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東亞〔中國〕案例分析

----we小組組員：許帆

蔣晨艷

盧姝穎

余志煒

李少禮

張麗趙赟李開東王建龍

晏春香

李仁紅李纜嵌郭精林

案例分析題

東亞〔中國〕

東亞〔中國〕是丹麥東亞跨國公司設(shè)在中國的獨(dú)資子公司。東亞跨國公司在全球20多個(gè)國家擁有獨(dú)資子公司和合資公司，業(yè)務(wù)涉及貿(mào)易、運(yùn)輸、制造、房地產(chǎn)、通訊、媒體等多個(gè)領(lǐng)域。

東亞〔中國〕在中國以貿(mào)易起家，目前在中國已具有兩家獨(dú)資工廠、一家合資工廠，分別生產(chǎn)Luxes牌奶粉、Flower牌香口膠和Moongood牌濃縮果汁。同時(shí)，東亞〔中國〕在中國還設(shè)有一個(gè)行銷公司。它不但行銷東亞〔中國〕三個(gè)生產(chǎn)廠和產(chǎn)品，還代理了其他公司的一些相似相容的產(chǎn)品，如A牌營養(yǎng)固體飲料、B牌軟包裝消毒牛奶、C牌著片、D牌啤酒、E牌膨化食品、F牌曲奇、G牌方便面、H牌鮮果汁等十幾種食品、飲料。此外，東亞〔中國〕還擁有一個(gè)后勤效勞公司，在全國建立了6個(gè)大型分銷中心，以滿足全國市場的分銷、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)男枨?。后勤效勞公司?dú)立核算，除負(fù)責(zé)東亞公司生產(chǎn)和代理的品牌的后勤效勞以外，還承攬了其他一些公司的產(chǎn)品的后勤管理業(yè)務(wù)。

一、東亞〔中國〕行銷公司東亞〔中國〕行銷公司在中國的開展起源于在華獨(dú)家經(jīng)銷美國著名的巧克力廠商Stars的產(chǎn)品。隨著市場的拓展和行銷量的上升，行銷公司和Stars在中國獲得了巨大的收益和開展。行銷公司在全國30多個(gè)城市設(shè)立了辦事處，建立了一個(gè)覆蓋面很廣的分銷體系，并成為中國最大的消費(fèi)品經(jīng)銷商。Stars的產(chǎn)品也在中國的市場下站穩(wěn)了腳跟，市場占有率不斷提高，銷量進(jìn)入穩(wěn)定增長階段。但是，行銷公司與Stars廠商的經(jīng)銷合同已經(jīng)到期，由于Stars不再需要行銷公司開拓市場，合同不再續(xù)簽。而目前Stars產(chǎn)品的銷售額占行銷公司銷售收入總額的45%，行銷公司面臨收入減半的困境。同時(shí)，與行銷Stars產(chǎn)品相配套的龐大分銷體系也從優(yōu)勢轉(zhuǎn)為劣勢，眾多的員工和辦公室開支已成為負(fù)擔(dān)，剩余的行銷品牌不可能在短期內(nèi)迅速提高銷量來彌補(bǔ)因失去Stars產(chǎn)品而造成的收入損失。在剩余的品牌中，東亞〔中國〕自有的Luxes牌嬰兒奶粉為第二大品牌。各品牌收入占總收入的百分比見附表一。從目前的情況來看，這些剩余品牌的行銷收入并缺乏以覆蓋行銷公司的開銷，近期內(nèi)的虧損已是不可防止的。二、東亞〔中國〕后勤效勞公司對(duì)于東亞〔中國〕后勤效勞公司〔以下簡稱后勤公司〕來說，情況比較樂觀。由于倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)和10個(gè)分銷中心已正常運(yùn)轉(zhuǎn)，且其承攬的其他公司的產(chǎn)品的后勤效勞業(yè)務(wù)利潤頗豐；總體上看，獨(dú)立核算的后勤公司是贏利的，業(yè)務(wù)開展呈上升趨勢。后勤公司負(fù)責(zé)行銷公司行銷品牌的后勤效勞，但是由于行銷公司經(jīng)營的品牌多，數(shù)量相對(duì)少，利潤也低，后勤公司已把對(duì)行銷公司效勞的優(yōu)先級(jí)降低，對(duì)其效勞水平也不如外來客戶，漏發(fā)、錯(cuò)發(fā)貨品的事件時(shí)有發(fā)生。如車輛安排不開時(shí)，行銷公司的貨品往往被放在最后安排，這已在一定程度上影響了行銷公司的產(chǎn)品分銷。而行銷公司既不能選取擇其他的后勤效勞公司，又不能像要求其他效勞公司那樣約束東亞自有的后勤公司，于是怨聲不斷，兩公司間的磨擦不斷加大。(組織內(nèi)部協(xié)調(diào)〕三、生產(chǎn)廠兩家獨(dú)資廠和一家合資廠由于建廠多年，根本上都已進(jìn)入正常運(yùn)轉(zhuǎn)軌道。從生產(chǎn)管理角度看，已可以有所盈余。但是由于行銷公司負(fù)責(zé)3個(gè)生產(chǎn)廠產(chǎn)品的行銷，所以，行銷公司開展戰(zhàn)略的變化將直接影響各生產(chǎn)廠的開展戰(zhàn)略?？偨?jīng)理的調(diào)查現(xiàn)在已是十月下旬，作為東亞(中國)的總經(jīng)理，CatherineTang在決定1999年公司開展戰(zhàn)略時(shí)，要綜合考慮各公司及生產(chǎn)廠的運(yùn)營情況，使東亞(中國)整體贏利并持續(xù)穩(wěn)定地開展。她曾分別與下屬各公司的管理者就現(xiàn)有市場和未來開展作了非正式的討論，并請(qǐng)他們對(duì)公司總的開展方向提出了他們的看法。1．行銷公司行銷公司認(rèn)為，雖然行銷公司面臨巨大的變化，暫時(shí)會(huì)出現(xiàn)虧損，但行銷公司現(xiàn)有的覆蓋全國的分銷體系，具有豐富業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的行銷隊(duì)伍，以及行銷公司位居全國第一消費(fèi)品行銷公司的地位，都是巨大的無形資產(chǎn)。只要后勤公司能通力合作，使行銷、后勤緊密配合，行銷公司現(xiàn)有品牌的銷量就會(huì)提高；行銷公司還會(huì)接到新的好品牌，恢復(fù)行銷收入，扭虧為盈。同時(shí)，如果行銷公司因虧損而被從總公司剝離出去，也會(huì)影響東亞(中國)自有品牌的行銷。2．后勤公司后勤公司認(rèn)為，后勤公司雖然是為了給行銷公司提供后勤效勞而建立的，但后勤公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已發(fā)生了根本性的變化。即使Stars不再依靠行銷公司提供的行銷效勞，但它還在利用后勤公司的效勞。實(shí)際情況說明，后勤效勞的利潤要高于行銷公司。后勤公司不用依靠行銷公司，只需把它看成與其他公司—樣的普通客戶。行銷公司剝離出去不會(huì)影響后勤公司業(yè)務(wù)，對(duì)全公司的整體收益來說，也未嘗不是一件好事。3．Luxes奶粉廠Luxes奶粉廠領(lǐng)導(dǎo)對(duì)明年進(jìn)一步擴(kuò)大市場，提高生產(chǎn)量充滿信心。Luxes品牌已具有相當(dāng)穩(wěn)定的客戶群，將來仍有很大的市場潛力。行銷公司的存在對(duì)Luxes品牌的開展會(huì)有促進(jìn)作用，但如果行銷公司剝離出總公司，奶粉廠也可建立自己的行銷隊(duì)伍。開始時(shí)可能收益會(huì)下降，但如果正常開展，也可實(shí)現(xiàn)盈利。Luxes奶粉廠對(duì)后勤公司的效勞不很滿意，認(rèn)為后勤公司應(yīng)以東亞公司自己的品牌為重，不應(yīng)因后勤公司的局部利益而影響到東亞(中國)的整體利益。同時(shí)，他們也建議應(yīng)嘗試將后勤公司與其他提供倉儲(chǔ)效勞的公司同樣對(duì)待，誰的效勞更好就用誰。4，F(xiàn)lower香口膠廠Flower香口膠廠那么不希望行銷公司剝離。Flower牌香口膠正處于市場拓展階段，本錢也比較高，正需要擴(kuò)大市場，提高銷量，以便降低本錢而實(shí)現(xiàn)最終盈利。如果沒有了行銷公司，建立獨(dú)立行銷隊(duì)伍的費(fèi)用會(huì)使香口膠廠本錢升高。同時(shí)，相對(duì)穩(wěn)定的銷售渠道，對(duì)香口膠廠目前是很重要的。香口膠廠希望繼續(xù)使用行銷公司的分銷渠道和銷售力量。5．Moongood牌濃縮果汁廠Moongood牌濃縮果汁廠是東亞(中國)與丹麥S公司的合資廠。行銷公司負(fù)責(zé)濃縮果汁在中國的行銷并賺取這一局部的利潤，s公司那么從提供原材料方面賺取利潤。如果行銷公司剝離，東亞(中國)在合資廠工程上能賺到的利潤也就沒有了。對(duì)S公司方來說，東亞(中國)如何調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)不會(huì)有很大影響，如何賺取行銷方面的利潤完全由東亞(中國)自己定。所以，行銷公司的戰(zhàn)略調(diào)整，對(duì)東亞(中國)濃縮果汁業(yè)務(wù)利潤的影響也是巨大的。表2東亞〔中國〕各公司利潤1998年實(shí)際量與1999預(yù)測值RMB（千元）1998%

1999%Var%行銷公司后勤公司Luxes奶粉廠Flower香口膠廠Moongood濃縮果汁廠1350060.7460020.7312014.15802.64301.9-1000-10.6560059.1370039.16807.24905.2-14500-107100021.758018.610017.26014.0東亞（中國）22230100%9470100%-12760-57.4%問題：1、東亞〔中國〕目前存在哪些問題？Catherine首先要解決的問題是什么？2、行銷公司是否應(yīng)該剝離？作為東亞〔中國〕的總經(jīng)理，在行銷公司剝離與不剝離兩種情況下，你會(huì)采取什么相應(yīng)的公司總體戰(zhàn)略？3、對(duì)后勤公司的組織管理，你會(huì)提出什么建議？4、你是怎么理解戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系的？1.東亞〔中國〕目前存在哪些問題，Catherine首先要解決的問題是什么？存在的問題：(1)合簽到期，行銷公司面臨收入減半的困境；(2)剩余品牌的行銷收入缺乏以覆蓋行銷公司的開銷，公司虧損較大；(3)后勤公司降低了對(duì)行銷公司的優(yōu)先級(jí)，效勞水平有所下降，在一定程度上影響了行銷公司的產(chǎn)品分銷，組織內(nèi)部的摩擦大，所以行銷公司應(yīng)與后勤公司通力合作。(4)奶粉廠是否需要建立自己的行銷隊(duì)伍；(5)Flower香口膠廠與行銷公司的合作問題；Catherine首先要解決的問題是：行銷公司是否剝離出去的問題2.行銷公司是否該剝離？作為東亞〔中國〕的總經(jīng)理，在行銷公司剝離與不剝離兩種情況下，你會(huì)采取什么相應(yīng)的公司總體戰(zhàn)略？不應(yīng)該剝離，理由：

〔1〕行銷公司負(fù)責(zé)3個(gè)生產(chǎn)廠的行銷，所以，行銷公司開展戰(zhàn)略的變化將直接影響各生產(chǎn)的開展戰(zhàn)略；〔2〕行銷公司的消費(fèi)品位居全國第一，如果行銷公司因虧損而被從總公司剝離出去，也會(huì)影響東亞〔中國〕自有品牌的行銷。

總的來說行銷公司的調(diào)整都會(huì)影響整個(gè)公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。Luxes奶粉廠Flower香口膠廠Moongood牌濃縮果汁廠1、如果行銷公司因虧損而被從總公司剝離出去，也會(huì)影響東亞(中國)自有品牌的行銷

2、剩余品牌的行銷收入并缺乏以覆蓋行銷公司的開銷，近期內(nèi)的虧損已是不可防止的?？傮w戰(zhàn)略：〔1〕加強(qiáng)各行業(yè)部門間的合作；〔2〕轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，調(diào)整開展戰(zhàn)略;或接收新品牌，繼續(xù)開展行銷?！?〕科學(xué)管理，提高自主創(chuàng)新能力，從而提高行銷公司的競爭力?！?〕區(qū)域調(diào)整，對(duì)下一年度的預(yù)測中的虧損的地區(qū)進(jìn)行調(diào)整，如東北三省，濟(jì)南，昆明，寧波等地區(qū)，采取行銷與后勤通力合作，人員調(diào)整等?！怖碛梢妶D〕作為東亞〔中國〕的總經(jīng)理，在行銷公司剝離與不剝離兩種情況下，你會(huì)采取什么相應(yīng)的公司總體戰(zhàn)略？

3.對(duì)后勤公司的組織管理，你會(huì)提出什么建議？〔1〕調(diào)整公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)其協(xié)調(diào)性和合作性，要以整個(gè)東亞公司的集體利益為重?！?〕加強(qiáng)培養(yǎng)員工的工作技能，采用物質(zhì)與精神鼓勵(lì)的方式來提高員工的積極性，從而提升自己效勞水平；〔3〕精簡人員，分派好各管理層的任務(wù)，提高公司的運(yùn)作能力。到達(dá)整個(gè)公司的要求；〔4〕加強(qiáng)自己效勞質(zhì)量，提升自己效勞水平，努力與市場上的倉儲(chǔ)效勞公司競爭。4.你是怎樣理解戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系的？組織是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計(jì)自己的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，而戰(zhàn)略目標(biāo)的任何調(diào)整和轉(zhuǎn)移，都會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生很大的影響，所以組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該適應(yīng)戰(zhàn)略，應(yīng)該有利于戰(zhàn)略的實(shí)施。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，即組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。２、不同的外部環(huán)境要求企業(yè)制定不同的戰(zhàn)略和實(shí)行不同的組織結(jié)構(gòu)?！そM織結(jié)構(gòu)變革的形式也往往與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)程度相關(guān)?！ぴ谕獠凯h(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期，企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的變革往往是以漸進(jìn)方式進(jìn)行的，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配程度雖不盡完美，但也根本適應(yīng)?！ぎ?dāng)企業(yè)面臨重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折時(shí)，就對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?！踩鐤|亞如今面對(duì)的困境〕二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性

企業(yè)的外部環(huán)境總是處于不斷變化之中，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)對(duì)外部變化做出反響的時(shí)間是有差異的，形成了戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性。1、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性·所謂戰(zhàn)略的前導(dǎo)性，是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。·當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化提供新的開展時(shí)機(jī)或產(chǎn)生新的需求，企業(yè)首先在戰(zhàn)略上做出反響，以謀求新的經(jīng)濟(jì)增長。而出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，應(yīng)及時(shí)做出戰(zhàn)略的調(diào)整，把虧損控制在最小?！踩鐤|亞公司〕·當(dāng)企業(yè)積累了大量資源時(shí)，企業(yè)也會(huì)據(jù)此提出新的開展戰(zhàn)略來提高資源的利用效果?！ば碌膽?zhàn)略往往需要新的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)，或至少在原有的組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整。如果組織結(jié)構(gòu)不隨戰(zhàn)略的變化相應(yīng)地進(jìn)行改變，新戰(zhàn)略的實(shí)施就沒有組織上的保證，最終往往也不會(huì)產(chǎn)生好的效果?！残袖N公司與后勤公司為什么要做出戰(zhàn)略調(diào)整和改變組織管理的原因〕2、組織結(jié)構(gòu)的滯后性·組織結(jié)構(gòu)的滯后性是指組織結(jié)構(gòu)的變化速度常常慢于戰(zhàn)略的變化?！ぴ斐蛇@種現(xiàn)象有兩種原因一是新舊結(jié)構(gòu)的交替需要一定的時(shí)間過程。當(dāng)外部環(huán)境變化后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。只有當(dāng)新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

二是舊的組織結(jié)構(gòu)具有一定的慣性，管理人員在管理過程中由于適應(yīng)了原來的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)形式，往往會(huì)無意識(shí)地運(yùn)用著舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新舊兩種經(jīng)營活動(dòng)。特別是感到組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)威脅自己的地位、權(quán)利時(shí)，甚至?xí)\(yùn)用行政方式抵抗需要做出的組織變革。〔后勤公司的效勞水平下降與他的組織管理結(jié)構(gòu)有密切關(guān)系〕三、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配

由于外部環(huán)境的復(fù)雜變化和組織結(jié)構(gòu)的千差萬別，我們不能建立戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的意義對(duì)應(yīng)關(guān)系。事實(shí)上，把握一個(gè)組織的動(dòng)態(tài)傾向比靜態(tài)結(jié)構(gòu)更為重要。根據(jù)一個(gè)組織在解決開拓性問題、技術(shù)問題與管理效率問題時(shí)采取的思維方式和行為特點(diǎn)，即組織的戰(zhàn)略傾向，可以將組織分為四種類型１、防御型戰(zhàn)略組織·防御型組織試圖建立一種穩(wěn)定