以上的基地超出20個、投資190億美金用于物流且推廣自動機(jī)器人系統(tǒng)，將本身物流成本較普通物流成本節(jié)省40%。管理效率成本：華為的方法是：提高管理效率，重點(diǎn)運(yùn)用流程+信息化。華為是全球中被華爾街雜志評為：中國唯一擁有世界上主流產(chǎn)品的品牌公司。人力資源成本：谷歌的方法是：重點(diǎn)減少人工成本，采用OKR考核+無時(shí)間表的上班作風(fēng)+公司提供一切的生活條件+從崗位制轉(zhuǎn)為角色制+配股。因此，谷歌現(xiàn)在是世界上人力效率最高的公司。公司經(jīng)營的核心，是不停的提高管理效率、減少成本、騰出利潤空間、做好優(yōu)質(zhì)服務(wù)。總結(jié)：通過人性化管理、人才培訓(xùn)與股權(quán)激勵，提高人力資源效率，而減少人力成本；通過物流建設(shè)與物流平臺搭建，減少物流成本；通過信息化與流程優(yōu)化，提高管理效率，減少管理成本；通過爆款營銷，減少單個產(chǎn)品研發(fā)成本。市場市場分類有：金標(biāo)市場：最核心利潤市場，普通為4-5個，如北上廣深等；藍(lán)標(biāo)市場：大眾利潤市場，普通指各省會都市；綠標(biāo)市場：有利潤但大規(guī)模投資易虧損的市場。在擴(kuò)張市場時(shí)，需要考慮的因素有：公司成熟度：包含產(chǎn)品成熟、流程成熟、機(jī)制成熟、人才成熟｛公司成功法則｝：在行業(yè)內(nèi)找一種大哥（沒有大哥的行業(yè)無法做大）做管理要有二老師（世界上最精英公司的使用者、應(yīng)聘者、經(jīng)營者，將其運(yùn)用于我公司）。如生產(chǎn)型公司應(yīng)聘任臺灣職業(yè)經(jīng)理人；人和財(cái)務(wù)用美國經(jīng)歷的人；營銷理念學(xué)習(xí)美國、職業(yè)經(jīng)理人使用日本與臺灣人。｛擴(kuò)張路線圖｝：道生一，做產(chǎn)品、打造產(chǎn)品力；一生二，建設(shè)公司流程，包含研發(fā)流程、問題解決流程、供應(yīng)流程。聘任人才，則物流流程（美國最優(yōu)秀）、生產(chǎn)流程（日本與德國）、服務(wù)流程（日本與臺灣）、營銷流程（美國）；二生三，優(yōu)化公司機(jī)制，共有六檔：固定工資——>固定+績效——>固定+分成——>固定+分紅——>固定+分紅+超產(chǎn)——>固定+分紅+股權(quán)三生萬物，擴(kuò)張是職業(yè)經(jīng)理人而非老板的事情市場的星座法則：在一種地方精耕細(xì)作，再派代表去打另外一種根據(jù)地。市場擴(kuò)張的次序?yàn)椋航饦?biāo)市場——>藍(lán)標(biāo)市場——>綠標(biāo)市場市場回收的次序反之，為：綠標(biāo)市場——>藍(lán)標(biāo)市場——>金標(biāo)市場｛對市場影響最大的幾項(xiàng)指標(biāo)｝：金標(biāo)市場數(shù)量盈利型市場管理匹配度銷售市場干部數(shù)量互聯(lián)網(wǎng)市場產(chǎn)品前中后端設(shè)計(jì)對市場的影響復(fù)購率銷售人員對銷售流程的掌握一種公司對市場的管控，涉及下列3大項(xiàng)9小項(xiàng)指標(biāo)：市場指標(biāo)：三項(xiàng)金標(biāo)市場個數(shù)及銷售總額公司商機(jī)與競爭對手商機(jī)競爭力公司與否有可行性流程方案以上三項(xiàng)，用一年以上時(shí)間打造銷售人才：三項(xiàng)招聘時(shí)擁有合格素質(zhì)的營銷團(tuán)體人數(shù)銷售人員掌握商機(jī)及銷售流程的知識體系銷售人員獲得的業(yè)績以上三項(xiàng)，考核時(shí)對應(yīng)：銷售知識通關(guān)、銷售商機(jī)及銷售進(jìn)程完畢、銷售業(yè)績。客戶指標(biāo)：三項(xiàng)外部滿意度：用第三方機(jī)構(gòu)評定后，外部對我公司及其它競爭公司滿意度對比中，我公司的實(shí)際狀況。復(fù)購率：顧客重復(fù)購置我公司產(chǎn)品的粘性初次消費(fèi)我司產(chǎn)品的客戶數(shù)量公司產(chǎn)品集成研發(fā)：與否沿著IPD做。策劃：產(chǎn)品與否認(rèn)位精確（技術(shù)力量占30%、策劃力量占70%）；產(chǎn)品鏈：產(chǎn)品與否有前中后端鏈條。｛IPD｝IPD——集成產(chǎn)品研發(fā)，特別是項(xiàng)目型、研發(fā)型公司必須理解。完全堅(jiān)持IPD的公司在行業(yè)第一集團(tuán)軍以內(nèi)。全世界的研發(fā)原理有四類：IBM的IPD、SAP的IPD、西門子的工業(yè)集成、蘋果的ANNP。其中，德國公司以SAP和西門子的工業(yè)集成為技術(shù)基礎(chǔ)，日本和臺灣公司以美國IBM的IPD為基礎(chǔ)技術(shù)，俄羅斯和中國基本是0.6德國技術(shù)+其它技術(shù)。中國的華為完全采用IBM的IPD技術(shù)。IPD特性有三：項(xiàng)目研發(fā)前要做充足調(diào)研，以市場需求為導(dǎo)向；IPD的研發(fā)為一套矩陣流程，核心有二：矩陣管理、端對端管理IPD的研發(fā)產(chǎn)品，都有明確的退出時(shí)間表。端對端管理指一種流程內(nèi)，任何一種A尋找B,能夠直接聯(lián)系并開展工作，而不必對任何人報(bào)告，能夠節(jié)省六個流程環(huán)節(jié)的五個環(huán)節(jié)，大大提高效率（使用成本為原成本的1/6）。實(shí)施端對端管理，需要達(dá)成三個條件：進(jìn)行項(xiàng)目利潤的利益共同體分派（即采用利潤核算制）；設(shè)定體制內(nèi)流程，責(zé)任與報(bào)告在流程中明確規(guī)范；界定因工作所產(chǎn)生的成本歸屬。中國專利申請冠軍為中國電網(wǎng)，7998件專利；亞軍為中信集團(tuán)；華為位列第四；小米位列第五，3800件專利。強(qiáng)調(diào)：行業(yè)選擇上尋找大哥，用人上找二老師。尋找大哥：學(xué)習(xí)大哥的良好經(jīng)驗(yàn)、規(guī)避大哥犯過的錯誤，與大哥有不同領(lǐng)域的客戶定位與價(jià)格差，從而提高競爭力、形成區(qū)域保護(hù)主義。找二老師：在生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、行政此四領(lǐng)域中，生產(chǎn)向臺灣老師學(xué)習(xí)，營銷向美國老師學(xué)習(xí)，財(cái)務(wù)和行政向臺灣和美國老師學(xué)習(xí)。二老師中，在核心流程和機(jī)制建設(shè)上，向世界頂級咨詢公司學(xué)習(xí)，要在行業(yè)內(nèi)勇于向?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)外求。二老師指一種公司家要過四關(guān)，分別為：營銷關(guān)（行業(yè)內(nèi)尋找營銷操盤手）、團(tuán)體關(guān)（行業(yè)內(nèi)尋找團(tuán)體操盤手）、財(cái)務(wù)關(guān)（要有一種優(yōu)秀的財(cái)務(wù)會計(jì)師）、國際化關(guān)（在國際上尋找優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人）。｛三個重要的人力資源操盤思路｝：要在某些核心崗位上邀請大公司熟手擔(dān)任，我們學(xué)習(xí)；要在核心流程和機(jī)制上，邀請世界級優(yōu)秀咨詢公司代而做之，本質(zhì)上提高效率、節(jié)省成本；在公司不同階段，要有頂級的行業(yè)操盤手，代而操盤，我們學(xué)習(xí)。系統(tǒng)和機(jī)制世界上比較棒的營銷手冊：互聯(lián)網(wǎng)營銷手冊、OPP營銷手冊（會議營銷）、解決方案營銷手冊、直銷營銷手冊銷售流程包含以下工具：客戶購置流程里程碑，包含制訂計(jì)劃——>發(fā)現(xiàn)痛苦（需求）——>選擇供應(yīng)商——>制訂原則——>根據(jù)供應(yīng)商資料進(jìn)行談判——>成交并付款——>消費(fèi)；協(xié)助客戶發(fā)現(xiàn)痛苦，找到需求，并協(xié)助客戶建立購置愿景的構(gòu)想，環(huán)節(jié)有七：建立銷售區(qū)域；發(fā)現(xiàn)商機(jī)并激發(fā)客戶痛苦；分析客戶并建立利益鏈關(guān)系；提供資料并書寫銷售方案；路演、拜訪、談判；成交并收款；交付并規(guī)定客戶轉(zhuǎn)介紹。因此，營銷的本質(zhì)是：沿著顧客尋找我們的道路，去尋找顧客。3、每個階段需要設(shè)定核心目的：A）劃區(qū)域，并配備人才做準(zhǔn)備；B）分析顧客、收集顧客，做背景調(diào)研；C）建立利益鏈，找到權(quán)力決策人，并發(fā)現(xiàn)商機(jī)；D）分析競爭對手，評定價(jià)值、書寫方案；E）進(jìn)行談判，確認(rèn)商機(jī)，協(xié)助顧客建立構(gòu)想；F）成交并管理顧客盼望值；G）及時(shí)交付產(chǎn)品，做好服務(wù)。4、負(fù)責(zé)人確立：A）營銷總監(jiān)；B）業(yè)務(wù)員+銷售經(jīng)理；C）市場總監(jiān)+業(yè)務(wù)員+銷售經(jīng)理；D）產(chǎn)品經(jīng)理+業(yè)務(wù)員+銷售經(jīng)理；E）業(yè)務(wù)員+銷售經(jīng)理+銷售總監(jiān)；F）生產(chǎn)總監(jiān)+物流總監(jiān)+業(yè)務(wù)員；G）客服經(jīng)理+業(yè)務(wù)員+銷售經(jīng)理。5、核心動作：七大重要環(huán)節(jié)中，均需有核心動作。不同的行業(yè)，原則不同6、需要的工具：區(qū)域市場劃分工具、產(chǎn)品價(jià)值、產(chǎn)品目錄；客戶記錄表、背景分析表價(jià)值網(wǎng)格路演報(bào)告書、策劃書合同、價(jià)格單、優(yōu)惠政策合同、痛苦鏈、客戶利益表財(cái)務(wù)表、公章、銀行賬號、產(chǎn)品目錄7、進(jìn)度：每一種階段約完畢10%總結(jié)：任何一種公司的銷售流程，是由7個重要核心環(huán)節(jié)構(gòu)成。核心是：沿著顧客尋找我們的道路，去尋找顧客。在銷售過程中，并非一下子成交，而是在每個環(huán)節(jié)中完畢核心里程碑，即把握銷售節(jié)奏。｛對業(yè)績影響最大的三項(xiàng)因素｝產(chǎn)品價(jià)值塑造：獨(dú)特賣點(diǎn)行之有效的銷售流程一支通過銷售流程訓(xùn)練的銷售