組織機構(gòu)與管理流程優(yōu)化培訓(xùn)：流程優(yōu)化（匯編）

組織機構(gòu)與管理流程優(yōu)化培訓(xùn)之三：流程優(yōu)化

2023/10/16第頁2流程重組簡介流程重組的概念流程重組的產(chǎn)生背景從功能到流程的觀念流程重組收益和成功因素流程重組標準步驟目錄什么是業(yè)務(wù)流程？2023/10/16第頁3業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)的活動業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個單一的功能或者單一的部門業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況什么是業(yè)務(wù)流程重組？（續(xù)）重新思考和重新設(shè)計流程的基本原則是在成本、服務(wù)、質(zhì)量、速度等方面改善公司業(yè)績。2023/10/16第頁4方法流程定向的以客戶為主有效的利用信息，技術(shù)和

人力資源基本目標有序地安排流程來更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù)產(chǎn)生效益適當?shù)囊?guī)模創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平臺/基礎(chǔ)降低成本消除官僚作風(fēng)信息系統(tǒng)化“重新開始”流程重組的產(chǎn)生背景2023/10/16第頁5十九到二十世紀：企業(yè)內(nèi)須層層請示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織進入八十年代以后：原封不動地套用以往的管理模式，會給企業(yè)帶來種種弊端；3股不容忽視的“3C”力量，即顧客（Customers）；競爭（Competition）和改變（Change）驅(qū)使企業(yè)進入了一個嶄新的領(lǐng)域。過去20年來：從目標管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動管理、價值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說百家爭鳴眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動化程度的手段，而對作業(yè)過程則不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績效的空間。企業(yè)流程重組（BPR）應(yīng)運而生企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作2023/10/16第頁6識別準備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評估如果不進行變革將產(chǎn)生的結(jié)果；識別重組的關(guān)鍵流程；任命高級主管并成立專門委員會；獲得高層經(jīng)理人員對業(yè)務(wù)重組項目的支持；準備一份項目計劃書：定義項目范圍，確定的可以量化的目標，精心挑選的實施方法以及詳細的項目進度計劃；與高層經(jīng)理人員在項目的目標和范圍上取得一致；經(jīng)過挑選的業(yè)務(wù)重組小組；精心挑選的咨詢顧問或外部專家；排除會議干擾；向小組主管傳達項目目標，并開始與(企業(yè))組織進行溝通；訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組；開始(業(yè)務(wù))變更管理行動并有一個精心準備的溝通(交流)計劃計劃和啟動相關(guān)活動階段注：上表資料來自248家不同行業(yè)企業(yè)企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）2023/10/16第頁7對其他公司進行基礎(chǔ)性的研究；通過與客戶面談，核心小組識別當前需求及未來需求；與雇員及經(jīng)理人員交流以了解業(yè)務(wù)實際并通過頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感；研究相關(guān)著作及期刊雜志，以了解行業(yè)發(fā)展趨勢并尋找最佳實踐方法；在一個較高的層次記錄“As-Is”流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，尋找差距；回顧技術(shù)改造及可選項；與委員會主管及關(guān)鍵的高級經(jīng)理交流；深入現(xiàn)場或參加學(xué)術(shù)交流；從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息調(diào)查研究及發(fā)現(xiàn)相關(guān)活動階段注：上表資料來自248家不同行業(yè)企業(yè)企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）2023/10/16第頁8代價與收益分析報告，明確的投資回報；對客戶及雇員影響的評估；對競爭地位變化的評估；為高級經(jīng)理人員準備實際案例；爭取評估會，以向委員會和高級經(jīng)理人員展示并獲得批準（項目實施）審批創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風(fēng)暴法、靈機一動），創(chuàng)造性思維；進行“如果——那么”設(shè)想，其他公司的成功經(jīng)驗；由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?~5個模型，吸收不同模型的長處形成綜合模型；建立理想的流程場景；定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；設(shè)計與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型；定義技術(shù)需求，選擇能夠支持新流程的平臺；將短期成果與長期效益分開設(shè)計相關(guān)活動階段注：上表資料來自248家不同行業(yè)企業(yè)企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）2023/10/16第頁9定義關(guān)鍵的衡量標準以進行周期性地評估；評估新流程的效果；對新流程實施持續(xù)改進方案；向委員會和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報告，以獲得認可。后續(xù)工作業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細設(shè)計；詳細定義新的任務(wù)角色；開發(fā)支撐系統(tǒng)；實施的導(dǎo)航方案及小范圍的實驗；與員工就新的方案進行溝通，制定并實施變更管理計劃；制定階段性實施計劃并實施；制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃并對員工進行培訓(xùn)實施相關(guān)活動階段注：上表資料來自248家不同行業(yè)企業(yè)2023/10/16第頁10流程重組可以帶來很多收益，其中分析類型是最有價值的，因為它可以從工作中許多方面確定應(yīng)當改善的地方，例如：了解工作流程：流程圖可以幫助每個人了解在組織內(nèi)部正在運轉(zhuǎn)的流程和每個員工工作的具體內(nèi)容。對特定活動以及這些活動和其它活動之間的關(guān)系的較好的理解使經(jīng)理可以制訂有效的決策并形成部門之間良好的工作關(guān)系。資源的利用：流程圖可以幫助經(jīng)理有效地使用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來決定怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才能用來檢查工作是一種浪費，而應(yīng)主動地用來生產(chǎn)。轉(zhuǎn)換分配的任務(wù)的可以更好地利用他們的才能。培訓(xùn)過程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)，因為該文檔描述了每一項工作所包含的任務(wù)以及執(zhí)行每項任務(wù)的順序。流程圖文檔描述了組織的功能并顯示怎樣實現(xiàn)這些功能，因此它對于一位新經(jīng)理來說更為有用。工作流：通過分析流程圖文檔，我們可決定改善工作流的方法。在一些情況下，我們或許會發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)被毫無理由地重復(fù)執(zhí)行，通過減少不必要的重復(fù)任務(wù)，我們可以改善工作流程。在另一些情況下，我們或許會發(fā)現(xiàn)如果使用自動化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些任務(wù)，從而降低成本。流程重組的收益是什么？2023/10/16第頁11業(yè)務(wù)流程重組的警號以下是企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構(gòu)的典型“警告信號”。產(chǎn)品或服務(wù)可靠性降低產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降競爭能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法2023/10/16第頁12成功的重組需要從功能到流程的轉(zhuǎn)化功能驅(qū)動運營流程已被認知，

但功能仍占優(yōu)勢Processesdrivethebusiness必須了解客戶目前以及未來的期望第一階段第二階段第三階段關(guān)鍵流程驅(qū)動運營采購收款付款采購收款付款客戶付款申請與現(xiàn)金相聯(lián)系由于退休引起的招聘成功重組 －從功能到流程的轉(zhuǎn)化觀點成功重組原則項目重組的成功實施必須注重質(zhì)量、成本和時間并權(quán)衡選擇各種解決方案以確保新設(shè)計的流程能符合這些重要原則。2023/10/16第頁13用適當?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望(如增加項目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計)縮短業(yè)務(wù)處理時間，增加業(yè)務(wù)機會，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量(如,縮短付款單據(jù)處理時間及服務(wù)和交付時間)降低資源消耗，爭取競爭機遇(如,降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進行采購合并，增加折扣)質(zhì)量成本時間成功重組的因素明確的目標和愿景客戶至上以愿景為中心溝通和參與坦誠、公開采用流程的觀念解決復(fù)雜問題的工具績效考核管理層和利益相關(guān)者的責(zé)任心整合主要業(yè)務(wù)的整體步驟2023/10/16第頁142023/10/16第頁15壓縮時間減少不增加價值的活動授予相應(yīng)權(quán)限客戶聯(lián)盟一次做好在流程開始時就保證質(zhì)量設(shè)定有彈性的目標有效降低成本，領(lǐng)先的技術(shù)持續(xù)的改善循環(huán)流程重組成功結(jié)果2023/10/16第頁16流程重組成功案例 －福特公司票據(jù)往來管理福特公司的美國總部有500多名財務(wù)人員，其單據(jù)往來十分繁雜。通常程序是：采購部與供應(yīng)商制訂購貨合同，同時送一份副本給會計部門；供應(yīng)商交貨時開發(fā)票；倉庫管理員驗收貨物后出具驗收單，會計部門核對合同、發(fā)票、驗收單，二者一致辦理忖款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1所示。公司原狀2023/10/16第頁17流程重組成功案例 －福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）福特公司建立了計算機系統(tǒng)，使采購、倉庫、會計部門都應(yīng)用計算機處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20％的冗員，并以為這樣很不錯了。但是當他們知道日本馬自達公司完成同樣的職能只有5個人時，他們震驚了。因為即使考慮到福特公司的規(guī)模比馬自達大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會計人員，問題在哪里？這就需要從根本上再造整個工作過程和工作內(nèi)容。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會計部門和采購部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會計部門卻有80％的人花大量時間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯的機會也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會計部門憑多次核對的發(fā)票付款。存在問題2023/10/16第頁18流程重組成功案例 －福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）福特公司再造了這一過程，引入了公用數(shù)據(jù)庫，采購訂單進入數(shù)據(jù)庫并送給供應(yīng)商，當倉庫管理員收到貨物時。從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗收人庫、更新生產(chǎn)計劃并自動開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來單據(jù)不再需要。使得會計部門減少了75％的冗員，同時過程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2所示。流程重組2023/10/16第頁19現(xiàn)狀流程流程重組交付品介紹畫流程圖目標及基本知識講解流程與績效指標流程圖繪制流程圖交付要求目錄2023/10/16第頁20流程重組交付品介紹部門C部門B部門A工作手冊采購管理預(yù)算管理績效考核………...流程圖部門職責(zé)采購部日常工作月度工作………...流程流程崗位職責(zé)原材料采購員日常工作月度工作………...崗位職責(zé)原材料采購員日常工作月度工作………...崗位職責(zé)原材料采購員日常工作月度工作………...文本之間的關(guān)系橫向的業(yè)務(wù)描述流程圖和操作手冊，從橫向貫穿各個部門，以業(yè)務(wù)處理的過程為中心，明確各部門在該過程中應(yīng)起到的作用。流程圖是操作手冊的補充和依據(jù)操作手冊通常按照管理要素進行分類，具體描述各項業(yè)務(wù)的范圍、控制目標、涉及到的文件、處理原則和程序。流程圖用活動、判斷、文件符號，描述在完成某項業(yè)務(wù)的過程中各部門的動作交接、信息傳遞，以及該項業(yè)務(wù)的主要控制點。縱向的功能描述部門職責(zé)和崗位職責(zé)，從縱向描述各部門間和部門內(nèi)部崗位間的功能劃分。部門職責(zé)描述部門的工作目標和日常工作，從而明確各部門在業(yè)務(wù)過程中所擔負的職責(zé)。崗位職責(zé)描述各崗位在業(yè)務(wù)過程中所擔負的職責(zé)。主要目標2023/10/16第頁21理解和整理杰賽現(xiàn)有流程闡明企業(yè)關(guān)鍵問題識別改進的良機2023/10/16第頁22流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動，幫助確定改善機會。一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟。什么是流程圖？2023/10/16第頁23要改善流程，你必須了解流程流程的復(fù)雜程度和缺乏對流程必要的了解限制了管理階層改善流程的努力分析技能和流程圖技能使我們可以了解流程，并就此和管理階層進行溝通為什么要使用流程圖？2023/10/16第頁24選擇流程核心小組

審閱繪制現(xiàn)行流程

并發(fā)現(xiàn)

改善機會計劃和安排資源(流程所有人，日

期、時間、物

料、議程等）選擇技術(shù)進行個人訪談如有必要，

同重新設(shè)計/設(shè)計

階段連接繪制流程圖的過程如下…怎樣繪制流程圖？進行集中討論

并設(shè)計2023/10/16第頁25如何準備

使用標準的流程圖符號從上至下繪制流程圖和了解流程的人員一起準備如何執(zhí)行與流程所有人進行小組討論必要時進行個人訪談執(zhí)行時了解成本、質(zhì)量和時間（流程運行時間和共用時間）執(zhí)行時對用于改善流程的業(yè)務(wù)需求、人員、步驟和技術(shù)進行歸檔如何歸檔使用最適宜的流程以及成本、時間和質(zhì)量衡量標準文檔在標準格式中獲得所有改善機會怎樣繪制流程圖？流程圖繪制流程圖繪制主要包括以下三項內(nèi)容：理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁26流程圖繪制（續(xù)）有明確定義的開端和結(jié)束有輸入必有輸出在整個企業(yè)組織中“流動”不局限于單一的功能和部門2023/10/16第頁27流程圖繪制基礎(chǔ)流程輸入輸出理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制（續(xù)）履行核心企業(yè)活動（為外部客戶服務(wù)）提供支持服務(wù)（為內(nèi)部客戶服務(wù)）2023/10/16第頁28完成企業(yè)特殊目的的現(xiàn)有流程：理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁29 流程模式－杰賽業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)重組范圍1.0

人力資源管理2.0

財務(wù)與審計

管理3.0市場管理4.0戰(zhàn)略管理5.0辦公室管理流程圖繪制（續(xù)） －管理要素的劃分理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁30流程圖繪制（續(xù)）流程/子流程概述企業(yè)活動流程圖直接闡明組織的主要業(yè)務(wù)/功能單位（部門級）的關(guān)鍵目標流程步驟描述中級組織單位（部門級）的任何活動在一個流程中能得到主要的輸入、輸出信息任務(wù)描述個人能完成的活動所有個人應(yīng)完成的工作組成他/她的崗位職責(zé)標準化的定義允許流程分析的一貫性理解流程編制流程圖完善流程圖為什么要進行流程圖繪制？為了改進一個流程，必須首先了解現(xiàn)有流程流程圖能幫助我們“回溯”，對整個流程而不僅僅是對一個活動有一個回顧分析技能和流程匹配技能幫助我們理解流程并和管理層進行溝通我們能從我們的流程圖中識別改進的良機2023/10/16第頁31流程圖繪制（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁32我們需要獲得下列信息以繪制流程圖：

責(zé)任 活動 輸入 輸出 客戶 畫流程圖需了解的信息流程圖所包括的主要責(zé)任流程圖所包括的主要活動每一活動的主要輸入每一活動的主要輸出每一活動輸出的接收者（內(nèi)部以及外部）理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁33確保文件標準/慣例在整個項目過程中達成一致。定義明細程度流程分類（第1層）；例如：預(yù)算管理流程（第2層）；例如：預(yù)算編制流程步驟（第3層）；例如：財務(wù)部匯總各部門上報預(yù)算編號規(guī)定便于查找文件方便項目工作量分配和其它交付成果相聯(lián)系，例如崗位職責(zé)和程序手冊流程圖符號規(guī)定流程圖繪制（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制標識2023/10/16第頁34文件/表格：該標識文件，包括表格，字母和報告。它既可表示輸入，又可表示輸出?？稍谠摌俗R上寫下標題用以代表特定的文件。系統(tǒng)名稱：該標識用于表明信息從現(xiàn)有的計算機系統(tǒng)中流入或流出。該計算機系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入，處理或輸出?？稍跇俗R中寫明特定的系統(tǒng)名稱。一套標準的符號能幫助我們快速并一致地溝通流程圖。理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制標識（續(xù)）2023/10/16第頁35流程參見:該標識用于指示從一個流程轉(zhuǎn)向下一個流程。手工操作：該標識用于指示一項需要人工處理的活動，例如手工處理一個文件（如手寫的采購單），或人工檢查一個文件。理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制標識（續(xù)）2023/10/16第頁36決定批復(fù)：該菱形框代表一個決定或批復(fù)。它給人以強烈的視覺提示，即此處需要作出決定或批復(fù)。該標識經(jīng)常用在流程欄中。其右方聯(lián)接“否”的情況，下方聯(lián)接“是”的情況。方向標記：流向箭頭代表任務(wù)執(zhí)行時的次序，它們引導(dǎo)著流程。它們可以在所有三欄中使用。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務(wù)被完成。理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制標識（續(xù)）2023/10/16第頁37存檔:該框代表一個文檔在此處需要被存檔。開始/結(jié)束:該框用以表示一個流程的開始和結(jié)束。理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制標識（續(xù)）2023/10/16第頁38流程圖連接標識：該標識用于流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于從一個決定框轉(zhuǎn)到另一頁或另一個流程。當畫到頁底時，可以在圖中最后一項內(nèi)容后使用連接標識。連接標識的畫法：在標識內(nèi)以A開始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁碼。例如，A/2是指在第2頁上尋找A節(jié)點。然后在合適的地方畫上對應(yīng)的流程連接標識。在該標識上寫下相同的字母以及被連接的頁碼。理解流程編制流程圖完善流程圖A繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是

否被批準?A對狀況表

作修改流程圖繪制標識（續(xù)）2023/10/16第頁39在決定框之前使用手工操作標識：如果流程分叉為是/否，則有人作出決定。用決定框來表示。由于所作的決定和批復(fù)很少無效，因此在決定框之前通常有人工活動標識。驗證統(tǒng)計

數(shù)據(jù)的有效性是否有效否？理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁40流程圖繪制（續(xù)）編制采購訂單箭頭在流入行動框后有可能終止；只可能有一個箭頭從一個行動框流出，與另一個行動框相連行動框內(nèi)的文字描述完整的行為對錯

理解流程編制流程圖完善流程圖采購訂單編制采購訂單2023/10/16第頁41流程圖繪制（續(xù)）是否與采購訂單匹配?在使用判斷框時，“是”的流程應(yīng)當沿主體方向畫，“否”的流程必須往右畫對錯否是否是

理解流程編制流程圖完善流程圖是否與采購訂單匹配?2023/10/16第頁42流程圖繪制（續(xù)）供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、和其它信息的存儲數(shù)據(jù)/信息框應(yīng)當描述行動框中生成的數(shù)據(jù)和信息表對錯新供應(yīng)商詳細情況供應(yīng)商

價格清單

理解流程編制流程圖完善流程圖選擇供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇供應(yīng)商新供應(yīng)商詳細情況供應(yīng)商價格清單流程圖繪制（續(xù)）主要特征：起始點、終止點應(yīng)該清楚和一致輸入和輸出應(yīng)當盡可能量化為每一個任務(wù)框標明負責(zé)的人員和部門為每一個任務(wù)框標明人員的職務(wù)/負責(zé)的范圍做到對流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖詳細程度應(yīng)達到足以識別無效率的活動2023/10/16第頁43理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制（續(xù)）詢問一個流程活動的問題包括：

2023/10/16第頁44理解流程編制流程圖完善流程圖流程/任務(wù)生成什么？職員怎樣執(zhí)行它？為什么要這樣做？何時、由誰對它進行復(fù)核？流程活動需要多少時間？流程活動何時需要？錯誤/問題的種類，頻率和發(fā)生原因是什么？怎樣處理錯誤/問題/例外？輸出什么？輸出多少？輸出至哪里？流程范圍控制目標主要控制點涉及部門及表格流程流轉(zhuǎn)時間特定政策流程圖繪制（續(xù)）重復(fù)不必要的書面文件周轉(zhuǎn)循環(huán)延期（包括流程內(nèi)和流程外）無效的勞動力活動/任務(wù)多余的控制措施2023/10/16第頁45一旦我們得到流程圖，可以開始進行“快速見效”方案和長期改進方案的分析。我們可以運用排除和簡化的方法改進工作流，簡化內(nèi)容：理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁46從定量的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論從訪談中發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并確定對績效的影響識別簡化流程的良機量化所有的要求和結(jié)論進行流程分析時應(yīng)參考的原則：理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制（續(xù)）2023/10/16第頁47流程圖的格式宋體標題采用14號字體、加粗、中間對齊部門采用10號字體、加粗、下劃線、中間對齊框內(nèi)采用6－8號字體、普通不加粗、中間對齊連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對齊盡量避免相交線

業(yè)務(wù)流程圖交付要求理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖的組成流程圖標題涉及部門部門分隔線標識符連線2023/10/16第頁48框內(nèi)的字宋體6－8號普通不加粗中間對齊標題宋體14號加粗中間對齊部門宋體10號加粗下劃線中間對齊連線盡量避免交叉、有時可以適當合并以求簡單明了不同的選項在連線上標明，與框內(nèi)的字體同樣要求

業(yè)務(wù)流程圖交付要求（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖交付要求－流程圖流程圖的組成流程圖標題涉及部門部門分隔線標識符連線2023/10/16第頁49框內(nèi)的字宋體6－8號普通不加粗中間對齊標題宋體14號加粗中間對齊部門宋體10號加粗下劃線underline中間對齊連線盡量避免交叉、有時可以適當合并以求簡單明了不同的選項在連線上標明，與框內(nèi)的字體同樣要求理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁50未來流程樣本管理要素主要業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程涉及部門及控制點分析業(yè)務(wù)流程涉及文件及表格流程圖繪制流程圖交付要求目錄2023/10/16第頁51業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念 －管理要素主要業(yè)務(wù)流程分析預(yù)算啟動會議銷售預(yù)算的編制投資、信息技術(shù)預(yù)算的編制生產(chǎn)計劃和材料需求預(yù)算的編制采購預(yù)算和運輸費預(yù)算的編制人力資源預(yù)算的編制固定資產(chǎn)預(yù)算的編制財務(wù)預(yù)算的編制預(yù)算的審批

和下達預(yù)算的滾動調(diào)整研發(fā)預(yù)算的編制2023/10/16第頁52業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念 －業(yè)務(wù)流程涉及部門及控制點分析預(yù)算啟動會議財務(wù)部總裁辦各部門市場營銷預(yù)測報告8月中旬總會計師e-mail通知總裁秘書，確認預(yù)算專題會議召開時間9月1日總裁辦主任通知各部門總經(jīng)理及以上人員準備預(yù)算專題會議資料，確定召開日期并分發(fā)會議召開所需資料清單9月10日各部門總經(jīng)理根據(jù)下年度戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合市場預(yù)測、歷年銷售情況、銷售能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)倉儲能力、人力資源、資金狀況等情況提交初步預(yù)測報告生產(chǎn)研發(fā)預(yù)測報告采購物流預(yù)測報告人事培訓(xùn)預(yù)測報告投資預(yù)測報告總會計師提供預(yù)算表格全面預(yù)算表格準備會議資料，安排議程，發(fā)出會議通知會議通知9月中旬的第一個周末召開預(yù)算專題總裁辦公擴大會，各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù)，總裁和相關(guān)副總裁協(xié)調(diào)確定公司年度經(jīng)營目標值總會計師和財務(wù)總監(jiān)對預(yù)算表格的填制進行說明次日總裁辦主任完成會議紀要，總裁簽發(fā)總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會議紀要附：年度經(jīng)營目標值上述文件交人力資源部，會議紀要及年度經(jīng)營目標值交部門總經(jīng)理總裁辦公擴大會匯總各部門提交的初步預(yù)測報告各部門總經(jīng)理簽收總會計師和財務(wù)總監(jiān)分別將協(xié)調(diào)后的經(jīng)營目標值與各部門總經(jīng)理提交的預(yù)測報告進行對比總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會議紀要附：年度經(jīng)營目標值各部門預(yù)測目標值之比較分析各部門預(yù)測目標值之比較分析行政預(yù)測報告其它相關(guān)預(yù)測報告2023/10/16第頁53業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念 －業(yè)務(wù)流程涉及文件及表格2023/10/16第頁54業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念 －業(yè)務(wù)流程涉及文件（續(xù)）2023/10/16第頁55操作手冊流程圖操作手冊崗位職責(zé)目錄交付要求－流程圖操作手冊每一章節(jié)的首頁使用該表頭表頭內(nèi)容表示的含義如下：2023/10/16第頁56指某章節(jié)第幾節(jié)某一具體節(jié)的名稱公司名稱及標識指當前版本編號指手冊編寫者指批準使用者指本次為第幾次修改指系統(tǒng)首次使用日期指某章某節(jié)內(nèi)容現(xiàn)停止使用指停止使用日期交付要求－流程圖操作手冊（續(xù)）除首頁外其他頁使用該表頭表頭相關(guān)內(nèi)容與首頁保持一致字體為宋體、大小為12號、格式為加粗2023/10/16第頁57交付要求－流程圖操作手冊（續(xù)）手冊章節(jié)首頁樣本2023/10/16第頁58主題：宋體、14號、加粗1.1范圍宋體、12號、加粗自動編號1.2控制目標宋體、12號、加粗自動編號主體段落宋體、12號、普通不加粗注意左對齊要點段落宋體、12號、普通不加粗自動bullet注意左對齊頁碼14-1設(shè)于footer中表示第14章第1頁宋體、10號、普通不加粗中間對齊表頭設(shè)于header中交付要求－流程圖操作手冊（續(xù)）手冊章節(jié)基本內(nèi)容范圍控制目標涉及部門主要控制點特定政策流程說明職責(zé)分工2023/10/16第頁59大點下面可以劃分小點交付要求－流程圖操作手冊（續(xù)）手冊章節(jié)基本內(nèi)容（續(xù)）2023/10/16第頁60表格頭宋體、12號、加粗中間對齊流程環(huán)節(jié)序號宋體、12號、普通不加粗中間對齊涉及部門宋體、12號、普通不加粗中間對齊表格內(nèi)容宋體、12號、普通不加粗中間對齊表格頭宋體、12號、加粗中間對齊交付要求－崗位職責(zé)崗位職責(zé)要素工作內(nèi)容（所有）提交部門業(yè)務(wù)處理時間發(fā)生頻率月需時間2023/10/16第頁61數(shù)字宋體、12號、普通不加粗右對齊表格內(nèi)容宋體、12號、普通不加粗左對齊編號表格內(nèi)容宋體、12號、普通不加粗左對齊編號年度工作的月平均表格頭宋體、12號、加粗中間對齊組織機構(gòu)與管理流程優(yōu)化培訓(xùn)之一：組織設(shè)計

2023/10/16第頁63組織設(shè)計需要符合下述一系列基本原則以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司的戰(zhàn)略取向決定組織機構(gòu)和功能設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高責(zé)權(quán)利對等原則每一管理層次，部門，崗位的責(zé)任，權(quán)力和激勵相對應(yīng)有效管理幅度原則管理者直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠及時充分非反應(yīng)客戶導(dǎo)向原則保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客要求執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標，任務(wù)的統(tǒng)一性管理明確原則避免多頭指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象2023/10/16第頁64公司的戰(zhàn)略取向需要通過相應(yīng)的組織設(shè)計來予以保證公司的戰(zhàn)略取向相應(yīng)的組織設(shè)計要求集中，統(tǒng)一的公司品牌，形象管理部門客戶導(dǎo)向型組織設(shè)計與增強的客戶管理專門的新業(yè)務(wù)開發(fā)，服務(wù)部門反應(yīng)靈活的組織跨部門，層級的工作小組統(tǒng)一并提升公司整體品牌形象個性化的服務(wù)加強對大客戶的開發(fā)與服務(wù)積極開發(fā)，推廣新的數(shù)字業(yè)務(wù)2023/10/16第頁65組織管理體系設(shè)計主要著眼于組織機構(gòu)，職責(zé)界定以及核心業(yè)務(wù)/管理流程的設(shè)計。而在此之前必須事先確立適合的管理模式及其集分權(quán)安排階段項目內(nèi)容項目啟動管理模式選擇與組織機構(gòu)設(shè)計組織機構(gòu)職責(zé)界定管理系統(tǒng)與主要業(yè)務(wù)流程項目目標和內(nèi)容細化項目時間安排確定項目組成員管理模式與組織機構(gòu)確定合適的管理模式根據(jù)管理模式設(shè)計適合的組織機構(gòu)集分權(quán)確認確定集團公司與下屬公司之間的職責(zé)劃分集團公司組織與職責(zé)界定明確機構(gòu)功能職責(zé)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，人員編制，主要崗位描述，人員要求考核指標下屬公司職責(zé)界定職責(zé)屆定和功能定位基本考核指標下屬公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理職責(zé)描述及要求核心管理/業(yè)務(wù)流程設(shè)計核心業(yè)務(wù)流程方案報告體系以及主要相關(guān)報表主要管理/業(yè)務(wù)流程設(shè)計主要管理業(yè)務(wù)流程報告體系以及主要相關(guān)報表2023/10/16第頁66管理模式，組織機構(gòu)與集分權(quán)設(shè)計2023/10/16第頁67在企業(yè)整體組織管理體系設(shè)計中，對與管理模式的確認與相應(yīng)組織機構(gòu)的設(shè)計，以及對公司集分權(quán)的設(shè)計則是兩個管鍵環(huán)節(jié)組織機構(gòu)，職責(zé)，流程組織設(shè)計的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)的組織機構(gòu)設(shè)計關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定2023/10/16第頁68管理模式一般分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則適用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的有效管理財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關(guān)系集權(quán)分權(quán)管理目標總部的核心職能適用性以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般具體無業(yè)務(wù)管理部門通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司的經(jīng)營行為的統(tǒng)一和優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制法律企業(yè)并購財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源財務(wù)控制營銷/銷售人力資源多元不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性2023/10/16第頁69戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核或管理的重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析總裁戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)部人力資源行政行政人事財務(wù)營銷技術(shù)下屬公司經(jīng)理規(guī)劃與控制服務(wù)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃，監(jiān)控與服務(wù)職能戰(zhàn)略部門通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo)財務(wù)部門通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬公司進行財務(wù)監(jiān)控人力資源，法律等部門則為各分公司提供有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)總部通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核不到分公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán)2023/10/16第頁70戰(zhàn)略管理模式的應(yīng)用將強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實施該模式需要的轉(zhuǎn)變強化戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部門的建設(shè)戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能財務(wù)部門將具備財務(wù)監(jiān)控職能市場，技術(shù)等部門將弱化至服務(wù)部門，主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有完善的運作職能和決策權(quán)總部作為規(guī)劃，監(jiān)控和服務(wù)平臺存在總部采用戰(zhàn)略指標對下屬公司的運作結(jié)果進行考核2023/10/16第頁71操作管理模式則要求總部設(shè)立具體業(yè)務(wù)管理部門來對下屬企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，考核的重心將下延至各下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析總裁技術(shù)部生產(chǎn)部人力資源財務(wù)行政行政人事財務(wù)營銷技術(shù)下屬公司經(jīng)理業(yè)務(wù)管理控制和服務(wù)公司總部主要起業(yè)務(wù)管理，監(jiān)控與服務(wù)職能總部的技術(shù)，質(zhì)量，市場等部門將對下屬公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃市場部2023/10/16第頁72而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實施該模式需要的轉(zhuǎn)變大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力市場經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)技術(shù)弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上交建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)職能部門的管理，考核關(guān)系總部具有強大的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司的權(quán)限弱化至操作層面（如市場銷售等），但可以作為利潤中心存在總部各職能部門對下屬分公司的職能有直接的管理和考核權(quán)力2023/10/16第頁73企業(yè)在組織管理體系中往往會存在著考核形式與管理模式的要求不匹配的現(xiàn)象不相匹配的管理模式與考核方式杰賽后果杰賽分公司子/分公司戰(zhàn)略考核形式操作管理模式考核？？管理？？三級子/分公司？？？？考核形式與管理模式不匹配造成總部職能部門虛化控制部門監(jiān)控能力差服務(wù)部門不到位業(yè)務(wù)管理不暢通對分公司管理調(diào)控乏力2023/10/16第頁74總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但具體決策權(quán)力的歸屬則根據(jù)該項決策的特征來定集權(quán)分權(quán)特征舉例關(guān)系到公司長期發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素相關(guān)的有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標準化的行為公司戰(zhàn)略和營運控制的行為對公司整體有重大影響的高風(fēng)險的決定短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響小，風(fēng)險低的決策品牌管理戰(zhàn)略規(guī)則營銷和渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級網(wǎng)絡(luò)維護市場推廣渠道發(fā)展2023/10/16第頁75集分權(quán)的有效設(shè)計有助于消除企業(yè)上下權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象，在保持下屬公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制舉例：省公司營銷職能在總部與地區(qū)分公司之間的集分權(quán)設(shè)計權(quán)力歸屬總公司分公司理由關(guān)鍵職能品牌與營銷公司品牌管理產(chǎn)品品牌管理市場研究產(chǎn)品/市場策略市場推廣新業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品組合管理定價公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性專業(yè)化分工，經(jīng)驗效應(yīng)明顯，同時能保證總部充足的信息來源基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制地區(qū)分公司可以針對地區(qū)市場，競爭態(tài)勢靈活應(yīng)對關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理基本上應(yīng)保持業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許修正以應(yīng)對地區(qū)特征關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理2023/10/16第頁76部門職能設(shè)計2023/10/16第頁77對于部門的職責(zé)設(shè)計首先需要明確部門的使命，并在此基礎(chǔ)上確定部門的關(guān)鍵職責(zé)使命關(guān)鍵職責(zé)品牌管理基礎(chǔ)與專項市場研究營銷戰(zhàn)略規(guī)劃年度/月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控對分公司日常業(yè)務(wù)管理市場推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費與定價管理產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控號源管理鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心保持并發(fā)展品牌形象保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理舉例：市場經(jīng)營部的使命與職責(zé)2023/10/16第頁78對于關(guān)鍵職責(zé)還應(yīng)該層層分解，以此來明確并細化職能的具體內(nèi)容舉例：關(guān)鍵職能一級職能品牌形象管理形象定位與設(shè)計，并在全省統(tǒng)一省級預(yù)算內(nèi)的廣告制作省級預(yù)算內(nèi)的廣告投放對分公司品牌宣傳的監(jiān)控二級職能三級職能營銷管理公司品牌管理產(chǎn)品品牌管理CI管理市場研究市場規(guī)劃與控制形象定位與設(shè)計，并在全省統(tǒng)一省級預(yù)算內(nèi)的廣告制作省級預(yù)算內(nèi)的廣告投放對分公司品牌宣傳的監(jiān)控企業(yè)整體CI設(shè)計全省CI統(tǒng)一與執(zhí)行監(jiān)控基礎(chǔ)市場研究專項市場研究公司營銷數(shù)據(jù)庫建設(shè)市場定位，市場策略制定及分公司執(zhí)行監(jiān)控年度市場推廣方案的制定，監(jiān)控與調(diào)整省級預(yù)算內(nèi)市場推廣方案制定與執(zhí)行監(jiān)控地市市場推廣，廣告投放監(jiān)控（例外管理）2023/10/16第頁79部門內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須保證關(guān)鍵職能得以有效履行，并遵循專業(yè)分工與責(zé)任主體明確的雙重原則機構(gòu)設(shè)置設(shè)計思路市場經(jīng)營部（共15人，含部門正副總經(jīng)理）廣告管理處（3人）市場研究處（3人）公司用戶中心（3人）個人用戶中心（3人）廣告管理處作為專業(yè)廣告執(zhí)行部門可以幫助規(guī)劃人員從具體操作中擺脫出來1），同時它還承擔平牌管理職能市場研究處同樣也是一個具體的研究執(zhí)行部門，它為公司各部尤其是個人/企業(yè)用戶中心提供專業(yè)的市場研究服務(wù)，此外，它還承擔專業(yè)統(tǒng)計和營銷信息庫建設(shè)職能綜合規(guī)劃處負責(zé)公司整體營銷戰(zhàn)略框架的制定，并牽頭制定年度/月度營銷計劃，它們起到整合，協(xié)調(diào)個人/企業(yè)用戶中心的作用個人/企業(yè)用戶中心作為營銷規(guī)劃與控制部門進行單列，可以使其有針對性地對不同用戶展開差異化營銷活動，中心內(nèi)部整合了關(guān)鍵營銷職能，但起營銷操作職能則下放至分公司綜合規(guī)劃處（1人）營銷戰(zhàn)略框架制定牽頭制定年度/月度業(yè)務(wù)計劃號源管理專項統(tǒng)計基礎(chǔ)市場研究專項市場研究營銷信息庫建設(shè)與維護品牌管理廣告執(zhí)行個人市場營銷戰(zhàn)略制定個人市場年度/月度營銷計劃的制定與執(zhí)行對分公司就個人市場進行業(yè)務(wù)管理市場推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費與定價管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)組合規(guī)劃與控制業(yè)務(wù)流程制定與控制企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略制定市場年度/月度營銷計劃的制定與執(zhí)行對分公司就企業(yè)市場進行業(yè)務(wù)管理市場推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費與定價管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)組合規(guī)劃與控制業(yè)務(wù)流程制定與控制2023/10/16第頁80部門內(nèi)各崗位的定位與職責(zé)也應(yīng)加以明確總體定位具體職責(zé)廣告執(zhí)行（3人）市場研究（3人）號源，卡品管理營銷服務(wù)部門營銷服務(wù)部門支持部門對公司品牌，產(chǎn)品品牌與企業(yè)CI進行統(tǒng)一規(guī)劃和監(jiān)控在省級預(yù)算范圍內(nèi)，對品牌廣告或又個人/企業(yè)用戶中心和新業(yè)務(wù)中心提出的廣告進行統(tǒng)一制作和廣告投放對整體市場的基礎(chǔ)性研究根據(jù)個人/企業(yè)用戶中心與新業(yè)務(wù)開發(fā)中心的要求進行專項市場研究建設(shè)與維護公司統(tǒng)一營銷信息庫號源申請，號源數(shù)據(jù)庫建設(shè)與維護，號源分配卡品采購，制作與分配2023/10/16第頁81在職能履行過程中，各部門/處室的分工與協(xié)作應(yīng)加以界定處室廣告執(zhí)行公司品牌管理產(chǎn)品品牌管理CI管理廣告制作與投放市場研究號源卡品管理個人用戶中心企業(yè)用戶中心新業(yè)務(wù)中心職能基礎(chǔ)市場研究專項市場研究營銷信息數(shù)據(jù)庫建設(shè)與維護號源管理卡品管理神州行規(guī)劃與控制全球通規(guī)劃與控制客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)組合規(guī)劃與控制業(yè)務(wù)流程制訂與控制市場/營銷規(guī)劃與控制客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)維護規(guī)劃與控制業(yè)務(wù)流程制訂與控制新業(yè)務(wù)研究新業(yè)務(wù)開發(fā)與維護新業(yè)務(wù)管理日常日常日常日常時間安排日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常公司領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略綜合廣告執(zhí)行市場研究號源卡品管理個人用戶中心企業(yè)用戶中心新業(yè)務(wù)中心分公司技術(shù)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)業(yè)務(wù)支持決策參與決策牽頭/負責(zé)分析論證方案執(zhí)行2023/10/16第頁82根據(jù)部門的功能定位以及職責(zé)要求，我們還應(yīng)對其相應(yīng)的部門考核內(nèi)容，考核指標和考核來源進行設(shè)計舉例：市場經(jīng)營部關(guān)鍵考核內(nèi)容考核內(nèi)容市場運作效果市場調(diào)查市場調(diào)查市場調(diào)查考核指標考核來源服務(wù)質(zhì)量品牌形象管理效果市場拓展知名度品牌形象識別程度市場調(diào)查業(yè)務(wù)支持與客服部市場調(diào)查業(yè)務(wù)支持與客戶服務(wù)部業(yè)務(wù)支持與客戶服務(wù)部業(yè)務(wù)支持與客戶服務(wù)部業(yè)務(wù)支持與客戶服務(wù)部市場鞏固市場運作質(zhì)量好感度市場份額新用戶發(fā)展數(shù)客戶滿意度離網(wǎng)率營業(yè)收入ARAP值MOU值市場研究服務(wù)質(zhì)量廣告執(zhí)行服務(wù)質(zhì)量新業(yè)務(wù)中心，客戶服務(wù)部新業(yè)務(wù)中心2023/10/16第頁83職責(zé)是工作內(nèi)容與屆定責(zé)任的統(tǒng)一，通過對工作內(nèi)容的詳細描述來對某一崗位工作范圍內(nèi)的職責(zé)進行對應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)力范圍稱為權(quán)限，權(quán)限應(yīng)與崗位的職責(zé)相對稱對應(yīng)于特定工作崗位的人員知識，技術(shù)，學(xué)歷，經(jīng)驗等方面的要求考核特定工作崗位的工作完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化指標部門職責(zé)設(shè)計最后將落實到具體的部門內(nèi)崗位描述，它將包含職責(zé)，崗位，編制，權(quán)限，能力要求和核心指標六個要素有一名員工承擔完成若干項工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個崗位崗位關(guān)鍵考核內(nèi)容（指標）能力編制職責(zé)（工作內(nèi)容）權(quán)限2023/10/16第頁84崗位描述舉例崗位名稱：市場經(jīng)營部部長所屬部門：2023/10/16第頁85管理/業(yè)務(wù)流程設(shè)計2023/10/16第頁86企業(yè)流程一般分為戰(zhàn)略流程，業(yè)務(wù)流程，與管理流程，其中管理/業(yè)務(wù)流程的效率直接決定了企業(yè)當前的市場競爭力戰(zhàn)略流程用以規(guī)劃和開拓組織未來的流程，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃投資規(guī)劃新業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)流程管理流程用以實現(xiàn)組織日常功能的流程，包括：客戶發(fā)展客戶服務(wù)訂單處理收付款等為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程提供保障的流程，包括：人力資源管理會計/統(tǒng)計財務(wù)管理信息系統(tǒng)2023/10/16第頁87流程設(shè)計首先需要將企業(yè)的核心流程識別出來，識別其彼此的互動關(guān)系，在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)的核心流程體系，并與企業(yè)的一般的運作流程加以區(qū)分政策法規(guī)應(yīng)對流程人力資源管理流程戰(zhàn)略管理流程品牌管理流程客戶服務(wù)管理流程網(wǎng)絡(luò)管理流程業(yè)務(wù)支撐流程產(chǎn)品管理流程營銷管理流程財務(wù)管理流程分公司/客戶環(huán)境環(huán)境管理控制流程管理控制流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程12345678910環(huán)境環(huán)境2023/10/16第頁88對各項核心流程將分解為具體子流程，并對子流程的定義和目的加以明確確定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略以及與之相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃的實施并適時對戰(zhàn)略進行調(diào)整確定年度業(yè)務(wù)發(fā)展目標與框架，匯總各部門的業(yè)務(wù)計劃，編制公司總體年度業(yè)務(wù)計劃，監(jiān)督業(yè)務(wù)計劃的實施舉例：戰(zhàn)略管理流程子流程1.戰(zhàn)略規(guī)劃流程2.年度業(yè)務(wù)流程計劃3.年度業(yè)務(wù)計劃控制流程定義目的確定公司的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標保證各部門和分公司的經(jīng)營適合公司的發(fā)展目標規(guī)劃公司階段性發(fā)展目標，對發(fā)展情況進行評估和調(diào)整確保公司年度發(fā)展目標符合公司發(fā)展戰(zhàn)略整合協(xié)調(diào)各部門的年度業(yè)務(wù)計劃，以保證公司整體目標的一致性對業(yè)務(wù)計劃的實施進行監(jiān)督和控制，及時提出對策建議通過監(jiān)控來保證公司年度目標的實現(xiàn)和及時調(diào)整2023/10/16第頁89成功的流程設(shè)計首先需要企業(yè)在設(shè)計過程中打破部門界限，轉(zhuǎn)向以客戶需要或是流程目的為導(dǎo)向來思考流程的各環(huán)節(jié)以及在各環(huán)節(jié)中部門之間的分工與協(xié)作職能導(dǎo)向，流程分割于不同職能部門追求局部優(yōu)化運營特征傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制而業(yè)務(wù)流程再設(shè)計則強調(diào)流程導(dǎo)向圖示員工要求溝通方式績效衡量研究生產(chǎn)銷售職能部門CEO顧客顧客顧客研究生產(chǎn)銷售面向顧客的流程導(dǎo)向追求全局