組織機(jī)構(gòu)與管理流程優(yōu)化培訓(xùn)：流程優(yōu)化（匯編）

組織機(jī)構(gòu)與管理流程優(yōu)化培訓(xùn)之三：流程優(yōu)化

2023/10/16第頁(yè)2流程重組簡(jiǎn)介流程重組的概念流程重組的產(chǎn)生背景從功能到流程的觀念流程重組收益和成功因素流程重組標(biāo)準(zhǔn)步驟目錄什么是業(yè)務(wù)流程？2023/10/16第頁(yè)3業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)的活動(dòng)業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個(gè)單一的功能或者單一的部門業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營(yíng)情況什么是業(yè)務(wù)流程重組？（續(xù)）重新思考和重新設(shè)計(jì)流程的基本原則是在成本、服務(wù)、質(zhì)量、速度等方面改善公司業(yè)績(jī)。2023/10/16第頁(yè)4方法流程定向的以客戶為主有效的利用信息，技術(shù)和

人力資源基本目標(biāo)有序地安排流程來(lái)更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù)產(chǎn)生效益適當(dāng)?shù)囊?guī)模創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平臺(tái)/基礎(chǔ)降低成本消除官僚作風(fēng)信息系統(tǒng)化“重新開始”流程重組的產(chǎn)生背景2023/10/16第頁(yè)5十九到二十世紀(jì)：企業(yè)內(nèi)須層層請(qǐng)示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織進(jìn)入八十年代以后：原封不動(dòng)地套用以往的管理模式，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)種種弊端；3股不容忽視的“3C”力量，即顧客（Customers）；競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和改變（Change）驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。過(guò)去20年來(lái)：從目標(biāo)管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動(dòng)管理、價(jià)值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說(shuō)百家爭(zhēng)鳴眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動(dòng)化程度的手段，而對(duì)作業(yè)過(guò)程則不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績(jī)效的空間。企業(yè)流程重組（BPR）應(yīng)運(yùn)而生企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作2023/10/16第頁(yè)6識(shí)別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評(píng)估如果不進(jìn)行變革將產(chǎn)生的結(jié)果；識(shí)別重組的關(guān)鍵流程；任命高級(jí)主管并成立專門委員會(huì)；獲得高層經(jīng)理人員對(duì)業(yè)務(wù)重組項(xiàng)目的支持；準(zhǔn)備一份項(xiàng)目計(jì)劃書：定義項(xiàng)目范圍，確定的可以量化的目標(biāo)，精心挑選的實(shí)施方法以及詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；與高層經(jīng)理人員在項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍上取得一致；經(jīng)過(guò)挑選的業(yè)務(wù)重組小組；精心挑選的咨詢顧問(wèn)或外部專家；排除會(huì)議干擾；向小組主管傳達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)，并開始與(企業(yè))組織進(jìn)行溝通；訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組；開始(業(yè)務(wù))變更管理行動(dòng)并有一個(gè)精心準(zhǔn)備的溝通(交流)計(jì)劃計(jì)劃和啟動(dòng)相關(guān)活動(dòng)階段注：上表資料來(lái)自248家不同行業(yè)企業(yè)企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）2023/10/16第頁(yè)7對(duì)其他公司進(jìn)行基礎(chǔ)性的研究；通過(guò)與客戶面談，核心小組識(shí)別當(dāng)前需求及未來(lái)需求；與雇員及經(jīng)理人員交流以了解業(yè)務(wù)實(shí)際并通過(guò)頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感；研究相關(guān)著作及期刊雜志，以了解行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)并尋找最佳實(shí)踐方法；在一個(gè)較高的層次記錄“As-Is”流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，尋找差距；回顧技術(shù)改造及可選項(xiàng)；與委員會(huì)主管及關(guān)鍵的高級(jí)經(jīng)理交流；深入現(xiàn)場(chǎng)或參加學(xué)術(shù)交流；從外部專家和咨詢顧問(wèn)獲取有用的信息調(diào)查研究及發(fā)現(xiàn)相關(guān)活動(dòng)階段注：上表資料來(lái)自248家不同行業(yè)企業(yè)企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）2023/10/16第頁(yè)8代價(jià)與收益分析報(bào)告，明確的投資回報(bào)；對(duì)客戶及雇員影響的評(píng)估；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位變化的評(píng)估；為高級(jí)經(jīng)理人員準(zhǔn)備實(shí)際案例；爭(zhēng)取評(píng)估會(huì)，以向委員會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員展示并獲得批準(zhǔn)（項(xiàng)目實(shí)施）審批創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風(fēng)暴法、靈機(jī)一動(dòng)），創(chuàng)造性思維；進(jìn)行“如果——那么”設(shè)想，其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)；由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?~5個(gè)模型，吸收不同模型的長(zhǎng)處形成綜合模型；建立理想的流程場(chǎng)景；定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；設(shè)計(jì)與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型；定義技術(shù)需求，選擇能夠支持新流程的平臺(tái)；將短期成果與長(zhǎng)期效益分開設(shè)計(jì)相關(guān)活動(dòng)階段注：上表資料來(lái)自248家不同行業(yè)企業(yè)企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）2023/10/16第頁(yè)9定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性地評(píng)估；評(píng)估新流程的效果；對(duì)新流程實(shí)施持續(xù)改進(jìn)方案；向委員會(huì)和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報(bào)告，以獲得認(rèn)可。后續(xù)工作業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計(jì)；詳細(xì)定義新的任務(wù)角色；開發(fā)支撐系統(tǒng)；實(shí)施的導(dǎo)航方案及小范圍的實(shí)驗(yàn)；與員工就新的方案進(jìn)行溝通，制定并實(shí)施變更管理計(jì)劃；制定階段性實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施；制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)實(shí)施相關(guān)活動(dòng)階段注：上表資料來(lái)自248家不同行業(yè)企業(yè)2023/10/16第頁(yè)10流程重組可以帶來(lái)很多收益，其中分析類型是最有價(jià)值的，因?yàn)樗梢詮墓ぷ髦性S多方面確定應(yīng)當(dāng)改善的地方，例如：了解工作流程：流程圖可以幫助每個(gè)人了解在組織內(nèi)部正在運(yùn)轉(zhuǎn)的流程和每個(gè)員工工作的具體內(nèi)容。對(duì)特定活動(dòng)以及這些活動(dòng)和其它活動(dòng)之間的關(guān)系的較好的理解使經(jīng)理可以制訂有效的決策并形成部門之間良好的工作關(guān)系。資源的利用：流程圖可以幫助經(jīng)理有效地使用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來(lái)決定怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才能用來(lái)檢查工作是一種浪費(fèi)，而應(yīng)主動(dòng)地用來(lái)生產(chǎn)。轉(zhuǎn)換分配的任務(wù)的可以更好地利用他們的才能。培訓(xùn)過(guò)程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)，因?yàn)樵撐臋n描述了每一項(xiàng)工作所包含的任務(wù)以及執(zhí)行每項(xiàng)任務(wù)的順序。流程圖文檔描述了組織的功能并顯示怎樣實(shí)現(xiàn)這些功能，因此它對(duì)于一位新經(jīng)理來(lái)說(shuō)更為有用。工作流：通過(guò)分析流程圖文檔，我們可決定改善工作流的方法。在一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)被毫無(wú)理由地重復(fù)執(zhí)行，通過(guò)減少不必要的重復(fù)任務(wù)，我們可以改善工作流程。在另一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)如果使用自動(dòng)化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些任務(wù)，從而降低成本。流程重組的收益是什么？2023/10/16第頁(yè)11業(yè)務(wù)流程重組的警號(hào)以下是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機(jī)構(gòu)的典型“警告信號(hào)”。產(chǎn)品或服務(wù)可靠性降低產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降競(jìng)爭(zhēng)能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢(shì)正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法2023/10/16第頁(yè)12成功的重組需要從功能到流程的轉(zhuǎn)化功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)流程已被認(rèn)知，

但功能仍占優(yōu)勢(shì)Processesdrivethebusiness必須了解客戶目前以及未來(lái)的期望第一階段第二階段第三階段關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)采購(gòu)收款付款采購(gòu)收款付款客戶付款申請(qǐng)與現(xiàn)金相聯(lián)系由于退休引起的招聘成功重組 －從功能到流程的轉(zhuǎn)化觀點(diǎn)成功重組原則項(xiàng)目重組的成功實(shí)施必須注重質(zhì)量、成本和時(shí)間并權(quán)衡選擇各種解決方案以確保新設(shè)計(jì)的流程能符合這些重要原則。2023/10/16第頁(yè)13用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來(lái)的服務(wù)期望(如增加項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì))縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量(如,縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間)降低資源消耗，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇(如,降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購(gòu)合并，增加折扣)質(zhì)量成本時(shí)間成功重組的因素明確的目標(biāo)和愿景客戶至上以愿景為中心溝通和參與坦誠(chéng)、公開采用流程的觀念解決復(fù)雜問(wèn)題的工具績(jī)效考核管理層和利益相關(guān)者的責(zé)任心整合主要業(yè)務(wù)的整體步驟2023/10/16第頁(yè)142023/10/16第頁(yè)15壓縮時(shí)間減少不增加價(jià)值的活動(dòng)授予相應(yīng)權(quán)限客戶聯(lián)盟一次做好在流程開始時(shí)就保證質(zhì)量設(shè)定有彈性的目標(biāo)有效降低成本，領(lǐng)先的技術(shù)持續(xù)的改善循環(huán)流程重組成功結(jié)果2023/10/16第頁(yè)16流程重組成功案例 －福特公司票據(jù)往來(lái)管理福特公司的美國(guó)總部有500多名財(cái)務(wù)人員，其單據(jù)往來(lái)十分繁雜。通常程序是：采購(gòu)部與供應(yīng)商制訂購(gòu)貨合同，同時(shí)送一份副本給會(huì)計(jì)部門；供應(yīng)商交貨時(shí)開發(fā)票；倉(cāng)庫(kù)管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會(huì)計(jì)部門核對(duì)合同、發(fā)票、驗(yàn)收單，二者一致辦理忖款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1所示。公司原狀2023/10/16第頁(yè)17流程重組成功案例 －福特公司票據(jù)往來(lái)管理（續(xù)）福特公司建立了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、會(huì)計(jì)部門都應(yīng)用計(jì)算機(jī)處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20％的冗員，并以為這樣很不錯(cuò)了。但是當(dāng)他們知道日本馬自達(dá)公司完成同樣的職能只有5個(gè)人時(shí)，他們震驚了。因?yàn)榧词箍紤]到福特公司的規(guī)模比馬自達(dá)大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會(huì)計(jì)人員，問(wèn)題在哪里？這就需要從根本上再造整個(gè)工作過(guò)程和工作內(nèi)容。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會(huì)計(jì)部門和采購(gòu)部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來(lái)，要花不少人力去核對(duì)單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會(huì)計(jì)部門卻有80％的人花大量時(shí)間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會(huì)計(jì)部門憑多次核對(duì)的發(fā)票付款。存在問(wèn)題2023/10/16第頁(yè)18流程重組成功案例 －福特公司票據(jù)往來(lái)管理（續(xù)）福特公司再造了這一過(guò)程，引入了公用數(shù)據(jù)庫(kù)，采購(gòu)訂單進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉(cāng)庫(kù)管理員收到貨物時(shí)。從數(shù)據(jù)庫(kù)中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗(yàn)收人庫(kù)、更新生產(chǎn)計(jì)劃并自動(dòng)開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來(lái)單據(jù)不再需要。使得會(huì)計(jì)部門減少了75％的冗員，同時(shí)過(guò)程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2所示。流程重組2023/10/16第頁(yè)19現(xiàn)狀流程流程重組交付品介紹畫流程圖目標(biāo)及基本知識(shí)講解流程與績(jī)效指標(biāo)流程圖繪制流程圖交付要求目錄2023/10/16第頁(yè)20流程重組交付品介紹部門C部門B部門A工作手冊(cè)采購(gòu)管理預(yù)算管理績(jī)效考核………...流程圖部門職責(zé)采購(gòu)部日常工作月度工作………...流程流程崗位職責(zé)原材料采購(gòu)員日常工作月度工作………...崗位職責(zé)原材料采購(gòu)員日常工作月度工作………...崗位職責(zé)原材料采購(gòu)員日常工作月度工作………...文本之間的關(guān)系橫向的業(yè)務(wù)描述流程圖和操作手冊(cè)，從橫向貫穿各個(gè)部門，以業(yè)務(wù)處理的過(guò)程為中心，明確各部門在該過(guò)程中應(yīng)起到的作用。流程圖是操作手冊(cè)的補(bǔ)充和依據(jù)操作手冊(cè)通常按照管理要素進(jìn)行分類，具體描述各項(xiàng)業(yè)務(wù)的范圍、控制目標(biāo)、涉及到的文件、處理原則和程序。流程圖用活動(dòng)、判斷、文件符號(hào)，描述在完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的過(guò)程中各部門的動(dòng)作交接、信息傳遞，以及該項(xiàng)業(yè)務(wù)的主要控制點(diǎn)。縱向的功能描述部門職責(zé)和崗位職責(zé)，從縱向描述各部門間和部門內(nèi)部崗位間的功能劃分。部門職責(zé)描述部門的工作目標(biāo)和日常工作，從而明確各部門在業(yè)務(wù)過(guò)程中所擔(dān)負(fù)的職責(zé)。崗位職責(zé)描述各崗位在業(yè)務(wù)過(guò)程中所擔(dān)負(fù)的職責(zé)。主要目標(biāo)2023/10/16第頁(yè)21理解和整理杰賽現(xiàn)有流程闡明企業(yè)關(guān)鍵問(wèn)題識(shí)別改進(jìn)的良機(jī)2023/10/16第頁(yè)22流程圖是一種工具，可用來(lái)了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫助確定改善機(jī)會(huì)。一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟。什么是流程圖？2023/10/16第頁(yè)23要改善流程，你必須了解流程流程的復(fù)雜程度和缺乏對(duì)流程必要的了解限制了管理階層改善流程的努力分析技能和流程圖技能使我們可以了解流程，并就此和管理階層進(jìn)行溝通為什么要使用流程圖？2023/10/16第頁(yè)24選擇流程核心小組

審閱繪制現(xiàn)行流程

并發(fā)現(xiàn)

改善機(jī)會(huì)計(jì)劃和安排資源(流程所有人，日

期、時(shí)間、物

料、議程等）選擇技術(shù)進(jìn)行個(gè)人訪談如有必要，

同重新設(shè)計(jì)/設(shè)計(jì)

階段連接繪制流程圖的過(guò)程如下…怎樣繪制流程圖？進(jìn)行集中討論

并設(shè)計(jì)2023/10/16第頁(yè)25如何準(zhǔn)備

使用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào)從上至下繪制流程圖和了解流程的人員一起準(zhǔn)備如何執(zhí)行與流程所有人進(jìn)行小組討論必要時(shí)進(jìn)行個(gè)人訪談執(zhí)行時(shí)了解成本、質(zhì)量和時(shí)間（流程運(yùn)行時(shí)間和共用時(shí)間）執(zhí)行時(shí)對(duì)用于改善流程的業(yè)務(wù)需求、人員、步驟和技術(shù)進(jìn)行歸檔如何歸檔使用最適宜的流程以及成本、時(shí)間和質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)文檔在標(biāo)準(zhǔn)格式中獲得所有改善機(jī)會(huì)怎樣繪制流程圖？流程圖繪制流程圖繪制主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容：理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁(yè)26流程圖繪制（續(xù)）有明確定義的開端和結(jié)束有輸入必有輸出在整個(gè)企業(yè)組織中“流動(dòng)”不局限于單一的功能和部門2023/10/16第頁(yè)27流程圖繪制基礎(chǔ)流程輸入輸出理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制（續(xù)）履行核心企業(yè)活動(dòng)（為外部客戶服務(wù)）提供支持服務(wù)（為內(nèi)部客戶服務(wù)）2023/10/16第頁(yè)28完成企業(yè)特殊目的的現(xiàn)有流程：理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁(yè)29 流程模式－杰賽業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)重組范圍1.0

人力資源管理2.0

財(cái)務(wù)與審計(jì)

管理3.0市場(chǎng)管理4.0戰(zhàn)略管理5.0辦公室管理流程圖繪制（續(xù)） －管理要素的劃分理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁(yè)30流程圖繪制（續(xù)）流程/子流程概述企業(yè)活動(dòng)流程圖直接闡明組織的主要業(yè)務(wù)/功能單位（部門級(jí)）的關(guān)鍵目標(biāo)流程步驟描述中級(jí)組織單位（部門級(jí)）的任何活動(dòng)在一個(gè)流程中能得到主要的輸入、輸出信息任務(wù)描述個(gè)人能完成的活動(dòng)所有個(gè)人應(yīng)完成的工作組成他/她的崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化的定義允許流程分析的一貫性理解流程編制流程圖完善流程圖為什么要進(jìn)行流程圖繪制？為了改進(jìn)一個(gè)流程，必須首先了解現(xiàn)有流程流程圖能幫助我們“回溯”，對(duì)整個(gè)流程而不僅僅是對(duì)一個(gè)活動(dòng)有一個(gè)回顧分析技能和流程匹配技能幫助我們理解流程并和管理層進(jìn)行溝通我們能從我們的流程圖中識(shí)別改進(jìn)的良機(jī)2023/10/16第頁(yè)31流程圖繪制（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁(yè)32我們需要獲得下列信息以繪制流程圖：

責(zé)任 活動(dòng) 輸入 輸出 客戶 畫流程圖需了解的信息流程圖所包括的主要責(zé)任流程圖所包括的主要活動(dòng)每一活動(dòng)的主要輸入每一活動(dòng)的主要輸出每一活動(dòng)輸出的接收者（內(nèi)部以及外部）理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁(yè)33確保文件標(biāo)準(zhǔn)/慣例在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中達(dá)成一致。定義明細(xì)程度流程分類（第1層）；例如：預(yù)算管理流程（第2層）；例如：預(yù)算編制流程步驟（第3層）；例如：財(cái)務(wù)部匯總各部門上報(bào)預(yù)算編號(hào)規(guī)定便于查找文件方便項(xiàng)目工作量分配和其它交付成果相聯(lián)系，例如崗位職責(zé)和程序手冊(cè)流程圖符號(hào)規(guī)定流程圖繪制（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制標(biāo)識(shí)2023/10/16第頁(yè)34文件/表格：該標(biāo)識(shí)文件，包括表格，字母和報(bào)告。它既可表示輸入，又可表示輸出。可在該標(biāo)識(shí)上寫下標(biāo)題用以代表特定的文件。系統(tǒng)名稱：該標(biāo)識(shí)用于表明信息從現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中流入或流出。該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入，處理或輸出?？稍跇?biāo)識(shí)中寫明特定的系統(tǒng)名稱。一套標(biāo)準(zhǔn)的符號(hào)能幫助我們快速并一致地溝通流程圖。理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）2023/10/16第頁(yè)35流程參見(jiàn):該標(biāo)識(shí)用于指示從一個(gè)流程轉(zhuǎn)向下一個(gè)流程。手工操作：該標(biāo)識(shí)用于指示一項(xiàng)需要人工處理的活動(dòng)，例如手工處理一個(gè)文件（如手寫的采購(gòu)單），或人工檢查一個(gè)文件。理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）2023/10/16第頁(yè)36決定批復(fù)：該菱形框代表一個(gè)決定或批復(fù)。它給人以強(qiáng)烈的視覺(jué)提示，即此處需要作出決定或批復(fù)。該標(biāo)識(shí)經(jīng)常用在流程欄中。其右方聯(lián)接“否”的情況，下方聯(lián)接“是”的情況。方向標(biāo)記：流向箭頭代表任務(wù)執(zhí)行時(shí)的次序，它們引導(dǎo)著流程。它們可以在所有三欄中使用。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務(wù)被完成。理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）2023/10/16第頁(yè)37存檔:該框代表一個(gè)文檔在此處需要被存檔。開始/結(jié)束:該框用以表示一個(gè)流程的開始和結(jié)束。理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）2023/10/16第頁(yè)38流程圖連接標(biāo)識(shí)：該標(biāo)識(shí)用于流程圖中頁(yè)和頁(yè)的連續(xù)或者用于從一個(gè)決定框轉(zhuǎn)到另一頁(yè)或另一個(gè)流程。當(dāng)畫到頁(yè)底時(shí)，可以在圖中最后一項(xiàng)內(nèi)容后使用連接標(biāo)識(shí)。連接標(biāo)識(shí)的畫法：在標(biāo)識(shí)內(nèi)以A開始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁(yè)碼。例如，A/2是指在第2頁(yè)上尋找A節(jié)點(diǎn)。然后在合適的地方畫上對(duì)應(yīng)的流程連接標(biāo)識(shí)。在該標(biāo)識(shí)上寫下相同的字母以及被連接的頁(yè)碼。理解流程編制流程圖完善流程圖A繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是

否被批準(zhǔn)?A對(duì)狀況表

作修改流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）2023/10/16第頁(yè)39在決定框之前使用手工操作標(biāo)識(shí)：如果流程分叉為是/否，則有人作出決定。用決定框來(lái)表示。由于所作的決定和批復(fù)很少無(wú)效，因此在決定框之前通常有人工活動(dòng)標(biāo)識(shí)。驗(yàn)證統(tǒng)計(jì)

數(shù)據(jù)的有效性是否有效否？理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁(yè)40流程圖繪制（續(xù)）編制采購(gòu)訂單箭頭在流入行動(dòng)框后有可能終止；只可能有一個(gè)箭頭從一個(gè)行動(dòng)框流出，與另一個(gè)行動(dòng)框相連行動(dòng)框內(nèi)的文字描述完整的行為對(duì)錯(cuò)

理解流程編制流程圖完善流程圖采購(gòu)訂單編制采購(gòu)訂單2023/10/16第頁(yè)41流程圖繪制（續(xù)）是否與采購(gòu)訂單匹配?在使用判斷框時(shí)，“是”的流程應(yīng)當(dāng)沿主體方向畫，“否”的流程必須往右畫對(duì)錯(cuò)否是否是

理解流程編制流程圖完善流程圖是否與采購(gòu)訂單匹配?2023/10/16第頁(yè)42流程圖繪制（續(xù)）供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、和其它信息的存儲(chǔ)數(shù)據(jù)/信息框應(yīng)當(dāng)描述行動(dòng)框中生成的數(shù)據(jù)和信息表對(duì)錯(cuò)新供應(yīng)商詳細(xì)情況供應(yīng)商

價(jià)格清單

理解流程編制流程圖完善流程圖選擇供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇供應(yīng)商新供應(yīng)商詳細(xì)情況供應(yīng)商價(jià)格清單流程圖繪制（續(xù)）主要特征：起始點(diǎn)、終止點(diǎn)應(yīng)該清楚和一致輸入和輸出應(yīng)當(dāng)盡可能量化為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明負(fù)責(zé)的人員和部門為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/負(fù)責(zé)的范圍做到對(duì)流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識(shí)別無(wú)效率的活動(dòng)2023/10/16第頁(yè)43理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制（續(xù)）詢問(wèn)一個(gè)流程活動(dòng)的問(wèn)題包括：

2023/10/16第頁(yè)44理解流程編制流程圖完善流程圖流程/任務(wù)生成什么？職員怎樣執(zhí)行它？為什么要這樣做？何時(shí)、由誰(shuí)對(duì)它進(jìn)行復(fù)核？流程活動(dòng)需要多少時(shí)間？流程活動(dòng)何時(shí)需要？錯(cuò)誤/問(wèn)題的種類，頻率和發(fā)生原因是什么？怎樣處理錯(cuò)誤/問(wèn)題/例外？輸出什么？輸出多少？輸出至哪里？流程范圍控制目標(biāo)主要控制點(diǎn)涉及部門及表格流程流轉(zhuǎn)時(shí)間特定政策流程圖繪制（續(xù)）重復(fù)不必要的書面文件周轉(zhuǎn)循環(huán)延期（包括流程內(nèi)和流程外）無(wú)效的勞動(dòng)力活動(dòng)/任務(wù)多余的控制措施2023/10/16第頁(yè)45一旦我們得到流程圖，可以開始進(jìn)行“快速見(jiàn)效”方案和長(zhǎng)期改進(jìn)方案的分析。我們可以運(yùn)用排除和簡(jiǎn)化的方法改進(jìn)工作流，簡(jiǎn)化內(nèi)容：理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁(yè)46從定量的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論從訪談中發(fā)現(xiàn)相關(guān)問(wèn)題并確定對(duì)績(jī)效的影響識(shí)別簡(jiǎn)化流程的良機(jī)量化所有的要求和結(jié)論進(jìn)行流程分析時(shí)應(yīng)參考的原則：理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制（續(xù)）2023/10/16第頁(yè)47流程圖的格式宋體標(biāo)題采用14號(hào)字體、加粗、中間對(duì)齊部門采用10號(hào)字體、加粗、下劃線、中間對(duì)齊框內(nèi)采用6－8號(hào)字體、普通不加粗、中間對(duì)齊連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對(duì)齊盡量避免相交線

業(yè)務(wù)流程圖交付要求理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖的組成流程圖標(biāo)題涉及部門部門分隔線標(biāo)識(shí)符連線2023/10/16第頁(yè)48框內(nèi)的字宋體6－8號(hào)普通不加粗中間對(duì)齊標(biāo)題宋體14號(hào)加粗中間對(duì)齊部門宋體10號(hào)加粗下劃線中間對(duì)齊連線盡量避免交叉、有時(shí)可以適當(dāng)合并以求簡(jiǎn)單明了不同的選項(xiàng)在連線上標(biāo)明，與框內(nèi)的字體同樣要求

業(yè)務(wù)流程圖交付要求（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖交付要求－流程圖流程圖的組成流程圖標(biāo)題涉及部門部門分隔線標(biāo)識(shí)符連線2023/10/16第頁(yè)49框內(nèi)的字宋體6－8號(hào)普通不加粗中間對(duì)齊標(biāo)題宋體14號(hào)加粗中間對(duì)齊部門宋體10號(hào)加粗下劃線underline中間對(duì)齊連線盡量避免交叉、有時(shí)可以適當(dāng)合并以求簡(jiǎn)單明了不同的選項(xiàng)在連線上標(biāo)明，與框內(nèi)的字體同樣要求理解流程編制流程圖完善流程圖2023/10/16第頁(yè)50未來(lái)流程樣本管理要素主要業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程涉及部門及控制點(diǎn)分析業(yè)務(wù)流程涉及文件及表格流程圖繪制流程圖交付要求目錄2023/10/16第頁(yè)51業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念 －管理要素主要業(yè)務(wù)流程分析預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議銷售預(yù)算的編制投資、信息技術(shù)預(yù)算的編制生產(chǎn)計(jì)劃和材料需求預(yù)算的編制采購(gòu)預(yù)算和運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算的編制人力資源預(yù)算的編制固定資產(chǎn)預(yù)算的編制財(cái)務(wù)預(yù)算的編制預(yù)算的審批

和下達(dá)預(yù)算的滾動(dòng)調(diào)整研發(fā)預(yù)算的編制2023/10/16第頁(yè)52業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念 －業(yè)務(wù)流程涉及部門及控制點(diǎn)分析預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議財(cái)務(wù)部總裁辦各部門市場(chǎng)營(yíng)銷預(yù)測(cè)報(bào)告8月中旬總會(huì)計(jì)師e-mail通知總裁秘書，確認(rèn)預(yù)算專題會(huì)議召開時(shí)間9月1日總裁辦主任通知各部門總經(jīng)理及以上人員準(zhǔn)備預(yù)算專題會(huì)議資料，確定召開日期并分發(fā)會(huì)議召開所需資料清單9月10日各部門總經(jīng)理根據(jù)下年度戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)、歷年銷售情況、銷售能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)倉(cāng)儲(chǔ)能力、人力資源、資金狀況等情況提交初步預(yù)測(cè)報(bào)告生產(chǎn)研發(fā)預(yù)測(cè)報(bào)告采購(gòu)物流預(yù)測(cè)報(bào)告人事培訓(xùn)預(yù)測(cè)報(bào)告投資預(yù)測(cè)報(bào)告總會(huì)計(jì)師提供預(yù)算表格全面預(yù)算表格準(zhǔn)備會(huì)議資料，安排議程，發(fā)出會(huì)議通知會(huì)議通知9月中旬的第一個(gè)周末召開預(yù)算專題總裁辦公擴(kuò)大會(huì)，各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù)，總裁和相關(guān)副總裁協(xié)調(diào)確定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)預(yù)算表格的填制進(jìn)行說(shuō)明次日總裁辦主任完成會(huì)議紀(jì)要，總裁簽發(fā)總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會(huì)議紀(jì)要附：年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值上述文件交人力資源部，會(huì)議紀(jì)要及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值交部門總經(jīng)理總裁辦公擴(kuò)大會(huì)匯總各部門提交的初步預(yù)測(cè)報(bào)告各部門總經(jīng)理簽收總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)分別將協(xié)調(diào)后的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值與各部門總經(jīng)理提交的預(yù)測(cè)報(bào)告進(jìn)行對(duì)比總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會(huì)議紀(jì)要附：年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值各部門預(yù)測(cè)目標(biāo)值之比較分析各部門預(yù)測(cè)目標(biāo)值之比較分析行政預(yù)測(cè)報(bào)告其它相關(guān)預(yù)測(cè)報(bào)告2023/10/16第頁(yè)53業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念 －業(yè)務(wù)流程涉及文件及表格2023/10/16第頁(yè)54業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念 －業(yè)務(wù)流程涉及文件（續(xù)）2023/10/16第頁(yè)55操作手冊(cè)流程圖操作手冊(cè)崗位職責(zé)目錄交付要求－流程圖操作手冊(cè)每一章節(jié)的首頁(yè)使用該表頭表頭內(nèi)容表示的含義如下：2023/10/16第頁(yè)56指某章節(jié)第幾節(jié)某一具體節(jié)的名稱公司名稱及標(biāo)識(shí)指當(dāng)前版本編號(hào)指手冊(cè)編寫者指批準(zhǔn)使用者指本次為第幾次修改指系統(tǒng)首次使用日期指某章某節(jié)內(nèi)容現(xiàn)停止使用指停止使用日期交付要求－流程圖操作手冊(cè)（續(xù)）除首頁(yè)外其他頁(yè)使用該表頭表頭相關(guān)內(nèi)容與首頁(yè)保持一致字體為宋體、大小為12號(hào)、格式為加粗2023/10/16第頁(yè)57交付要求－流程圖操作手冊(cè)（續(xù)）手冊(cè)章節(jié)首頁(yè)樣本2023/10/16第頁(yè)58主題：宋體、14號(hào)、加粗1.1范圍宋體、12號(hào)、加粗自動(dòng)編號(hào)1.2控制目標(biāo)宋體、12號(hào)、加粗自動(dòng)編號(hào)主體段落宋體、12號(hào)、普通不加粗注意左對(duì)齊要點(diǎn)段落宋體、12號(hào)、普通不加粗自動(dòng)bullet注意左對(duì)齊頁(yè)碼14-1設(shè)于footer中表示第14章第1頁(yè)宋體、10號(hào)、普通不加粗中間對(duì)齊表頭設(shè)于header中交付要求－流程圖操作手冊(cè)（續(xù)）手冊(cè)章節(jié)基本內(nèi)容范圍控制目標(biāo)涉及部門主要控制點(diǎn)特定政策流程說(shuō)明職責(zé)分工2023/10/16第頁(yè)59大點(diǎn)下面可以劃分小點(diǎn)交付要求－流程圖操作手冊(cè)（續(xù)）手冊(cè)章節(jié)基本內(nèi)容（續(xù)）2023/10/16第頁(yè)60表格頭宋體、12號(hào)、加粗中間對(duì)齊流程環(huán)節(jié)序號(hào)宋體、12號(hào)、普通不加粗中間對(duì)齊涉及部門宋體、12號(hào)、普通不加粗中間對(duì)齊表格內(nèi)容宋體、12號(hào)、普通不加粗中間對(duì)齊表格頭宋體、12號(hào)、加粗中間對(duì)齊交付要求－崗位職責(zé)崗位職責(zé)要素工作內(nèi)容（所有）提交部門業(yè)務(wù)處理時(shí)間發(fā)生頻率月需時(shí)間2023/10/16第頁(yè)61數(shù)字宋體、12號(hào)、普通不加粗右對(duì)齊表格內(nèi)容宋體、12號(hào)、普通不加粗左對(duì)齊編號(hào)表格內(nèi)容宋體、12號(hào)、普通不加粗左對(duì)齊編號(hào)年度工作的月平均表格頭宋體、12號(hào)、加粗中間對(duì)齊組織機(jī)構(gòu)與管理流程優(yōu)化培訓(xùn)之一：組織設(shè)計(jì)

2023/10/16第頁(yè)63組織設(shè)計(jì)需要符合下述一系列基本原則以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司的戰(zhàn)略取向決定組織機(jī)構(gòu)和功能設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高責(zé)權(quán)利對(duì)等原則每一管理層次，部門，崗位的責(zé)任，權(quán)力和激勵(lì)相對(duì)應(yīng)有效管理幅度原則管理者直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠及時(shí)充分非反應(yīng)客戶導(dǎo)向原則保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客要求執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)，任務(wù)的統(tǒng)一性管理明確原則避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象2023/10/16第頁(yè)64公司的戰(zhàn)略取向需要通過(guò)相應(yīng)的組織設(shè)計(jì)來(lái)予以保證公司的戰(zhàn)略取向相應(yīng)的組織設(shè)計(jì)要求集中，統(tǒng)一的公司品牌，形象管理部門客戶導(dǎo)向型組織設(shè)計(jì)與增強(qiáng)的客戶管理專門的新業(yè)務(wù)開發(fā)，服務(wù)部門反應(yīng)靈活的組織跨部門，層級(jí)的工作小組統(tǒng)一并提升公司整體品牌形象個(gè)性化的服務(wù)加強(qiáng)對(duì)大客戶的開發(fā)與服務(wù)積極開發(fā)，推廣新的數(shù)字業(yè)務(wù)2023/10/16第頁(yè)65組織管理體系設(shè)計(jì)主要著眼于組織機(jī)構(gòu)，職責(zé)界定以及核心業(yè)務(wù)/管理流程的設(shè)計(jì)。而在此之前必須事先確立適合的管理模式及其集分權(quán)安排階段項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目啟動(dòng)管理模式選擇與組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)職責(zé)界定管理系統(tǒng)與主要業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目目標(biāo)和內(nèi)容細(xì)化項(xiàng)目時(shí)間安排確定項(xiàng)目組成員管理模式與組織機(jī)構(gòu)確定合適的管理模式根據(jù)管理模式設(shè)計(jì)適合的組織機(jī)構(gòu)集分權(quán)確認(rèn)確定集團(tuán)公司與下屬公司之間的職責(zé)劃分集團(tuán)公司組織與職責(zé)界定明確機(jī)構(gòu)功能職責(zé)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，人員編制，主要崗位描述，人員要求考核指標(biāo)下屬公司職責(zé)界定職責(zé)屆定和功能定位基本考核指標(biāo)下屬公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理職責(zé)描述及要求核心管理/業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)核心業(yè)務(wù)流程方案報(bào)告體系以及主要相關(guān)報(bào)表主要管理/業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)主要管理業(yè)務(wù)流程報(bào)告體系以及主要相關(guān)報(bào)表2023/10/16第頁(yè)66管理模式，組織機(jī)構(gòu)與集分權(quán)設(shè)計(jì)2023/10/16第頁(yè)67在企業(yè)整體組織管理體系設(shè)計(jì)中，對(duì)與管理模式的確認(rèn)與相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，以及對(duì)公司集分權(quán)的設(shè)計(jì)則是兩個(gè)管鍵環(huán)節(jié)組織機(jī)構(gòu)，職責(zé)，流程組織設(shè)計(jì)的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定2023/10/16第頁(yè)68管理模式一般分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則適用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的有效管理財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關(guān)系集權(quán)分權(quán)管理目標(biāo)總部的核心職能適用性以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般具體無(wú)業(yè)務(wù)管理部門通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最大化公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司的經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一和優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源財(cái)務(wù)控制營(yíng)銷/銷售人力資源多元不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性2023/10/16第頁(yè)69戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核或管理的重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析總裁戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)部人力資源行政行政人事財(cái)務(wù)營(yíng)銷技術(shù)下屬公司經(jīng)理規(guī)劃與控制服務(wù)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃，監(jiān)控與服務(wù)職能戰(zhàn)略部門通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)財(cái)務(wù)部門通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控人力資源，法律等部門則為各分公司提供有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)總部通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核不到分公司的職能部門下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)2023/10/16第頁(yè)70戰(zhàn)略管理模式的應(yīng)用將強(qiáng)化下屬公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實(shí)施該模式需要的轉(zhuǎn)變強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部門和財(cái)務(wù)部門的建設(shè)戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能財(cái)務(wù)部門將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能市場(chǎng)，技術(shù)等部門將弱化至服務(wù)部門，主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部作為規(guī)劃，監(jiān)控和服務(wù)平臺(tái)存在總部采用戰(zhàn)略指標(biāo)對(duì)下屬公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核2023/10/16第頁(yè)71操作管理模式則要求總部設(shè)立具體業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)下屬企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，考核的重心將下延至各下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析總裁技術(shù)部生產(chǎn)部人力資源財(cái)務(wù)行政行政人事財(cái)務(wù)營(yíng)銷技術(shù)下屬公司經(jīng)理業(yè)務(wù)管理控制和服務(wù)公司總部主要起業(yè)務(wù)管理，監(jiān)控與服務(wù)職能總部的技術(shù)，質(zhì)量，市場(chǎng)等部門將對(duì)下屬公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃市場(chǎng)部2023/10/16第頁(yè)72而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實(shí)施該模式需要的轉(zhuǎn)變大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上交建立總部職能部門對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)職能部門的管理，考核關(guān)系總部具有強(qiáng)大的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司的權(quán)限弱化至操作層面（如市場(chǎng)銷售等），但可以作為利潤(rùn)中心存在總部各職能部門對(duì)下屬分公司的職能有直接的管理和考核權(quán)力2023/10/16第頁(yè)73企業(yè)在組織管理體系中往往會(huì)存在著考核形式與管理模式的要求不匹配的現(xiàn)象不相匹配的管理模式與考核方式杰賽后果杰賽分公司子/分公司戰(zhàn)略考核形式操作管理模式考核？？管理？？三級(jí)子/分公司？？？？考核形式與管理模式不匹配造成總部職能部門虛化控制部門監(jiān)控能力差服務(wù)部門不到位業(yè)務(wù)管理不暢通對(duì)分公司管理調(diào)控乏力2023/10/16第頁(yè)74總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但具體決策權(quán)力的歸屬則根據(jù)該項(xiàng)決策的特征來(lái)定集權(quán)分權(quán)特征舉例關(guān)系到公司長(zhǎng)期發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素相關(guān)的有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為公司戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)控制的行為對(duì)公司整體有重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響小，風(fēng)險(xiǎn)低的決策品牌管理戰(zhàn)略規(guī)則營(yíng)銷和渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級(jí)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場(chǎng)推廣渠道發(fā)展2023/10/16第頁(yè)75集分權(quán)的有效設(shè)計(jì)有助于消除企業(yè)上下權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象，在保持下屬公司靈活經(jīng)營(yíng)的同時(shí)保證公司總部的有效控制舉例：省公司營(yíng)銷職能在總部與地區(qū)分公司之間的集分權(quán)設(shè)計(jì)權(quán)力歸屬總公司分公司理由關(guān)鍵職能品牌與營(yíng)銷公司品牌管理產(chǎn)品品牌管理市場(chǎng)研究產(chǎn)品/市場(chǎng)策略市場(chǎng)推廣新業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品組合管理定價(jià)公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性專業(yè)化分工，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯，同時(shí)能保證總部充足的信息來(lái)源基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制地區(qū)分公司可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理基本上應(yīng)保持業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)特征關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理2023/10/16第頁(yè)76部門職能設(shè)計(jì)2023/10/16第頁(yè)77對(duì)于部門的職責(zé)設(shè)計(jì)首先需要明確部門的使命，并在此基礎(chǔ)上確定部門的關(guān)鍵職責(zé)使命關(guān)鍵職責(zé)品牌管理基礎(chǔ)與專項(xiàng)市場(chǎng)研究營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃年度/月度具體營(yíng)銷計(jì)劃制定與執(zhí)行監(jiān)控對(duì)分公司日常業(yè)務(wù)管理市場(chǎng)推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費(fèi)與定價(jià)管理產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控號(hào)源管理鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價(jià)值的重點(diǎn)客戶為核心保持并發(fā)展品牌形象保持在個(gè)人與企業(yè)市場(chǎng)地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入有力地支持分公司的營(yíng)銷運(yùn)作，但保持營(yíng)銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理舉例：市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部的使命與職責(zé)2023/10/16第頁(yè)78對(duì)于關(guān)鍵職責(zé)還應(yīng)該層層分解，以此來(lái)明確并細(xì)化職能的具體內(nèi)容舉例：關(guān)鍵職能一級(jí)職能品牌形象管理形象定位與設(shè)計(jì)，并在全省統(tǒng)一省級(jí)預(yù)算內(nèi)的廣告制作省級(jí)預(yù)算內(nèi)的廣告投放對(duì)分公司品牌宣傳的監(jiān)控二級(jí)職能三級(jí)職能營(yíng)銷管理公司品牌管理產(chǎn)品品牌管理CI管理市場(chǎng)研究市場(chǎng)規(guī)劃與控制形象定位與設(shè)計(jì)，并在全省統(tǒng)一省級(jí)預(yù)算內(nèi)的廣告制作省級(jí)預(yù)算內(nèi)的廣告投放對(duì)分公司品牌宣傳的監(jiān)控企業(yè)整體CI設(shè)計(jì)全省CI統(tǒng)一與執(zhí)行監(jiān)控基礎(chǔ)市場(chǎng)研究專項(xiàng)市場(chǎng)研究公司營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)市場(chǎng)定位，市場(chǎng)策略制定及分公司執(zhí)行監(jiān)控年度市場(chǎng)推廣方案的制定，監(jiān)控與調(diào)整省級(jí)預(yù)算內(nèi)市場(chǎng)推廣方案制定與執(zhí)行監(jiān)控地市市場(chǎng)推廣，廣告投放監(jiān)控（例外管理）2023/10/16第頁(yè)79部門內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須保證關(guān)鍵職能得以有效履行，并遵循專業(yè)分工與責(zé)任主體明確的雙重原則機(jī)構(gòu)設(shè)置設(shè)計(jì)思路市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部（共15人，含部門正副總經(jīng)理）廣告管理處（3人）市場(chǎng)研究處（3人）公司用戶中心（3人）個(gè)人用戶中心（3人）廣告管理處作為專業(yè)廣告執(zhí)行部門可以幫助規(guī)劃人員從具體操作中擺脫出來(lái)1），同時(shí)它還承擔(dān)平牌管理職能市場(chǎng)研究處同樣也是一個(gè)具體的研究執(zhí)行部門，它為公司各部尤其是個(gè)人/企業(yè)用戶中心提供專業(yè)的市場(chǎng)研究服務(wù)，此外，它還承擔(dān)專業(yè)統(tǒng)計(jì)和營(yíng)銷信息庫(kù)建設(shè)職能綜合規(guī)劃處負(fù)責(zé)公司整體營(yíng)銷戰(zhàn)略框架的制定，并牽頭制定年度/月度營(yíng)銷計(jì)劃，它們起到整合，協(xié)調(diào)個(gè)人/企業(yè)用戶中心的作用個(gè)人/企業(yè)用戶中心作為營(yíng)銷規(guī)劃與控制部門進(jìn)行單列，可以使其有針對(duì)性地對(duì)不同用戶展開差異化營(yíng)銷活動(dòng)，中心內(nèi)部整合了關(guān)鍵營(yíng)銷職能，但起營(yíng)銷操作職能則下放至分公司綜合規(guī)劃處（1人）營(yíng)銷戰(zhàn)略框架制定牽頭制定年度/月度業(yè)務(wù)計(jì)劃號(hào)源管理專項(xiàng)統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)市場(chǎng)研究專項(xiàng)市場(chǎng)研究營(yíng)銷信息庫(kù)建設(shè)與維護(hù)品牌管理廣告執(zhí)行個(gè)人市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略制定個(gè)人市場(chǎng)年度/月度營(yíng)銷計(jì)劃的制定與執(zhí)行對(duì)分公司就個(gè)人市場(chǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理市場(chǎng)推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費(fèi)與定價(jià)管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)組合規(guī)劃與控制業(yè)務(wù)流程制定與控制企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略制定市場(chǎng)年度/月度營(yíng)銷計(jì)劃的制定與執(zhí)行對(duì)分公司就企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理市場(chǎng)推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費(fèi)與定價(jià)管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)組合規(guī)劃與控制業(yè)務(wù)流程制定與控制2023/10/16第頁(yè)80部門內(nèi)各崗位的定位與職責(zé)也應(yīng)加以明確總體定位具體職責(zé)廣告執(zhí)行（3人）市場(chǎng)研究（3人）號(hào)源，卡品管理營(yíng)銷服務(wù)部門營(yíng)銷服務(wù)部門支持部門對(duì)公司品牌，產(chǎn)品品牌與企業(yè)CI進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和監(jiān)控在省級(jí)預(yù)算范圍內(nèi)，對(duì)品牌廣告或又個(gè)人/企業(yè)用戶中心和新業(yè)務(wù)中心提出的廣告進(jìn)行統(tǒng)一制作和廣告投放對(duì)整體市場(chǎng)的基礎(chǔ)性研究根據(jù)個(gè)人/企業(yè)用戶中心與新業(yè)務(wù)開發(fā)中心的要求進(jìn)行專項(xiàng)市場(chǎng)研究建設(shè)與維護(hù)公司統(tǒng)一營(yíng)銷信息庫(kù)號(hào)源申請(qǐng)，號(hào)源數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)與維護(hù)，號(hào)源分配卡品采購(gòu)，制作與分配2023/10/16第頁(yè)81在職能履行過(guò)程中，各部門/處室的分工與協(xié)作應(yīng)加以界定處室廣告執(zhí)行公司品牌管理產(chǎn)品品牌管理CI管理廣告制作與投放市場(chǎng)研究號(hào)源卡品管理個(gè)人用戶中心企業(yè)用戶中心新業(yè)務(wù)中心職能基礎(chǔ)市場(chǎng)研究專項(xiàng)市場(chǎng)研究營(yíng)銷信息數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)與維護(hù)號(hào)源管理卡品管理神州行規(guī)劃與控制全球通規(guī)劃與控制客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)組合規(guī)劃與控制業(yè)務(wù)流程制訂與控制市場(chǎng)/營(yíng)銷規(guī)劃與控制客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)維護(hù)規(guī)劃與控制業(yè)務(wù)流程制訂與控制新業(yè)務(wù)研究新業(yè)務(wù)開發(fā)與維護(hù)新業(yè)務(wù)管理日常日常日常日常時(shí)間安排日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常公司領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略綜合廣告執(zhí)行市場(chǎng)研究號(hào)源卡品管理個(gè)人用戶中心企業(yè)用戶中心新業(yè)務(wù)中心分公司技術(shù)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)支持決策參與決策牽頭/負(fù)責(zé)分析論證方案執(zhí)行2023/10/16第頁(yè)82根據(jù)部門的功能定位以及職責(zé)要求，我們還應(yīng)對(duì)其相應(yīng)的部門考核內(nèi)容，考核指標(biāo)和考核來(lái)源進(jìn)行設(shè)計(jì)舉例：市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部關(guān)鍵考核內(nèi)容考核內(nèi)容市場(chǎng)運(yùn)作效果市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查考核指標(biāo)考核來(lái)源服務(wù)質(zhì)量品牌形象管理效果市場(chǎng)拓展知名度品牌形象識(shí)別程度市場(chǎng)調(diào)查業(yè)務(wù)支持與客服部市場(chǎng)調(diào)查業(yè)務(wù)支持與客戶服務(wù)部業(yè)務(wù)支持與客戶服務(wù)部業(yè)務(wù)支持與客戶服務(wù)部業(yè)務(wù)支持與客戶服務(wù)部市場(chǎng)鞏固市場(chǎng)運(yùn)作質(zhì)量好感度市場(chǎng)份額新用戶發(fā)展數(shù)客戶滿意度離網(wǎng)率營(yíng)業(yè)收入ARAP值MOU值市場(chǎng)研究服務(wù)質(zhì)量廣告執(zhí)行服務(wù)質(zhì)量新業(yè)務(wù)中心，客戶服務(wù)部新業(yè)務(wù)中心2023/10/16第頁(yè)83職責(zé)是工作內(nèi)容與屆定責(zé)任的統(tǒng)一，通過(guò)對(duì)工作內(nèi)容的詳細(xì)描述來(lái)對(duì)某一崗位工作范圍內(nèi)的職責(zé)進(jìn)行對(duì)應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)力范圍稱為權(quán)限，權(quán)限應(yīng)與崗位的職責(zé)相對(duì)稱對(duì)應(yīng)于特定工作崗位的人員知識(shí)，技術(shù)，學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)等方面的要求考核特定工作崗位的工作完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化指標(biāo)部門職責(zé)設(shè)計(jì)最后將落實(shí)到具體的部門內(nèi)崗位描述，它將包含職責(zé)，崗位，編制，權(quán)限，能力要求和核心指標(biāo)六個(gè)要素有一名員工承擔(dān)完成若干項(xiàng)工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個(gè)崗位崗位關(guān)鍵考核內(nèi)容（指標(biāo)）能力編制職責(zé)（工作內(nèi)容）權(quán)限2023/10/16第頁(yè)84崗位描述舉例崗位名稱：市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)所屬部門：2023/10/16第頁(yè)85管理/業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)2023/10/16第頁(yè)86企業(yè)流程一般分為戰(zhàn)略流程，業(yè)務(wù)流程，與管理流程，其中管理/業(yè)務(wù)流程的效率直接決定了企業(yè)當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略流程用以規(guī)劃和開拓組織未來(lái)的流程，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃投資規(guī)劃新業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)流程管理流程用以實(shí)現(xiàn)組織日常功能的流程，包括：客戶發(fā)展客戶服務(wù)訂單處理收付款等為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程提供保障的流程，包括：人力資源管理會(huì)計(jì)/統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)2023/10/16第頁(yè)87流程設(shè)計(jì)首先需要將企業(yè)的核心流程識(shí)別出來(lái)，識(shí)別其彼此的互動(dòng)關(guān)系，在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)的核心流程體系，并與企業(yè)的一般的運(yùn)作流程加以區(qū)分政策法規(guī)應(yīng)對(duì)流程人力資源管理流程戰(zhàn)略管理流程品牌管理流程客戶服務(wù)管理流程網(wǎng)絡(luò)管理流程業(yè)務(wù)支撐流程產(chǎn)品管理流程營(yíng)銷管理流程財(cái)務(wù)管理流程分公司/客戶環(huán)境環(huán)境管理控制流程管理控制流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程12345678910環(huán)境環(huán)境2023/10/16第頁(yè)88對(duì)各項(xiàng)核心流程將分解為具體子流程，并對(duì)子流程的定義和目的加以明確確定企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略以及與之相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施并適時(shí)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整確定年度業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)與框架，匯總各部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃，編制公司總體年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，監(jiān)督業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)施舉例：戰(zhàn)略管理流程子流程1.戰(zhàn)略規(guī)劃流程2.年度業(yè)務(wù)流程計(jì)劃3.年度業(yè)務(wù)計(jì)劃控制流程定義目的確定公司的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)保證各部門和分公司的經(jīng)營(yíng)適合公司的發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃公司階段性發(fā)展目標(biāo)，對(duì)發(fā)展情況進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整確保公司年度發(fā)展目標(biāo)符合公司發(fā)展戰(zhàn)略整合協(xié)調(diào)各部門的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，以保證公司整體目標(biāo)的一致性對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督和控制，及時(shí)提出對(duì)策建議通過(guò)監(jiān)控來(lái)保證公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和及時(shí)調(diào)整2023/10/16第頁(yè)89成功的流程設(shè)計(jì)首先需要企業(yè)在設(shè)計(jì)過(guò)程中打破部門界限，轉(zhuǎn)向以客戶需要或是流程目的為導(dǎo)向來(lái)思考流程的各環(huán)節(jié)以及在各環(huán)節(jié)中部門之間的分工與協(xié)作職能導(dǎo)向，流程分割于不同職能部門追求局部?jī)?yōu)化運(yùn)營(yíng)特征傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制而業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)則強(qiáng)調(diào)流程導(dǎo)向圖示員工要求溝通方式績(jī)效衡量研究生產(chǎn)銷售職能部門CEO顧客顧客顧客研究生產(chǎn)銷售面向顧客的流程導(dǎo)向追求全局