薪酬福利管理教案

宿州學(xué)院《薪酬福利管理》課程教案課程編碼：ZH031403總學(xué)時(shí)／周學(xué)時(shí)：72/4開(kāi)學(xué)時(shí)間：第1周至第18周授課年級(jí)、專(zhuān)業(yè)、班級(jí)：人力資源管理專(zhuān)業(yè)專(zhuān)升本第2學(xué)期使用教材：劉昕主編：《薪酬管理（第二版）》，中國(guó)人民大學(xué)出版社教研室：人力資源管理教研室授課教師：韓傳龍課程進(jìn)度計(jì)劃表章次內(nèi)容講授實(shí)踐一薪酬管理總論4學(xué)時(shí)二戰(zhàn)略性薪酬管理4學(xué)時(shí)三職位薪資體系6學(xué)時(shí)3學(xué)時(shí)四技能/能力薪資體系6學(xué)時(shí)3學(xué)時(shí)五薪資水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性4學(xué)時(shí)6學(xué)時(shí)六薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)4學(xué)時(shí)七績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與承認(rèn)計(jì)劃6學(xué)時(shí)八員工福利管理8學(xué)時(shí)九特殊員工群體的薪酬管理6學(xué)時(shí)6學(xué)時(shí)十薪酬預(yù)算、控制與溝通6學(xué)時(shí)總學(xué)時(shí)7254學(xué)時(shí)18學(xué)時(shí)

第一章薪酬與薪酬管理重要教學(xué)目的：理解薪酬和酬勞的區(qū)別，掌握薪酬的基本構(gòu)成及其功效教學(xué)辦法及教學(xué)手段：重要是講授法，穿插某些課堂討論和個(gè)別講話。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：薪酬的構(gòu)成及各類(lèi)薪酬的功效教學(xué)難點(diǎn)：薪酬管理的若干重要決策第一節(jié)薪酬的有關(guān)概念和重要功效一、360度酬勞體系中的薪酬（一）360度酬勞的概念及其分類(lèi)1．360度酬勞的概念：（酬勞不等同于金錢(qián)）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在本質(zhì)上是一種交換經(jīng)濟(jì)，當(dāng)一位勞動(dòng)者在為一種組織工作的時(shí)候，他之因此樂(lè)意付出勞動(dòng)，是由于他盼望自己能夠獲得對(duì)應(yīng)的回報(bào)。在普通狀況下，我們將一位員工由于為某一種組織工作而獲得的全部多個(gè)他認(rèn)為有價(jià)值的東西稱(chēng)之為酬勞。這種酬勞的概念也就是所謂的360度酬勞。2．酬勞的分類(lèi)：一種員工由于為一種組織工作而獲得的全部多個(gè)他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱(chēng)之為酬勞，能夠分為外在酬勞與內(nèi)在酬勞，經(jīng)濟(jì)性酬勞與非經(jīng)濟(jì)性酬勞。薪酬只是360度酬勞體系中的經(jīng)濟(jì)性酬勞，指員工由于為某一組織工作而獲得的全部直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，或者說(shuō)，就是指員工由于雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的全部多個(gè)形式的經(jīng)濟(jì)收入，以及有形服務(wù)和福利。（二）薪酬的概念及構(gòu)成1．薪酬的概念指員工因雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的全部多個(gè)形式的貨幣收入，其中涉及固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大部分。2．薪酬的構(gòu)成基本薪酬：一種組織根據(jù)員工所承當(dāng)或完畢的工作本身或者是員工含有的完畢工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性酬勞?？勺冃匠辏焊?dòng)薪酬、獎(jiǎng)金間接薪酬：福利、員工福利或服務(wù)二、薪酬的功效（一）員工方面1．經(jīng)濟(jì)保障功效：從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，薪酬事實(shí)上就是勞動(dòng)力這種生產(chǎn)要素的價(jià)格，其作用就在于通過(guò)使市場(chǎng)將勞動(dòng)力特別是含有一定的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的稀缺人力資源配備到多個(gè)不同的用途上去。因此，薪酬最后體現(xiàn)為公司和員工之間達(dá)成的一種供求契約，公司通過(guò)員工的工作來(lái)發(fā)明市場(chǎng)價(jià)值，同時(shí)公司對(duì)員工的奉獻(xiàn)提供經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬收入是絕大多數(shù)勞動(dòng)者的重要收入來(lái)源，它對(duì)于勞動(dòng)者及其家庭的生活所起到的保障作用是其它任何收入保障手段都無(wú)法替代的。固然，薪酬對(duì)于員工的保障并不僅僅體現(xiàn)在它要滿足員工在吃、穿、用、住、行等方面的基本生存需要，同時(shí)還體現(xiàn)在它要滿足員工在娛樂(lè)、教育、自我開(kāi)發(fā)等方面的發(fā)展需要。總之，員工薪酬水平的高低對(duì)于員工及其家庭的生存狀態(tài)和生活方式所產(chǎn)生的影響是非常大的。2．心理激勵(lì)功效：（1）從心理學(xué)角度薪酬是個(gè)人和組織之間的一種心理契約，這種契約通過(guò)員工對(duì)于薪酬?duì)顩r的感知而影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績(jī)效,即產(chǎn)生激勵(lì)作用。根據(jù)馬斯洛的需求層次模式，我們能夠發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)于薪酬的需求在五個(gè)層次上都有所體現(xiàn)：第一，員工盼望所獲得的薪酬能夠滿足自己的基本生活需要；第二，員工盼望自己的薪酬收入更加穩(wěn)定或者是穩(wěn)定的薪酬收入部分有所增加；第三，員工盼望自己所獲得薪酬與同事之間含有一種可比性，得到公平看待；第四，員工盼望自己能夠獲得比別人更高的薪酬，以作為對(duì)個(gè)人的能力和所從事工作的價(jià)值的必定；第五，員工盼望自己能夠獲得過(guò)上更為富裕、質(zhì)量更高的生活所需要的薪酬，從而進(jìn)入一種更為自由的生存狀態(tài)，充足實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。普通狀況下，當(dāng)員工的低層次薪酬需求得到滿足后來(lái)，普通會(huì)產(chǎn)生更高層次的薪酬需求，并且員工的薪酬需求往往是多層次并存的，因此，公司必須注意同時(shí)滿足員工的不同層次薪酬需求。（2）從激勵(lì)的角度員工的較高層次薪酬需求得到滿足的程度越高，則薪酬對(duì)于員工的激勵(lì)作用就越大。反之，如果員工的薪酬需要得不到滿足，則很可能會(huì)產(chǎn)生消極怠工、工作效率低下、人際關(guān)系緊張、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度下降等多個(gè)不良后果。3．社會(huì)信號(hào)功效：對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，薪酬所含有的信息傳遞功效也是一種非常重要的功效。這是由于，在當(dāng)代社會(huì)中，由于人員在公司之間甚至在地區(qū)之間頻繁流動(dòng)，因此在相對(duì)穩(wěn)定的傳統(tǒng)社會(huì)中用來(lái)擬定一種人的社會(huì)地位的那些信息，如年紀(jì)、家族勢(shì)力等等，逐步變得衰弱，而薪酬作為流動(dòng)社會(huì)中的一種市場(chǎng)信息則較好地闡明了一人在社會(huì)與經(jīng)濟(jì)上所處的位置。換言之，員工所獲得薪酬水平高低除了其所含有的經(jīng)濟(jì)功效以外，它事實(shí)上還在向其別人傳遞著一種信息，人們能夠根據(jù)這種信息來(lái)判斷特定的員工的家庭、朋友、職業(yè)、受教育程度、生活狀況甚至宗教信仰以及政治取向等等。不僅如此，在一種組織內(nèi)部，員工的相對(duì)薪酬水平高低往往也代表了員工在組織內(nèi)部的地位和層次，從而成為對(duì)員工的個(gè)人價(jià)值和成功進(jìn)行識(shí)別的一種信息。因此，員工對(duì)這種信息的關(guān)注事實(shí)上反映了員工對(duì)于本身在社會(huì)以及組織內(nèi)部的價(jià)值的關(guān)注，從這方面來(lái)說(shuō)，薪酬的社會(huì)信息功效也是不可無(wú)視的。（二）公司方面1．控制經(jīng)營(yíng)成本；2．改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效；3．塑造和強(qiáng)化公司文化；4．支持公司變革第二節(jié)薪酬管理及其面臨的挑戰(zhàn)一、薪酬管理的概念、難點(diǎn)及其重要決策（一）薪酬管理的基本概念及其所面臨的重要挑戰(zhàn)1．概念指一種組織針對(duì)全部員工所提供的服務(wù)來(lái)擬定它們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降某陝诳傤~以及酬勞構(gòu)造和酬勞形式的這樣一種過(guò)程。2．面臨的挑戰(zhàn)要同時(shí)達(dá)成公平性、有效性、正當(dāng)性的規(guī)定，存在很大的困難。（二）薪酬管理中的若干重要決策1．薪酬體系決策。薪酬體系決策的重要任務(wù)是擬定公司擬定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。國(guó)際上通行的薪酬體系重要有三種，即職位（或稱(chēng)崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。2．薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平是指公司中各職位、各部門(mén)以及整個(gè)公司的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。3．薪酬構(gòu)造決策。薪酬構(gòu)造指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級(jí)數(shù)量以及不同薪酬等級(jí)之間的薪酬差距大小。4．薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策重要涉及到公司的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及公司的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平與否保密的問(wèn)題。二、變革之中的薪酬管理環(huán)境1．社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景的變化2．公司管理實(shí)踐的轉(zhuǎn)變?nèi)?、人力資源管理體系中的薪酬管理薪酬管理在人力資源管理體系中占有重要地位，同時(shí)也是公司高層管理者和員工最為關(guān)注的內(nèi)容，勞動(dòng)是經(jīng)濟(jì)學(xué)中重要的投入要素之一，而薪酬是對(duì)勞動(dòng)的定價(jià)，按傳統(tǒng)勞動(dòng)價(jià)值理論，薪酬要確保勞動(dòng)力生存和再生產(chǎn)需要；從另外一種角度，個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效水平的提高，激勵(lì)效應(yīng)是最核心的因素，而薪酬是最具激勵(lì)功效的因素。根據(jù)績(jī)效管理模型，影響績(jī)效的重要因素是員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件和激勵(lì)效應(yīng)這四個(gè)因素；薪酬的保障作用能夠提高員工的技能，薪酬的激勵(lì)作用能夠充足實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)，因此薪酬管理對(duì)于績(jī)效提高含有非常重要的作用，薪酬管理在以績(jī)效管理為核心的人力資源管理中占有重要地位。是公司達(dá)成吸引、保存、激勵(lì)人才的重要手段，“發(fā)明---評(píng)價(jià)----分派”價(jià)值的重要環(huán)節(jié)。合理有效的薪酬體系不僅能激發(fā)員工的主動(dòng)性與主動(dòng)性，使員工努力的實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，提高經(jīng)濟(jì)效益。并且能在人才競(jìng)爭(zhēng)的激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和保存一支素質(zhì)良好且含有競(jìng)爭(zhēng)力的隊(duì)伍。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動(dòng)/辭退薪酬管理使命/價(jià)值觀/愿景組織戰(zhàn)略/經(jīng)營(yíng)目的人力資源戰(zhàn)略組織構(gòu)造設(shè)計(jì)與調(diào)節(jié)員工績(jī)效目的/原則職位分析（職位設(shè)計(jì)）績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋部門(mén)/單位績(jī)效目的職位評(píng)價(jià)（技能評(píng)價(jià)）人力資源規(guī)劃勝任能力模型招募/甄選當(dāng)代人力資源管理體系與薪酬管理教學(xué)后記教學(xué)后記第二章戰(zhàn)略性薪酬管理重要教學(xué)目的：掌握什么是戰(zhàn)略性薪酬管理，它與傳統(tǒng)薪酬管理的區(qū)別。教學(xué)辦法及教學(xué)手段：重要是講授法，穿插某些課堂討論和個(gè)別講話。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：掌握什么是戰(zhàn)略性薪酬管理以及它的意義；掌握全方面薪酬戰(zhàn)略以及其特性。教學(xué)難點(diǎn)：薪酬管理與幾個(gè)不同的公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系如何；薪酬管理與幾個(gè)不同的公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系如何第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理與公司戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵及其影響1．為什么要提出戰(zhàn)略性薪酬管理的問(wèn)題？2．戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵一整套嶄新理念核心：作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策要回答六個(gè)方面的問(wèn)題：薪酬管理的目的？如何達(dá)成內(nèi)部一致性？如何實(shí)現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性？如何承認(rèn)員工奉獻(xiàn)？如何管理薪酬系統(tǒng)？如何提高薪酬成本的有效性？3．戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)公司人力資源管理的規(guī)定（1）與組織的戰(zhàn)略目的緊密聯(lián)系（2）減少事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占的比重（3）實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化（4）主動(dòng)承當(dāng)新的人力資源管理角色（5）在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡(jiǎn)樸、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號(hào)。二、公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的兩個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略、客戶中心戰(zhàn)略第二節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全方面薪酬戰(zhàn)略一、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點(diǎn)及其存在的問(wèn)題1．傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目的界定在“吸引、激勵(lì)和保存”員工方面，所采用的“戰(zhàn)略”普通是支付市場(chǎng)化薪酬工資這種競(jìng)爭(zhēng)性目的。2．基本薪酬加上績(jī)效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常合用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度的組織來(lái)說(shuō)卻不合用。3．20世紀(jì)90年代后來(lái)的一種重大變化就是公司的組織構(gòu)造開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀職能型構(gòu)造向扁平型構(gòu)造轉(zhuǎn)移。4．新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境規(guī)定公司不停改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、全方面薪酬戰(zhàn)略（一）基本內(nèi)涵根據(jù)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境制訂新的薪酬戰(zhàn)略，它摒棄了原有的科層體系和官僚構(gòu)造，以客戶滿意度為中心，激勵(lì)創(chuàng)新精神和持續(xù)的績(jī)效改善，并對(duì)嫻熟的專(zhuān)業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和公司之間營(yíng)造出一種雙贏的工作環(huán)境。1.以外部市場(chǎng)敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；2.以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定時(shí)調(diào)薪；3.風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；4.彈性的奉獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作；5.橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；6.就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；7.團(tuán)體奉獻(xiàn)而不是個(gè)人奉獻(xiàn)。（二）重要特性1．戰(zhàn)略性：激勵(lì)組織建立作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全方面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的重視內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及績(jī)效薪酬系統(tǒng)無(wú)法協(xié)助組織為生存而戰(zhàn)。2．激勵(lì)性：全方面薪酬管理關(guān)注公司的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀、績(jī)效盼望以及績(jī)效原則的一種較好傳輸者，它會(huì)對(duì)與組織目的保持一致的成果和行為予以酬勞（重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組織滿意以及績(jī)效優(yōu)秀的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對(duì)于績(jī)效局限性者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開(kāi)組織）。3．靈活性：全方面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是由于盡管有效的全方面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織但愿達(dá)成的目的上，但是它還必須保持一定的彈性，方便當(dāng)組織在碰到未能預(yù)見(jiàn)到的困難，從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地作出反映。4．創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類(lèi)似，全方面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣某些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采用了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改善，從而使它們重新煥發(fā)出生機(jī)，更加好地支持公司的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理方法。5．溝通性：作為一種抱負(fù)的全方面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的將來(lái)前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)公司和員工之間的價(jià)值觀共享和目的認(rèn)同。另外，全方面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實(shí)施全方面薪酬管理戰(zhàn)略的過(guò)程，這是由于它把制訂計(jì)劃的過(guò)程本身當(dāng)作是一種溝通的過(guò)程，公司必須通過(guò)這樣一種過(guò)程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采用某些特定的行動(dòng)。三、面對(duì)21世紀(jì)的全方面酬勞戰(zhàn)略進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，世界各國(guó)公司都已經(jīng)越來(lái)越蘇醒地意識(shí)到，公司能否贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且保持這種優(yōu)勢(shì)，核心在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠(chéng)的員工團(tuán)體。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)并且忠誠(chéng)的員工團(tuán)體，僅僅從薪酬和福利兩個(gè)方面去下功夫是不夠的。公司必須重新考慮如何在提高資本價(jià)值的同時(shí)為優(yōu)秀員工提供酬勞，強(qiáng)化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的。1．TowersPerrin公司的全方面酬勞體系2．美國(guó)全方面酬勞學(xué)會(huì)定義的全方面酬勞教學(xué)后記教學(xué)后記第三章職位薪酬體系重要教學(xué)目的：掌握職位薪酬體系的概念與特點(diǎn)；四種重要的職位評(píng)價(jià)辦法教學(xué)辦法及教學(xué)手段：重要是講授法，穿插某些課堂討論和個(gè)別講話；實(shí)踐訓(xùn)練：設(shè)計(jì)職位薪資體系。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：掌握四種重要的職位評(píng)價(jià)辦法及其操作流程；掌握工作分析與職位闡明書(shū)的編寫(xiě)；職位薪酬體系的操作流程；教學(xué)難點(diǎn)：計(jì)點(diǎn)法的操作環(huán)節(jié)；四種職位評(píng)價(jià)辦法的區(qū)別與聯(lián)系第一節(jié)職位薪資體系和職位分析與描述一、職位薪酬體系的特點(diǎn)、實(shí)施條件與操作流程1．概念：首先對(duì)職位本身作出客觀的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)價(jià)的成果來(lái)賦予承當(dāng)這一職位工作的人與該職位的價(jià)值相稱(chēng)的薪資這樣一種基本薪酬決定制度。2．優(yōu)點(diǎn)：（1）實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此能夠說(shuō)是一種真正的按勞分派體制。（2）減輕了組織在固定成本開(kāi)支方面的某些壓力。（3）晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高本身技能和能力的動(dòng)力。2．缺點(diǎn)：（1）由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無(wú)望時(shí)，也就沒(méi)有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，其工作主動(dòng)性必然會(huì)受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。（2）由于職位相對(duì)穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對(duì)穩(wěn)定，這不利于公司對(duì)于多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境做出快速的反映，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此能夠說(shuō)是一種真正的按勞分派體制。2、減輕了組織在固定成本開(kāi)支方面的某些壓力。3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高本身技能和能力的動(dòng)力。1、由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無(wú)望時(shí)，也就沒(méi)有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，其工作主動(dòng)性必然會(huì)受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2、由于職位相對(duì)穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對(duì)穩(wěn)定，這不利于公司對(duì)于多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境做出快速的反映，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。3．操作流程：組織構(gòu)造分析、工作分析、職位闡明書(shū)、職位評(píng)價(jià)、職位構(gòu)造二、工作分析是指理解一種職位并以一種格式把這種信息描述出來(lái)，從而使其別人能理解這個(gè)職位的過(guò)程。三、職位闡明書(shū)的編寫(xiě)普通涉及內(nèi)容：1．職位標(biāo)記：涉及職位名稱(chēng)、任職者、上級(jí)職位名稱(chēng)、下級(jí)職位名稱(chēng)等。2．職位概要：用一句話闡明為什么需要設(shè)立這一職位，設(shè)立這一職位目的或意義何在3．重要應(yīng)負(fù)責(zé)任：職位所要承當(dāng)?shù)拿恳豁?xiàng)工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達(dá)成的目的是什么。4．業(yè)績(jī)衡量原則：應(yīng)當(dāng)用哪些指標(biāo)以及原則來(lái)衡量每一項(xiàng)工作責(zé)任的完畢狀況。5．工作范疇：本職位對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算以及人員等的影響范疇多大。6．工作聯(lián)系：職位的工作報(bào)告對(duì)象；監(jiān)督對(duì)象；合作對(duì)象；外部交往等等。7．工作條件：工作的時(shí)間；地點(diǎn)；噪音；危險(xiǎn)等等。8．任職資格規(guī)定：含有何種知識(shí)、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)條件的人能夠承當(dāng)這一職位的工作。9．其它有關(guān)信息：該職位所面臨的重要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。第二節(jié)職位評(píng)價(jià)技術(shù)一、職位評(píng)價(jià)1．概念：指系統(tǒng)地?cái)M定職位之間的相對(duì)價(jià)值從而為組織建立一種職位等級(jí)構(gòu)造的過(guò)程。職位評(píng)價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能規(guī)定、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為綜合根據(jù)的。2．辦法（1）非量化辦法：排序法、分類(lèi)法排序法是根據(jù)某些特定的原則（例如工作的復(fù)雜程度、對(duì)組織的奉獻(xiàn)大小等對(duì)各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值）進(jìn)行整體比較，進(jìn)而將職位按攝影對(duì)價(jià)值的高低排列出一種次序。其基本環(huán)節(jié)是：1、對(duì)排序的原則達(dá)成共識(shí)。即使排序法是對(duì)崗位的整體價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)而排序，但也需要參加評(píng)定的人員對(duì)什么樣的“整體價(jià)值”更高達(dá)成共識(shí)，如責(zé)任更大，知識(shí)技能更高，工作更加復(fù)雜，環(huán)境因素惡劣等。2、選定參加排序的職位。如果公司較小能夠選用全部職位進(jìn)行排序。3、評(píng)定人員根據(jù)事先擬定評(píng)判原則，對(duì)公司同類(lèi)崗位的重要性逐個(gè)作出評(píng)判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的順次往下排列。4、將通過(guò)全部評(píng)定人員評(píng)定的每個(gè)崗位的成果加以匯總，得到序號(hào)和。然后將序號(hào)和除以評(píng)定人數(shù)，得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評(píng)定出各崗位的相對(duì)價(jià)值的次序。分類(lèi)法是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)組織中全部或規(guī)定范疇內(nèi)崗位進(jìn)行多層次的劃分，即先擬定等級(jí)構(gòu)造，然后再根據(jù)工作內(nèi)容對(duì)工作崗位進(jìn)行歸類(lèi)。其基本環(huán)節(jié)是：1、按照經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各類(lèi)崗位的作用和特性，將公司的全部崗位分成幾個(gè)大的系統(tǒng)。2、將各個(gè)系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5-6檔，最多的可分為15-20檔。3、明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限。4、明確各系統(tǒng)各檔次（等級(jí)）崗位的資格規(guī)定。5、評(píng)定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對(duì)價(jià)值和關(guān)系。（2）量化辦法：要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法因素比較法是一種量化的工作評(píng)定辦法，它事實(shí)上是對(duì)職位排序法的一種改善。這種辦法選擇多個(gè)酬勞因素，按照多個(gè)因素分別進(jìn)行排序。其基本環(huán)節(jié)是：1、選擇基準(zhǔn)崗位。選擇某些在不同公司中普遍存在的、工作內(nèi)容相對(duì)穩(wěn)定的、含有得到公認(rèn)的市場(chǎng)工資水平的職位做為基準(zhǔn)崗位。2、分析這些基準(zhǔn)崗位，找出一系列共同的酬勞因素。這些酬勞因素應(yīng)當(dāng)是某些能夠體現(xiàn)職位之間本質(zhì)區(qū)別的因素。如責(zé)任、工作的復(fù)雜程度等。3、將每個(gè)基準(zhǔn)職位的工資分派到對(duì)應(yīng)的酬勞因素上。4、將待評(píng)定的職位在每個(gè)酬勞因素上分別與基準(zhǔn)職位相比較，擬定待評(píng)定職位在各個(gè)因素上的工資率。將待評(píng)定職位在各個(gè)酬勞因素上的工資率或者分?jǐn)?shù)相加匯總，得到待評(píng)定職位的工資水平。要素計(jì)點(diǎn)法首先是選定崗位的重要影響因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)（分值）表達(dá)每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量原則，對(duì)現(xiàn)有崗位的各個(gè)因素逐個(gè)評(píng)比、估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，通過(guò)加權(quán)求和，最后得到各個(gè)崗位的總點(diǎn)數(shù)。其基本環(huán)節(jié)是：1、擬定崗位評(píng)價(jià)的重要因素。四個(gè)方面：責(zé)任因素，知識(shí)技能因素，崗位性質(zhì)因素，環(huán)境因素。并擬定重要因素的權(quán)重。2、對(duì)各評(píng)價(jià)因素辨別出不同檔別，并賦予一定的點(diǎn)數(shù)（分值）。3、對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)各崗位每一因素打分，然后匯總，計(jì)算出各崗位的總點(diǎn)數(shù)。4、根據(jù)各崗位的總點(diǎn)數(shù)進(jìn)行排序，得到相對(duì)價(jià)值的高低。上述多個(gè)辦法之間有一定傳承關(guān)系，現(xiàn)在，評(píng)分法是崗位評(píng)價(jià)的主流辦法。如果需要評(píng)價(jià)的崗位數(shù)極少，前三種辦法倒也不失為簡(jiǎn)樸可行的選擇。二、幾個(gè)評(píng)價(jià)辦法比較及最新發(fā)展趨勢(shì)崗位評(píng)價(jià)的辦法各有特點(diǎn)，不能一概而論說(shuō)某一評(píng)價(jià)辦法比其它評(píng)價(jià)辦法更為優(yōu)越，公司核心得是需要選擇適合自己的崗位評(píng)價(jià)辦法。在前面的課程教學(xué)中，已經(jīng)分別就各評(píng)價(jià)辦法的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析和比較，并舉例闡明了崗位排序法在公司中的成功應(yīng)用。為了更加好地選擇崗位評(píng)價(jià)辦法，總結(jié)了影響崗位評(píng)價(jià)辦法選擇的重要影響因素：1.崗位的穩(wěn)定性。指崗位隨市場(chǎng)環(huán)境變化和人員調(diào)節(jié)而進(jìn)行調(diào)節(jié)的可能性，普通來(lái)說(shuō)，新設(shè)立崗位的穩(wěn)定性較差，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)環(huán)境變化激烈、業(yè)務(wù)穩(wěn)定性差的公司崗位的穩(wěn)定性也較差。2.崗位職責(zé)的清晰程度。崗位職責(zé)的清晰程度由兩個(gè)含義，一是崗位工作本身的清晰程度，例如生產(chǎn)工人就往往含有比較好的清晰程度；二是崗位分析工作與否充足和科學(xué)，從而能為崗位評(píng)價(jià)提供良好的基礎(chǔ)。3.薪酬體系的特點(diǎn)。不同薪酬體系的特點(diǎn)不同，從而對(duì)崗位評(píng)價(jià)的規(guī)定也不太同樣，例如有些薪酬體系強(qiáng)調(diào)外部公平，這就規(guī)定崗位評(píng)價(jià)必須含有外部可比性。4.公司文化特性。崗位評(píng)價(jià)是需要得到員工的接受的，對(duì)于老國(guó)營(yíng)公司，化較大的代價(jià)進(jìn)行因素評(píng)分法可能是值得的，但是，如果對(duì)一家新興IT公司，崗位排序就足夠滿足需要了5.崗位數(shù)量的多少。崗位數(shù)量如果較多的時(shí)候，就只能采用相對(duì)效率較高的評(píng)價(jià)辦法。6.崗位評(píng)價(jià)資源的充足性。崗位評(píng)價(jià)的資源重要指評(píng)價(jià)委員會(huì)組員時(shí)間的充裕性，另外尚有經(jīng)費(fèi)的限制，如果經(jīng)費(fèi)充足，最佳是選擇進(jìn)行封閉式的評(píng)價(jià)活動(dòng)。附：等級(jí)薪酬管理制度示例第一章：總則第一條：為形成穩(wěn)定的工作團(tuán)體，維護(hù)公司各級(jí)員工的利益，確保公司的久遠(yuǎn)發(fā)展，特制訂本制度。第二條：等級(jí)薪酬體系合用對(duì)象涉及公司各職能部門(mén)中以常規(guī)性工作為特性的員工(涉及享有年薪制員工、銷(xiāo)售人員、計(jì)件制工人及承包薪酬員工以外的全部員工)。第三條：等級(jí)工資制的薪酬構(gòu)成為：1、基本工資；2、績(jī)效工資；3、獎(jiǎng)勵(lì)工資；4、普惠的福利與保險(xiǎn)；5、單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；6、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)7、其它。第二章：等級(jí)薪酬管理方法第一條：等級(jí)工資制共分9等37級(jí)。每個(gè)等級(jí)相對(duì)應(yīng)的薪資點(diǎn)值見(jiàn)附表一。第二條：等級(jí)工資共7系列，具體劃分見(jiàn)附表二。第三條：每一崗位薪資等級(jí)的擬定根據(jù)工作評(píng)價(jià)表進(jìn)行評(píng)定，具體評(píng)價(jià)根據(jù)見(jiàn)“工作評(píng)價(jià)一覽表”。第四條：等級(jí)制各崗位的工作評(píng)價(jià)工資額根據(jù)工作評(píng)價(jià)的成果得出，它的計(jì)算辦法為：工作評(píng)價(jià)工資額=點(diǎn)值*工資調(diào)節(jié)系數(shù)*工資率第五條：工資調(diào)節(jié)系數(shù)的調(diào)節(jié)，重要根據(jù)職業(yè)勞動(dòng)市場(chǎng)調(diào)查的實(shí)際數(shù)據(jù)和公司人力資源戰(zhàn)略需求擬定，以確保公司內(nèi)不同崗位的薪資收入水平符合內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)定。第六條：工資率的調(diào)節(jié)重要采用下列方式進(jìn)行：工資率的調(diào)節(jié)與公司的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，隨動(dòng)性調(diào)節(jié)，集團(tuán)根據(jù)工效掛鉤及兩低于的原則進(jìn)行調(diào)節(jié)。第七條：基本工資：基本工資的總額根據(jù)工作評(píng)價(jià)成果得出，擬占工作評(píng)價(jià)所擬定的工資額的70%，按月支付，即：基本工資＝工作評(píng)價(jià)工資額*70％第八條：基本工資的調(diào)節(jié)分為調(diào)職、調(diào)等、調(diào)級(jí)、調(diào)節(jié)工資率，具體調(diào)節(jié)方式為：1、調(diào)職：根據(jù)調(diào)節(jié)（升/降）后所在職位的職等職級(jí)支付職位工資；2、調(diào)等：根據(jù)考核成果，在所在薪酬系列內(nèi)調(diào)節(jié)職等，并按調(diào)節(jié)后的職等職級(jí)支付職位工資；3、調(diào)級(jí)：根據(jù)考核成果，在本職等內(nèi)調(diào)節(jié)職級(jí)，并按調(diào)節(jié)后的職級(jí)支付職位工資；4、調(diào)節(jié)工資率：根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行調(diào)節(jié)；第九條：績(jī)效工資：1、績(jī)效工資的總額根據(jù)工作評(píng)價(jià)成果得出，占工作評(píng)價(jià)所擬定的工資額的30%，按月支付，即：績(jī)效工資總額=工作評(píng)價(jià)工資額*30%2、績(jī)效工資的實(shí)際支付與前一種季度公司總體業(yè)績(jī)完畢狀況以及員工上一種季度的考核成績(jī)掛鉤，考核等級(jí)和對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資分派比例以下表：（公司整體業(yè)績(jī)的完畢狀況的核算辦法與年薪制員工的核算辦法相似）第十條：獎(jiǎng)勵(lì)工資：年度結(jié)束后，從當(dāng)年經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的凈利潤(rùn)中提取15%比例（涉及年薪制員工的獎(jiǎng)勵(lì)年薪及等級(jí)制員工的獎(jiǎng)勵(lì)工資來(lái)源），并根據(jù)員工的年度考核成果進(jìn)行發(fā)放。具體計(jì)算方法為：該崗位對(duì)應(yīng)點(diǎn)值*薪資調(diào)節(jié)系數(shù)*年度考核系數(shù)某崗位獎(jiǎng)勵(lì)工資＝*獎(jiǎng)勵(lì)工資總額Σ（崗位點(diǎn)值*薪資調(diào)節(jié)系數(shù)*年度考核系數(shù)）2、員工年度考核成績(jī)?yōu)樵搯T工各月份考核成績(jī)的綜合成果，年度考核系數(shù)見(jiàn)下表：薪酬告知、獎(jiǎng)金告知見(jiàn)附表三、附表四第十一條：等級(jí)制員工的考核與晉級(jí)、晉等、晉職的關(guān)系：1、同一職等內(nèi)，每通過(guò)一第二年度考核為A級(jí)（優(yōu)秀）者，能夠在本職等內(nèi)向上晉升一種職級(jí)；當(dāng)晉升到本職等最高職級(jí)后來(lái)，不再晉升職級(jí)，除非晉升到更高的職等；2、等級(jí)制員工的晉等以存在晉等空間為前提條件；等級(jí)制員工持續(xù)二年考核為優(yōu)秀或持續(xù)三年考核為良好（或以上）者，且薪資等級(jí)已處在所在職等的最高職級(jí)，可晉升一種職等。3、根據(jù)考核成果和公司人力資源需求狀況，符合條件者能夠晉職。具體由公司人力資源部根據(jù)實(shí)際狀況擬訂，呈報(bào)總經(jīng)理核準(zhǔn)后執(zhí)行。第十二條：等級(jí)薪酬體系中各系列所對(duì)應(yīng)的薪等空間是固定的（根據(jù)工作評(píng)價(jià)成果最后確認(rèn)），不存在無(wú)限的晉級(jí)與晉等空間。第十三條：建立不良事故考核機(jī)制，凡發(fā)生不良事故者，根據(jù)所發(fā)生的不良事故等級(jí)，對(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行對(duì)應(yīng)處分，具體細(xì)則另行規(guī)定。第十四條：等級(jí)工資制員工依法享有國(guó)家法定福利和保險(xiǎn)，享有內(nèi)容和享有原則，按國(guó)家有關(guān)規(guī)定解決。第十五條：根據(jù)實(shí)際需要，建立與特殊奉獻(xiàn)、成本節(jié)省、不良事故防止、合理化建議等有關(guān)的單項(xiàng)獎(jiǎng)，具體執(zhí)行方法另行規(guī)定。第十六條：對(duì)有特殊奉獻(xiàn)的員工，頒發(fā)總裁特別獎(jiǎng)（或總經(jīng)理特別獎(jiǎng)）。第十七條：其它：因政策及地區(qū)差別所造成的其它特殊的薪資項(xiàng)目，如外派補(bǔ)貼等。第十八條：享有等級(jí)工資制員工，加班工資按國(guó)家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第十九條：有關(guān)病事假薪資核發(fā)方法見(jiàn)公司有關(guān)考勤管理規(guī)定。其中，國(guó)家法定休假期間工資以基本工資為原則計(jì)發(fā)。第二十條：工資發(fā)放日為每月__日。第三章：附則第一條：本規(guī)定未盡事項(xiàng)另行規(guī)定，或參見(jiàn)其它規(guī)定的對(duì)應(yīng)條款。第二條：本規(guī)定解釋權(quán)在公司人力資源部。第三條：本規(guī)定由總經(jīng)理核準(zhǔn)。第四條：本規(guī)定自頒布之日起生效，修改時(shí)亦同。九月

附表一：職位等級(jí)薪酬體系職等職級(jí)表附表二：職位等級(jí)薪酬體系一覽（圖中所示等級(jí)區(qū)間僅為示例，具體成果根據(jù)工作評(píng)價(jià)和公司薪酬政策決定）

薪酬告知單注：本告知單一式三份，人力資源部、財(cái)務(wù)部和個(gè)人各執(zhí)一份。附表四：獎(jiǎng)金告知書(shū)注：本告知書(shū)一式三份，人力資源部、財(cái)務(wù)部和有關(guān)部門(mén)各執(zhí)一份。附表七：職工系列工資細(xì)查表薪酬管理制度有關(guān)表格填寫(xiě)闡明（1）根據(jù)薪資調(diào)查成果和公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)工資調(diào)節(jié)系數(shù)的運(yùn)用能夠使薪酬向?qū)M織績(jī)效形成含有重大意義的崗位傾斜，每一種職等對(duì)應(yīng)的工資調(diào)節(jié)系數(shù)由公司根據(jù)工作評(píng)價(jià)成果及現(xiàn)狀決定。（2）薪酬告知單是給員工個(gè)人的有關(guān)其薪酬?duì)顩r的表單，其中：“調(diào)節(jié)事由”是指工資調(diào)節(jié)的因素，即工資的調(diào)節(jié)是調(diào)職、調(diào)等、調(diào)級(jí)或是變開(kāi)工資調(diào)節(jié)系數(shù)的成果；“薪資等級(jí)”一項(xiàng)中需填寫(xiě)該員工薪酬調(diào)節(jié)前后的薪酬等級(jí)；為了確保薪酬管理制度的公正執(zhí)行，增強(qiáng)薪酬發(fā)放的嚴(yán)肅性，需要員工所在部門(mén)、人力資源部的核定意見(jiàn)以及總經(jīng)理的核準(zhǔn)意見(jiàn)。（3）獎(jiǎng)金告知單是給員工個(gè)人的有關(guān)其所得獎(jiǎng)金狀況的表單，其中：考核分?jǐn)?shù)是績(jī)效考核的成果；為了確保薪酬管理制度的公正執(zhí)行，增強(qiáng)薪酬發(fā)放的嚴(yán)肅性，需要員工所在部門(mén)、人力資源部的核定意見(jiàn)以及總經(jīng)理的核準(zhǔn)意見(jiàn)。（4）系列工資細(xì)查表按系列列出了各個(gè)系列全部人員的薪酬?duì)顩r，填寫(xiě)系列工資細(xì)查表需要按系列進(jìn)行，根據(jù)表格規(guī)定列出該系列中全部人員的狀況，如涉及編號(hào)、姓名、所在部門(mén)、崗位等等。同一系列人員處在同一細(xì)查表中，不同系列人員處在不同細(xì)查表中。其中：工資等級(jí)要根據(jù)工作評(píng)價(jià)成果將每一崗位放入對(duì)應(yīng)職等職級(jí)；點(diǎn)數(shù)即工作評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)；工資率即單位點(diǎn)值的工資原則。教學(xué)后記教學(xué)后記第四章技能/能力薪酬體系重要教學(xué)目的：理解技能/能力薪酬體系的具體內(nèi)容，它們是現(xiàn)在薪酬體系新的發(fā)展趨勢(shì)。教學(xué)辦法及教學(xué)手段：重要是講授法，穿插某些課堂討論和個(gè)別講話；實(shí)踐訓(xùn)練：設(shè)計(jì)技能/能力薪資體系。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：技能薪酬體系的內(nèi)涵、特點(diǎn)及其實(shí)施條件；技能薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)；技能薪酬體系的設(shè)計(jì)流程及操作技巧；能力薪酬體系的建立環(huán)節(jié)。教學(xué)難點(diǎn)：具體在公司內(nèi)實(shí)施技能薪酬體系與能力薪酬體系。第一節(jié)技能薪資體系一、技能薪資體系的內(nèi)涵及特點(diǎn)1．是指組織根據(jù)一種人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種酬勞制度。這種薪資制度普通合用于所從事的工作比較具體并且能夠被界定出來(lái)的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計(jì)劃普通可劃分為深度技能薪資計(jì)劃和廣度技能薪資計(jì)劃兩種。2．優(yōu)點(diǎn)：（1）激勵(lì)員工開(kāi)發(fā)新知識(shí)和技能，有助于員工和組織適應(yīng)市場(chǎng)上快速的技術(shù)變革（2）有助于達(dá)成較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全方面的理解（3）有助于激勵(lì)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人士安心本職工作（4）在員工配備方面為組織提供了更大的靈活性（5）有助于高度參加性管理風(fēng)格的形成3．缺點(diǎn)：（1）由于要投資與培訓(xùn)及工作重組方面，有可能出現(xiàn)薪酬成本短期內(nèi)上漲的狀況（2）培訓(xùn)方面的投資若不能轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)力，則公司可能無(wú)法獲得必要的利潤(rùn)（3）設(shè)計(jì)和管理復(fù)雜，規(guī)定公司有一種更為復(fù)雜的管理構(gòu)造深度技能薪資計(jì)劃即通過(guò)在一種范疇較為明確的含有一定專(zhuān)業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不停積累而形成的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。在這種狀況下，員工要想達(dá)成良好的工作績(jī)效，一開(kāi)始可能需要?jiǎng)偃文承┫鄬?duì)比較簡(jiǎn)樸的工作內(nèi)容，然后逐步開(kāi)始還要從事某些需要運(yùn)用較為復(fù)雜技能的活動(dòng)。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專(zhuān)業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不停上行的一種過(guò)程。事實(shí)上，典型的大學(xué)老師的技能和職業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過(guò)程。廣度技能薪資計(jì)劃與深度技能不同，廣度技能往往規(guī)定員工在從事工作時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游或者是同級(jí)職位上所規(guī)定的多個(gè)普通性技能。它往往規(guī)定任職者不僅學(xué)會(huì)在自己的職位族范疇內(nèi)需要完畢的多個(gè)任務(wù)，并且還要掌握本職位族之外的其它職位所需要完畢的那些普通性工作任務(wù)。二、技能薪資體系設(shè)計(jì)流程及環(huán)節(jié)（一）成立技能薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)小組（二）進(jìn)行工作任務(wù)分析（三）評(píng)價(jià)工作任務(wù)，創(chuàng)立新的工作任務(wù)清單（四）技能等級(jí)的擬定與定價(jià)（五）技能的分析、培訓(xùn)與認(rèn)證第二節(jié)能力薪資體系一、能力薪酬體系基本概念及其興起能力的含義：又被譯為勝任能力，是指一種人身上所含有的、能夠被體現(xiàn)出來(lái)且能夠強(qiáng)化績(jī)效的那些特性，其中涉及知識(shí)、技能、能力、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境適宜的狀況下，對(duì)優(yōu)良績(jī)效——個(gè)人、群體、管理層次、特定職位以及整個(gè)組織——有一種預(yù)測(cè)作用。二、能力模型的類(lèi)型1．核心能力模型：這種能力模型事實(shí)上是合用于整個(gè)組織的能力模型，它經(jīng)常與一種組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致。2．職能能力模型：是一種圍繞核心業(yè)務(wù)職能——例如財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等——建立起來(lái)的能力模型。3．角色能力模型：這種能力模型合用于在一種組織中的某些人所扮演的特定角色——例如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。4．職位能力模型：這是一種合用范疇最狹窄的能力模型，由于它只合用于單一類(lèi)型的職位。三、能力薪酬體系建立環(huán)節(jié)1．?dāng)M定那些能力是支持公司戰(zhàn)略，為組織發(fā)明價(jià)值，從而應(yīng)當(dāng)獲得酬勞的2．?dāng)M定含有何種品質(zhì)、特性及行為的員工最有可能是績(jī)效優(yōu)秀者3．檢查這些能力與否真的使員工的績(jī)效與眾不同4．評(píng)價(jià)員工能力，將能力與薪酬相結(jié)合附：工程技術(shù)人員薪酬方案一、原則與假設(shè)1、同工同酬。2、激勵(lì)先進(jìn)。3、浮開(kāi)工資。4、在完畢明年的銷(xiāo)售目的與技術(shù)目的的前提下，工程技術(shù)人員年均薪酬24000元。二、薪酬構(gòu)成薪酬=技術(shù)等級(jí)工資+工齡工資+可控費(fèi)用考核工資+績(jī)效考核工資+各類(lèi)補(bǔ)貼、獎(jiǎng)罰和代扣代交1、技術(shù)等級(jí)工資：績(jī)效考核B=6：42、技術(shù)等級(jí)工資見(jiàn)第三條。3、工齡工資參考公司員工統(tǒng)一原則。4、可控費(fèi)用考核工資核定基數(shù)每人50元，考核方法見(jiàn)第五條。5、績(jī)效考核工資基數(shù)見(jiàn)第六條。三、技術(shù)等級(jí)工資：分為四等16級(jí)。見(jiàn)表等級(jí)技術(shù)等級(jí)工資月工資測(cè)定基數(shù)年薪員級(jí)1800138316600285014671760039001517186004950160019600助級(jí)51100188322600611501967236007120020502460081250213325600中級(jí)91450246729600101500255030600111550263331600121600271732600高級(jí)13185031333760014190032173860015195033003960016338340600闡明：1、后來(lái)按50元/級(jí)類(lèi)推增設(shè)更多等級(jí)。2、外部高級(jí)職稱(chēng)：高級(jí)工程師、專(zhuān)家、副專(zhuān)家、碩士學(xué)位、博士學(xué)位。外部中級(jí)職稱(chēng)：工程師、講師、會(huì)計(jì)師。外部助級(jí)職稱(chēng)：助理工程師、大學(xué)本科一年、有關(guān)專(zhuān)業(yè)大專(zhuān)畢業(yè)且工作三年。外部員級(jí)職稱(chēng)：技術(shù)員、有關(guān)專(zhuān)業(yè)專(zhuān)科畢業(yè)且工作未滿一年。四、技術(shù)等級(jí)評(píng)定1、評(píng)定原則內(nèi)部評(píng)定，外部職稱(chēng)做為根據(jù)。A、對(duì)于有外部職稱(chēng)的人員獲得內(nèi)聘專(zhuān)業(yè)員級(jí)職稱(chēng)的人員，技術(shù)等級(jí)在1至2級(jí)之間評(píng)定。獲得外部專(zhuān)業(yè)員級(jí)職稱(chēng)的人員，技術(shù)等級(jí)在3至4級(jí)之間評(píng)定。獲得內(nèi)聘專(zhuān)業(yè)助級(jí)職稱(chēng)的人員，技術(shù)等級(jí)在5至6級(jí)之間評(píng)定。獲得外部專(zhuān)業(yè)助級(jí)職稱(chēng)的人員，技術(shù)等級(jí)在7至8級(jí)之間評(píng)定。獲得內(nèi)聘專(zhuān)業(yè)中級(jí)職稱(chēng)的人員，技術(shù)等級(jí)在9至10級(jí)之間評(píng)定。獲得外部專(zhuān)業(yè)中級(jí)職稱(chēng)的人員，技術(shù)等級(jí)在11至12級(jí)之間評(píng)定。獲得內(nèi)聘專(zhuān)業(yè)高級(jí)職稱(chēng)的人員，技術(shù)等級(jí)可享有13至14級(jí)。獲得外部專(zhuān)業(yè)高級(jí)職稱(chēng)的人員，技術(shù)等級(jí)可享有15至16級(jí)。B、對(duì)于內(nèi)部職稱(chēng)的評(píng)定原則1)在公司技術(shù)崗位工作一年內(nèi)的人員，技術(shù)等級(jí)在1-4級(jí)之間評(píng)定。2)在公司技術(shù)崗位工作一年內(nèi)的且為工作服務(wù)滿三年以上的人員，技術(shù)等級(jí)在2-5級(jí)之間評(píng)定。3)在公司技術(shù)崗位工作1-3年的且為工作服務(wù)滿三年以上的人員，技術(shù)等級(jí)在4-7級(jí)之間評(píng)定。4)在公司技術(shù)崗位工作3-5年的人員，技術(shù)等級(jí)在6-9級(jí)之間評(píng)定。5)在公司技術(shù)崗位工作3-5年的且為工作服務(wù)滿五年以上的人員，技術(shù)等級(jí)在8-11級(jí)之間評(píng)定。6)在公司技術(shù)崗位工作5年以上的人員，技術(shù)等級(jí)在9-12級(jí)之間評(píng)定。7)以這類(lèi)推。2、評(píng)定細(xì)則見(jiàn)《技術(shù)等級(jí)評(píng)定原則》。3、評(píng)定程序1)個(gè)人自愿，每年的11月份向人力資源部提出書(shū)面申請(qǐng)(申請(qǐng)材料涉及申請(qǐng)書(shū)，個(gè)人本年度工作總結(jié)和提高理由)。2)人力資源部的主管組織評(píng)定組。于12月對(duì)申請(qǐng)進(jìn)行評(píng)定。3)評(píng)定組由三人構(gòu)成，技術(shù)部主管一名、技術(shù)人員一名、人力資源部主管。4）評(píng)定程序A)以員工年度績(jī)效考核的月平均值為考核根據(jù)。B)以同類(lèi)人員的年績(jī)效考核的月平均值為統(tǒng)計(jì)對(duì)象。C)分檔：將全部數(shù)據(jù)平均分為較高的和較低的共二組，計(jì)算兩組的平均值A(chǔ)1(較高的)和A5(較低的)。在A1和A5中平均分為三檔，分別中A1、A2、A3。D)不不大于等于A1的人員資歷工資晉升二級(jí)；不大于A1但不不大于等于A2的人員工資晉升一級(jí)；不大于A2但不不大于等于A3的人員工資不晉升；不大于A3減少一級(jí)。5)評(píng)定成果報(bào)總經(jīng)理核準(zhǔn)、同意。4、降級(jí)當(dāng)該人員持續(xù)或經(jīng)常出現(xiàn)誤工或質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，應(yīng)予以減少2-4個(gè)等級(jí)，直至調(diào)崗。五、可控費(fèi)用考核工資以部門(mén)可控費(fèi)用當(dāng)月節(jié)超數(shù)+部門(mén)所屬人員本項(xiàng)工資核定基數(shù)之和為發(fā)放額。發(fā)放額為零或負(fù)數(shù)時(shí)則不發(fā)放，也不計(jì)入下月。發(fā)放額經(jīng)部門(mén)主管核算后，由工資核算員按配比原則發(fā)放。六、績(jī)效考核工資1、考核額度以技術(shù)等級(jí)工資的2/3為基數(shù)。2、考核方式以績(jī)效考核表進(jìn)行百分考核。員工和領(lǐng)導(dǎo)共同考核，員工考核權(quán)重占40%，技術(shù)部長(zhǎng)占30%，總工占30%。具體考核見(jiàn)《工程技術(shù)人員內(nèi)部考核評(píng)分表》七、新上崗員工技術(shù)等級(jí)工資擬定1、試用期為三至六個(gè)月。2、技術(shù)等級(jí)工資評(píng)定方法新上崗員工視有無(wú)從事有關(guān)技術(shù)崗位的經(jīng)歷擬定起點(diǎn)技術(shù)等級(jí)。高中學(xué)歷及非有關(guān)專(zhuān)業(yè)中專(zhuān)畢業(yè)生，起點(diǎn)等級(jí)為1級(jí)；有關(guān)專(zhuān)業(yè)中專(zhuān)及非有關(guān)專(zhuān)業(yè)大專(zhuān)畢業(yè)生，起點(diǎn)等級(jí)為2級(jí)；有關(guān)專(zhuān)業(yè)大專(zhuān)及非有關(guān)專(zhuān)業(yè)本科畢業(yè)生，起點(diǎn)等級(jí)為3級(jí)；有關(guān)專(zhuān)業(yè)本科畢業(yè)生，起點(diǎn)等級(jí)為4級(jí)；多專(zhuān)業(yè)學(xué)歷畢業(yè)生，起點(diǎn)等級(jí)為5級(jí)。有有關(guān)經(jīng)歷的員工，其起點(diǎn)可比同等學(xué)歷人員高一種等級(jí)。3、正式上崗試用期滿，由技術(shù)部和總經(jīng)辦人力資源部聯(lián)合對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行評(píng)定，擬定與否正式錄用，并擬定技術(shù)等級(jí)。教學(xué)后記教學(xué)后記第五章薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性重要教學(xué)目的：理解薪酬水平的含義，重點(diǎn)掌握幾個(gè)形式的薪酬政策以及他們的優(yōu)缺點(diǎn)。教學(xué)辦法及教學(xué)手段：重要是講授法，穿插某些課堂討論和個(gè)別講話；實(shí)踐訓(xùn)練：進(jìn)行薪資水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)查。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義及其作用；幾個(gè)常見(jiàn)薪酬水平?jīng)Q策的類(lèi)型；勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響；薪酬調(diào)查的實(shí)施環(huán)節(jié)；產(chǎn)品市場(chǎng)以及公司特性對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響。教學(xué)難點(diǎn)：多個(gè)薪酬水平?jīng)Q策的合用性及優(yōu)缺點(diǎn)；薪酬調(diào)查如何實(shí)施。第一節(jié)薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性決策一、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性決策概念薪酬水平：組織之間的薪酬關(guān)系。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性：一家公司的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的公司在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力大小。二、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性決策作用1．吸引、保存和激勵(lì)員工；2．控制勞動(dòng)力成本；3．塑造公司形象三、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性決策類(lèi)型（一）薪酬領(lǐng)袖政策1．薪酬水平高于市場(chǎng)平均薪酬水平2．合用公司：規(guī)模較大、投資回報(bào)率較高、薪酬成本在公司總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者少。3．優(yōu)點(diǎn)：（1）吸引求職者，提高雇用到的員工的質(zhì)量（2）減少公司在員工甄選方面所支出的費(fèi)用（3）減少員工離職率，減少對(duì)員工的工作過(guò)程監(jiān)督而產(chǎn)生的費(fèi)用（4）不必經(jīng)常性地為員工加薪加酬，節(jié)省薪酬管理的成本（5）較高的薪酬有助于減少由于薪酬問(wèn)題引發(fā)的勞動(dòng)糾紛，同時(shí)有助于提高公司的形象和出名度（二）市場(chǎng)追隨政策1．根據(jù)市場(chǎng)平均水平來(lái)擬定本公司的薪酬定位2．力圖確保本公司的薪資成本大致上與產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相等；3．優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)最小，能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作4．缺點(diǎn)：招募員工耗費(fèi)的時(shí)間多；隨時(shí)調(diào)節(jié)員工薪酬水平；招聘優(yōu)秀人才有一定難度。（三）拖后政策1．薪酬水平低于市場(chǎng)平均薪酬水平2．合用公司：規(guī)模較小，處在競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤(rùn)率較低，成本承受能力弱3．優(yōu)點(diǎn)：如果薪資水平的拖后是為了換取更高的將來(lái)收益，那么這會(huì)增強(qiáng)員工的承諾性以及培養(yǎng)合作精神，而這可能會(huì)有助于提高生產(chǎn)率。4．缺點(diǎn)：不能吸引高質(zhì)量員工，影響人才招聘；員工的流失率較高（四）混合政策1．一種組織可能同時(shí)采用多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策。2．根據(jù)不同職位族擬定不同的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策：核心技術(shù)群體的薪資高于市場(chǎng)水平；其它群體的薪資低于或等于市場(chǎng)水平。3．根據(jù)薪酬的構(gòu)成來(lái)擬定不同的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策：薪酬總額高于市場(chǎng)水平；基本薪酬低于市場(chǎng)水平；獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬或獎(jiǎng)金高于市場(chǎng)水平；福利等于或高于市場(chǎng)水平。4．特點(diǎn)：針對(duì)性、靈活性強(qiáng)第二節(jié)薪酬水平?jīng)Q策的重要影響因素一、勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)薪酬水平的影響（一）勞動(dòng)力市場(chǎng)運(yùn)行的基本原理（二）勞動(dòng)力需求（三）勞動(dòng)力供應(yīng)（四）對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)理論的補(bǔ)充與修正1．賠償性工資差別理論：帶有負(fù)面特性的工作必須支付較高的工資才干吸引勞動(dòng)者來(lái)承當(dāng)。2．效率工資理論：高于市場(chǎng)水平的工資水平會(huì)通過(guò)吸引高素質(zhì)的員工以及使他們更不樂(lè)意離開(kāi)公司而改善效率。3．保存工資理論：求職者不會(huì)接受薪資低于某一特定水平的工作，無(wú)論這種工作的其它方面多么吸引人。4．市場(chǎng)搜尋理論：（為什么在許多人失業(yè)的同時(shí)會(huì)存在大量職位空缺？經(jīng)濟(jì)政策是如何影響失業(yè)的？）根據(jù)古典主義市場(chǎng)理論，買(mǎi)家和賣(mài)家能夠立刻找到彼此，不需要成本，他們擁有全部商品和服務(wù)的完善的價(jià)格信息。價(jià)格的擬定能夠使供應(yīng)等于需求；市場(chǎng)上不存在沒(méi)有供應(yīng)或需求過(guò)剩的狀況，全部資源都得到了充足運(yùn)用。在現(xiàn)實(shí)世界卻不是這樣的。5．信號(hào)模型理論：薪酬政策事實(shí)上向現(xiàn)在以及將來(lái)的員工反映了雇主所盼望的那些行為。二、產(chǎn)品市場(chǎng)及公司特性對(duì)薪酬水平的影響（一）產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)公司薪酬水平的影響1．產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)程度：公司所在的產(chǎn)品市場(chǎng)構(gòu)造普通被劃分為完全競(jìng)爭(zhēng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)、寡頭及壟斷四種不同的類(lèi)型。2．公司產(chǎn)品的市場(chǎng)需求水平：假定公司能夠運(yùn)用的技術(shù)、資本和勞動(dòng)力供應(yīng)保持不變，如果產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)于某公司所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的需求增加，那么在產(chǎn)品價(jià)格不變的狀況下，公司能夠出售更多的產(chǎn)品或服務(wù)。（二）公司特性對(duì)公司薪酬水平的影響1．行業(yè)因素：公司所能夠支付的薪酬水平顯然會(huì)受到公司所在的行業(yè)的影響。而行業(yè)特性對(duì)薪酬水平的最重要影響因素可能是不同的行業(yè)所含有的不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。2．公司規(guī)模因素；諸多研究表明，在其它因素類(lèi)似的狀況下，大公司所支付的薪酬水平往往要比中小公司支付的薪酬水平要高。3．公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與價(jià)值觀因素：公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)于薪酬水平的影響無(wú)疑是非常直接的。公司的薪酬支付意愿對(duì)于公司的薪酬水平?jīng)Q策也有很大影響。第三節(jié)薪酬調(diào)查一、薪酬調(diào)查概念及種類(lèi)1．薪酬調(diào)查概念：是一種收集和判斷有關(guān)其它雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過(guò)程。2．種類(lèi)：（1）政府組織或公共組織進(jìn)行的調(diào)查：信息綜合性強(qiáng)，不容易看出原始數(shù)據(jù)的狀況，不可能完全適合組織的特殊規(guī)定（2）組織請(qǐng)專(zhuān)門(mén)的有薪酬調(diào)查業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查：優(yōu)點(diǎn)：調(diào)查成果細(xì)致精確，便于應(yīng)用，可減少組織工作量。缺點(diǎn)：需付費(fèi)，調(diào)查與組織的需要可能不完全吻合。（3）組織自己進(jìn)行調(diào)查調(diào)查：優(yōu)點(diǎn)：更具針對(duì)性，更可滿足組織自己的特殊需要，節(jié)省費(fèi)用缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)費(fèi)力二、薪酬調(diào)查實(shí)施環(huán)節(jié)（一）根據(jù)需要審查已有調(diào)查數(shù)據(jù)，擬定調(diào)查的必要性和實(shí)施方式（二）選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次（三）界定勞動(dòng)力市場(chǎng)的范疇，明確作為調(diào)核對(duì)象的目的公司及其數(shù)量（四）選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容（五）設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查問(wèn)卷并實(shí)施調(diào)查（六）數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析教學(xué)后記教學(xué)后記第六章薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)重要教學(xué)目的：重點(diǎn)掌握薪酬構(gòu)造及其設(shè)計(jì)辦法；寬帶薪酬以及寬帶薪酬的優(yōu)點(diǎn)。教學(xué)辦法及教學(xué)手段：重要是講授法，穿插某些課堂討論和個(gè)別講話。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：薪酬構(gòu)造與薪酬的內(nèi)部一致性；薪酬變動(dòng)范疇與薪酬變動(dòng)比率的擬定；薪酬區(qū)間中值與薪酬比較比率及薪酬區(qū)間滲入度之間的關(guān)系；薪酬構(gòu)造的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。教學(xué)難點(diǎn)：寬帶性薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)的核心決策及其實(shí)施要點(diǎn)；薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)中的幾個(gè)參數(shù)的計(jì)算。第一節(jié)薪資構(gòu)造的原理及其設(shè)計(jì)辦法一、薪酬構(gòu)造與薪酬的內(nèi)部一致性薪酬構(gòu)造決策是在內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性這兩種薪酬有效性原則之間進(jìn)行平衡的一種成果。二、一種完整的薪酬構(gòu)造應(yīng)涉及下列三項(xiàng)內(nèi)容1．薪酬的等級(jí)數(shù)量2．同一薪酬等級(jí)內(nèi)部的薪酬變動(dòng)范疇3．相鄰兩個(gè)新酬等級(jí)之間的交叉與重疊關(guān)系三、薪資構(gòu)造的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)一：通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序。環(huán)節(jié)二：按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。環(huán)節(jié)三：根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)擬定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范疇。環(huán)節(jié)四：將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)。環(huán)節(jié)五：考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問(wèn)題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)節(jié)。環(huán)節(jié)六：根據(jù)擬定的各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪資構(gòu)造。第二節(jié)寬帶薪資一、寬帶薪酬的構(gòu)造及興起背景1．定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪資等級(jí)制度與扁平、靈活、團(tuán)體導(dǎo)向的文化是不相符的。因此，某些組織開(kāi)始采用一種被稱(chēng)為“薪資帶”（Banding）或“薪資寬帶”（Broadbanding）的新戰(zhàn)略，在這種薪資系統(tǒng)中，大量的薪資等級(jí)被少數(shù)相對(duì)范疇較寬的薪資寬帶所取代。2．來(lái)源：薪資寬帶這種薪酬概念來(lái)源于廣播術(shù)語(yǔ)：組織不再盼望員工是“單一頻率”的，而是但愿他們能夠覆蓋“寬頻道”——含有多個(gè)技能和素質(zhì)，從而在需要時(shí)能夠承當(dāng)多個(gè)任務(wù)。3.性質(zhì)：薪資寬帶本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技能或能力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴(lài)以建立和有效運(yùn)行的一種平臺(tái)。二、寬帶薪酬特點(diǎn)及作用1．支持扁平性組織構(gòu)造2．能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增加和能力的提高3．有助于職位輪換4．能親密配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化5．有助于管理人員以及人力資源專(zhuān)業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變6．有助于推動(dòng)良好的工作績(jī)效三、薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)的幾個(gè)核心決策1．薪資寬帶數(shù)量的擬定。薪資寬帶數(shù)量的決策根據(jù)還應(yīng)當(dāng)是組織中能夠帶來(lái)附加價(jià)值的不同員工的奉獻(xiàn)等級(jí)究竟應(yīng)當(dāng)有多少比較適宜。2．寬帶的定價(jià)。參考市場(chǎng)薪資水平和薪資變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場(chǎng)差別的狀況下，對(duì)同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪資要分別定價(jià)3．將員工放入薪資寬帶中的特定位置。4．跨級(jí)別的薪資調(diào)節(jié)以及寬帶內(nèi)部的薪資調(diào)節(jié)。教學(xué)后記教學(xué)后記第七章績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與承認(rèn)計(jì)劃重要教學(xué)目的：掌握對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)方式，對(duì)團(tuán)體的獎(jiǎng)勵(lì)方式以及長(zhǎng)久獎(jiǎng)勵(lì)和短期獎(jiǎng)勵(lì)等的不同。教學(xué)辦法及教學(xué)手段：重要是講授法，穿插某些課堂討論和個(gè)別講話。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)的基本原理；績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn)及實(shí)施要點(diǎn)；個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的合用范疇、特點(diǎn)及其種類(lèi)。教學(xué)難點(diǎn)：如何實(shí)施長(zhǎng)久績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；特殊績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的重要激勵(lì)作用及實(shí)施環(huán)節(jié)。第一節(jié)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的基本原理一、什么是績(jī)效？員工通過(guò)努力所達(dá)成的對(duì)公司有價(jià)值的成果，以及他們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中所體現(xiàn)出來(lái)的符合公司的文化和價(jià)值觀，同時(shí)有助于公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的行為。二、激勵(lì)理論及其對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示1．馬斯洛的需要層次理論2．雙因素激勵(lì)理論3．盼望理論4．公平理論5．強(qiáng)化理論6．目的設(shè)立理論7．委托代理理論第二節(jié)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類(lèi)一、生產(chǎn)工人激勵(lì)計(jì)劃（一）計(jì)件工資制1．直接計(jì)件工資制：薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。先擬定在一定時(shí)間內(nèi)（例如1小時(shí)）應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出的原則產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量擬定單位時(shí)間工資率，最后根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出水平算出實(shí)際應(yīng)得薪酬。顯然，在這種計(jì)劃下，產(chǎn)出水平高于平均水平者得到的薪酬也較高。這種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)樸明了，容易被工人所理解和接受。其重要缺點(diǎn)是擬定原則存在困難。2．差額計(jì)件工資制：①兩段單價(jià)計(jì)件。②累進(jìn)計(jì)件。③累退計(jì)件。（二）原則工時(shí)制所謂原則工時(shí)計(jì)劃，是指首先擬定正常技術(shù)水平的工人完畢某種工作任務(wù)所需要的時(shí)間，然后再擬定完畢這種工作任務(wù)的原則工資率。即使一種人因技術(shù)純熟以少于原則時(shí)間的時(shí)間完畢了工作，他或她仍然能夠獲得原則工資率。原則工時(shí)計(jì)劃的一種變種是Bedeaux計(jì)劃，它是直接計(jì)件計(jì)劃和原則工時(shí)計(jì)劃的一種結(jié)合。它不是為整個(gè)工作擬定原則工作時(shí)間，而是規(guī)定將工作任務(wù)劃分為簡(jiǎn)樸的活動(dòng)，并且擬定達(dá)成平均技能水平的工人完畢每一任務(wù)所需要的時(shí)間。1．海爾塞50-50計(jì)件工資計(jì)劃：公司通過(guò)時(shí)間研究擬定完畢某項(xiàng)任務(wù)的原則工作時(shí)間，如果員工以低于原則工時(shí)的時(shí)間完畢工作，從而因節(jié)省時(shí)間而產(chǎn)生的收益，則這種通過(guò)成本節(jié)省而產(chǎn)生的收益在公司和員工之間以對(duì)半的形式分享。2.羅曼計(jì)件工資制：與海爾塞計(jì)劃類(lèi)似，隨著所節(jié)省的時(shí)間增加，員工能夠分享的收益比例是上升的。如果完畢一項(xiàng)任務(wù)的原則時(shí)間是10個(gè)小時(shí)，某人7個(gè)小時(shí)完畢工作，則此人得到30%的成本節(jié)省獎(jiǎng)，若他能在6個(gè)小時(shí)內(nèi)完畢，則可得40%的成本節(jié)省獎(jiǎng)。（在100%原則工時(shí)計(jì)劃中，員工甚至能夠得到全部的成本節(jié)省。）3.甘特計(jì)件工資制：在擬定原則工時(shí)的時(shí)候，故意將它定在工人需要付出較大的努力才干達(dá)成的水平上。不能在原則時(shí)間內(nèi)完畢工作的人將會(huì)得到一種有確保的工資率。但是對(duì)于那些能夠在原則時(shí)間內(nèi)或者是少于原則工時(shí)的時(shí)間內(nèi)完畢工作的員工，計(jì)件工資率則訂在原則工資率的120%這一較高水平上。因此，一旦達(dá)成或超出原則工時(shí)的規(guī)定（工時(shí)更短），員工的收入增加會(huì)比產(chǎn)量的增加要快。二、中高層管理人員激勵(lì)計(jì)劃（一）短期激勵(lì)計(jì)劃：年終分紅（一次性獎(jiǎng)金）（二）長(zhǎng)久激勵(lì)計(jì)劃：方式：股票期權(quán)、股票增值、股票購(gòu)置、虛擬股票計(jì)劃等三、銷(xiāo)售人員激勵(lì)計(jì)劃1．薪資制2．傭金制3．復(fù)累計(jì)劃四、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)計(jì)劃1．它們的薪酬大多根據(jù)成熟曲線擬定（1）隨工作年限增加，整體薪酬呈遞增趨勢(shì)（2）不同的曲線代表了不同的績(jī)效（3）員工的薪酬隨績(jī)效的不同而處在不同的曲線上2．對(duì)他們開(kāi)辟雙重職業(yè)發(fā)展通道雙重職業(yè)發(fā)展通道：在薪酬方面，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員能夠謀求兩條不同的晉升途徑，一種途徑是走傳統(tǒng)的路子，即從從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作轉(zhuǎn)變到從事管理型工作；另外一種是繼續(xù)從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作。無(wú)論走哪一條道路，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員都同樣含有薪酬增加的空間。五、群體激勵(lì)計(jì)劃1．利潤(rùn)分享計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃是指員工根據(jù)其工作績(jī)效而獲得一部分公司利潤(rùn)的組織整體激勵(lì)計(jì)劃。是由公司建立并提供資金支持,讓其員工或受益者參加利潤(rùn)分派的計(jì)劃。在這種計(jì)劃下，酬勞的支付是建立在對(duì)利潤(rùn)這一組織績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上的，利潤(rùn)分享計(jì)劃是一次性支付的獎(jiǎng)勵(lì)，它不會(huì)進(jìn)入到雇員的基本工資中去，因而不會(huì)增加組織的固定工資成本。在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)分享計(jì)劃在成熟型公司中顯得更為有效。2．斯坎倫計(jì)劃：斯坎倫計(jì)劃是指本世紀(jì)30年代中期，美國(guó)曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫。斯坎倫提出了一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開(kāi)張，工會(huì)就同工廠一同努力減少成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷(xiāo)售總額的比例數(shù)來(lái)衡量工資績(jī)效的方法。60余年來(lái)，斯坎倫計(jì)劃不停得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開(kāi)發(fā)管理的一種典型模式。斯坎倫計(jì)劃涉及涉及下列5個(gè)基本要素：合作理念（philosophyofcooperation）、認(rèn)知（identity）、技能（competence）、融合系統(tǒng)（involvementsystem）和分享利潤(rùn)構(gòu)成（sharingofbenefitsformula）等。其核心是設(shè)計(jì)一種增進(jìn)合作、參加和利潤(rùn)分享的新型的勞資關(guān)系和公司管理系統(tǒng)。3．收益分享計(jì)劃：收益分享計(jì)劃又叫生產(chǎn)率獎(jiǎng)勵(lì)、小組獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，是一種把一種部門(mén)或一種群體的生產(chǎn)率提高作為收益評(píng)價(jià)指標(biāo)并在雇員與公司之間分享生產(chǎn)率提高帶來(lái)的收益的計(jì)劃。收益分享計(jì)劃的目的在于用薪酬作為紐帶把雇員個(gè)人的目的和公司目的連接起來(lái)，增進(jìn)雇員共同努力以達(dá)成生產(chǎn)率目的。4．風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃：5．員工持股計(jì)劃：?jiǎn)T工持股計(jì)劃（EmployeeStockOptionPlan,簡(jiǎn)稱(chēng)ESOP）是指通過(guò)讓員工持有我司股票和期權(quán)而使其獲得激勵(lì)的一種長(zhǎng)久績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。在實(shí)踐中，員工持股計(jì)劃往往是由公司內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)我司的部分股權(quán)，并委托員工持股會(huì)管理運(yùn)作，員工持股會(huì)代表持股員工進(jìn)入董事會(huì)參加表決和分紅。ESOP（EmployeeStockOwnershipPlans）即員工持股計(jì)劃，又稱(chēng)之為員工持股制度，是員工全部權(quán)的一種實(shí)現(xiàn)形式，是公司全部者與員工分享公司全部權(quán)和將來(lái)收益權(quán)的一種制度安排。員工通過(guò)購(gòu)置公司部分股票（或股權(quán)）而擁有公司的部分產(chǎn)權(quán)，并獲得對(duì)應(yīng)的管理權(quán)，實(shí)施員工持股計(jì)劃的目的，是使員工成為公司的股東。第三節(jié)特殊績(jī)效承認(rèn)計(jì)劃一、概念特殊績(jī)效承認(rèn)計(jì)劃是指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績(jī)效承認(rèn)計(jì)劃，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作規(guī)定體現(xiàn)出特別的努力、實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)或者作出了重大奉獻(xiàn)的狀況下，組織予以他們的小額一次性獎(jiǎng)勵(lì)，它是一種經(jīng)常被無(wú)視的變動(dòng)性酬勞戰(zhàn)略。二、類(lèi)型多個(gè)多樣，既能夠是在公司內(nèi)部通訊或者布告欄上提及某個(gè)人，也能夠是獎(jiǎng)勵(lì)一次度假的機(jī)會(huì)或者上千元的現(xiàn)金。三、目的績(jī)效承認(rèn)計(jì)劃能夠在員工或者團(tuán)體出現(xiàn)超出預(yù)期的優(yōu)秀績(jī)效，但是組織運(yùn)用其它酬勞形式卻無(wú)法提供報(bào)償時(shí)向他們提供獎(jiǎng)勵(lì)，這同時(shí)也是對(duì)即使是明顯超出預(yù)期但是確實(shí)對(duì)組織的總體績(jī)效產(chǎn)生了重大影響的那些績(jī)效加以承認(rèn)的一種方式。教學(xué)后記教學(xué)后記第八章員工福利重要教學(xué)目的：重點(diǎn)掌握員工福利的種類(lèi)，彈性福利計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)。教學(xué)辦法及教學(xué)手段：重要是講授法，穿插某些課堂討論和個(gè)別講話。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：公司員工福利方面所存在的問(wèn)題；公司員工福利的發(fā)展趨勢(shì)；不同種類(lèi)的員工福利；彈性福利計(jì)劃的特點(diǎn)及其實(shí)施的背景。教學(xué)難點(diǎn)：彈性福利計(jì)劃的實(shí)施。第一節(jié)員工福利概論一、員工福利的特點(diǎn)福利管理越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化，組織付出越來(lái)越高的代價(jià)去設(shè)計(jì)和管理員工福利，并不停開(kāi)發(fā)新的福利項(xiàng)目，提高福利的水平。二、員工福利對(duì)公司的影響1．政府的法律規(guī)定2．勞動(dòng)力市場(chǎng)的壓力3．集體談判4．有目的地吸引和保存員工，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度5．享有國(guó)家的優(yōu)惠稅收政策，提高公司成本支出的有效性三、員工福利對(duì)員工的影響1．稅收的優(yōu)惠2．集體購(gòu)置的優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益3．員工的偏好4．平等和歸屬的需要四、員工福利方面存在的問(wèn)題及發(fā)展趨勢(shì)1．存在的問(wèn)題（1）在對(duì)福利的認(rèn)識(shí)上存在某些混亂（2）福利成本居高不下（3）福利的低回報(bào)性（4）福利制度缺少靈活性和針對(duì)性2．發(fā)展趨勢(shì)（1）彈性福利計(jì)劃大行其道并日趨完善（2）組織開(kāi)始謀求與戰(zhàn)略目的、組織文化和員工類(lèi)型相匹配的福利模式第二節(jié)員工福利的種類(lèi)一、員工福利的種類(lèi)（一）法定福利1．社會(huì)保險(xiǎn)2．法定休假（二）公司福利1．公司補(bǔ)充保險(xiǎn)計(jì)劃2．員工服務(wù)福利二、彈性福利計(jì)劃（一）為什么要實(shí)施彈性福利計(jì)劃？傳統(tǒng)福利制度存在諸多弊端，員工對(duì)福利的反映不同，不會(huì)有一種福利計(jì)劃能讓全部員工都感到滿意.彈性福利計(jì)劃有其優(yōu)勢(shì)：讓員工參加到福利計(jì)劃中，能夠選擇最適合其某些需求的福利，也能夠避免因設(shè)立某些員工并不需要的福利而造成的浪費(fèi)。（二）什么是彈性福利計(jì)劃？彈性福利計(jì)劃又被稱(chēng)為“自助餐福利計(jì)劃”，其基本思想是讓員工對(duì)自己的福利組累計(jì)劃進(jìn)行選擇，但這種選擇會(huì)受兩個(gè)方面的制約，一是公司必須制訂總成本約束線，二是每一種福利組合中都必須涉及某些非選擇項(xiàng)目，例如社會(huì)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)以及失業(yè)保險(xiǎn)等法定福利計(jì)劃。（三）實(shí)施方式附加福利計(jì)劃混合匹配福利計(jì)劃核心福利項(xiàng)目計(jì)劃原則福利計(jì)劃第三節(jié)員工福利的規(guī)劃與管理一、福利規(guī)劃（一）決定公司福利的內(nèi)容在考慮究竟設(shè)立什么樣的福利計(jì)劃時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)著重從下列幾個(gè)方面入手：理解國(guó)家立法立法；開(kāi)展福利調(diào)查；做好公司的福利規(guī)劃與分析；對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析；理解集體談判對(duì)于員工福利的影響。（二）為誰(shuí)提供何種福利如果組織僅僅但愿保存某些特定的員工群體，而對(duì)其它員工群體的去留并不十分關(guān)心，那么不同的員工群體就有可能會(huì)得到不同的福利組合。這是成本/福利問(wèn)題的延伸——福利支出和組織的其它支出同樣，應(yīng)當(dāng)為組織發(fā)明價(jià)值。大多數(shù)公司最少都有兩種以上得福利組合，一種合用于經(jīng)理人員，一種合用于其它普通員工。諸多組織對(duì)普通員工也進(jìn)行分門(mén)別類(lèi)的看待，例如對(duì)銷(xiāo)售類(lèi)員工和技術(shù)類(lèi)員工的福利待遇作出區(qū)別看待。出于對(duì)福利成本的考慮，諸多公司還雇傭非全日制員工來(lái)替代雇傭全日制員工的做法。二、福利管理（一）解決福利申請(qǐng)普通狀況下，員工會(huì)根據(jù)公司的福利制度和政策向公司提出享有福利的申請(qǐng)，而公司此時(shí)就需要對(duì)這些福利申請(qǐng)進(jìn)行審查，看其申請(qǐng)與否合理。在福利申請(qǐng)的受理以及審理方面，福利管理者能夠顯示出自己對(duì)整個(gè)組織的重要價(jià)值，由于通過(guò)對(duì)福利申請(qǐng)者進(jìn)行認(rèn)真的審查，并恰本地解決福利申請(qǐng)，可覺(jué)得公司節(jié)省諸多不必要的支出。（二）福利溝通編寫(xiě)福利手冊(cè)，解釋公司提供應(yīng)員工的各項(xiàng)福利計(jì)劃。定時(shí)向員工公布有關(guān)福利的信息，涉及福利計(jì)劃的合用范疇和福利水平；對(duì)具體的員工來(lái)說(shuō)，這些福利計(jì)劃的價(jià)值是什么；以及組織提供這些福利的成本。在小規(guī)模的員工群體中做福利報(bào)告。建立福利問(wèn)題咨詢辦公室或咨詢熱線。建立網(wǎng)絡(luò)化的福利管理系統(tǒng)，在公司組建的內(nèi)部局域網(wǎng)上公布福利信息，也能夠開(kāi)辟專(zhuān)門(mén)的福利板塊，與員工進(jìn)行有關(guān)福利問(wèn)題的雙向交流，從而減少因溝通不暢造成的種種福利糾紛或福利不滿。（三）福利監(jiān)控首先，有關(guān)福利的法律經(jīng)常會(huì)發(fā)生變化，組織需要關(guān)注這些法律規(guī)定，檢查自己與否適合某些法律法規(guī)的規(guī)定另一方面，員工的需要和偏好也會(huì)隨員工隊(duì)伍構(gòu)成的不停變化以及員工本身職業(yè)生涯的發(fā)展階段而處在不停變化之中。再次，與對(duì)外部市場(chǎng)的直接薪酬?duì)顩r變化類(lèi)似，對(duì)其它公司的福利實(shí)踐的理解也是公司在勞動(dòng)力市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)一種重要手段。最后，對(duì)公司而言，最復(fù)雜的問(wèn)題莫過(guò)于由外部組織提供的福利的成本所發(fā)生的變化了，例如由保險(xiǎn)公司所提供的保險(xiǎn)價(jià)格的變化等等。（四）總體框架教學(xué)后記教學(xué)后記第九章特殊員工群體的薪酬管理重要教學(xué)目的：掌握四種不同的特殊員工群體的薪酬管理方式的異同。教學(xué)辦法及教學(xué)手段：重要是講授法，穿插某些課堂討論和個(gè)別講話；實(shí)踐訓(xùn)練：進(jìn)行不同員工群體薪酬體系設(shè)計(jì)。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：掌握四種特殊員工群體的薪酬管理辦法，每種員工群體薪酬管理的特殊性及特點(diǎn)是什么。教學(xué)難點(diǎn)：銷(xiāo)售人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、中高層管理人員、外派員工等，他們薪酬管理的特殊性體現(xiàn)。第一節(jié)銷(xiāo)售人員的薪酬管理一、銷(xiāo)售人員的薪酬管理1．純傭金制2．基本薪酬+傭金3．基本薪酬+間接傭金4．基本薪酬+獎(jiǎng)金15．基本薪酬+獎(jiǎng)金26．基本薪酬+獎(jiǎng)金37．基本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金第二節(jié)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理一、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理1．基本薪酬與加薪。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的基本薪酬往往取決于他們所掌握的專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技術(shù)的廣度與深度以及他們運(yùn)用這些專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技術(shù)純熟程度，而不是他們所從事的具體工作崗位的重要性。2．獎(jiǎng)金。普通說(shuō)來(lái)，在專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系中，獎(jiǎng)金的重要性不大，即使有一定的獎(jiǎng)金發(fā)放，獎(jiǎng)金所占比重普通也比較小。3．福利與服務(wù)。在福利和服務(wù)方面，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員對(duì)于某些常規(guī)性的福利往往不是很感愛(ài)好，但是他們卻非?？粗乩^續(xù)受教育和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。第三節(jié)外派員工的薪酬管理一、外派員工的薪酬管理1．談判法。采用分別談判的方式來(lái)與每一位員工進(jìn)行單獨(dú)交涉。2．本地定價(jià)法。所謂本地定價(jià)法，是指向處在類(lèi)似職位的外派人員支付與東道國(guó)員工相似數(shù)量的薪酬。3．平衡定價(jià)法。平衡定價(jià)法的目的在于通過(guò)給員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保員工在東道國(guó)享有與母國(guó)相似或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬構(gòu)造與母國(guó)同事始終含有一定的可比性。4．一次性支付法。當(dāng)公司使用一次性支付法時(shí)，它會(huì)在員工的基本薪酬和多個(gè)獎(jiǎng)金之外附加一筆額外的補(bǔ)貼；這筆錢(qián)普通都是一次性付清，員工能夠隨心所欲地支配。5．自助餐法。所謂自助餐法，就是指公司向員工提供多個(gè)不同的薪酬組合來(lái)供員工選擇。第四節(jié)管理人員的薪酬管理一、管理人員的薪酬管理1．基本薪酬。絕大多數(shù)公司都會(huì)選擇使管理層的基本薪酬水平超出、最少是相稱(chēng)于市場(chǎng)平均水平。2．短期獎(jiǎng)金。普通狀況下，公司向管理人員支付短期獎(jiǎng)金，是旨在對(duì)其在特定的時(shí)間段里（普通是一年）為組織績(jī)效做出的奉獻(xiàn)進(jìn)行酬勞和獎(jiǎng)勵(lì)。3．長(zhǎng)久獎(jiǎng)金。長(zhǎng)久獎(jiǎng)金則普通是延期支付的，它與組織的長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)績(jī)效含有緊密的聯(lián)系，其重要目