聯(lián)想管理調(diào)研報(bào)告

高速切削及其關(guān)鍵技術(shù)PAGE2管理學(xué)基礎(chǔ)第四組 聯(lián)想管理狀況調(diào)研報(bào)告 重慶大學(xué)工業(yè)工程重慶大學(xué)管理學(xué)基礎(chǔ)調(diào)研報(bào)告學(xué)生姓名： 指導(dǎo)教師：溫沛涵專(zhuān)業(yè)：工業(yè)工程重慶大學(xué)機(jī)械工程學(xué)院二〇一五年一月聯(lián)想管理狀況調(diào)研報(bào)告目錄HYPERLINK摘要 3HYPERLINK1.聯(lián)想概述 3HYPERLINK1.1聯(lián)想簡(jiǎn)介 3HYPERLINK1.2成就 3HYPERLINK1.3聯(lián)想品牌發(fā)展歷程 4HYPERLINK1.4聯(lián)想三大愿景 5HYPERLINK2.決策分析 6HYPERLINK2.1聯(lián)想成功決策分析 6HYPERLINK2.1.1收購(gòu)IBMPC 6HYPERLINK2.1.2奧運(yùn)贊助策略 7HYPERLINK2.1.3收購(gòu)摩托羅拉 7HYPERLINK2.1.4總結(jié) 8HYPERLINK2.2聯(lián)想決策缺點(diǎn)分析 9HYPERLINK2.2.1聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略 9HYPERLINK2.2.2聯(lián)想新農(nóng)村戰(zhàn)略 11HYPERLINK2.2.3總結(jié) 12HYPERLINK3.聯(lián)想組織分析 15HYPERLINK3.1聯(lián)想組織發(fā)展探究 16HYPERLINK3.2新時(shí)代背景下聯(lián)想組織的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 20HYPERLINK3.2．1結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的原因 21HYPERLINK3.2.2機(jī)遇與挑戰(zhàn) 21HYPERLINK4．聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)分析 22HYPERLINK4.1聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)方式 22HYPERLINK4.1.1聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 22HYPERLINK4.1.2聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)分析 23HYPERLINK4.2聯(lián)想的激勵(lì)制度 23HYPERLINK4.2.1聯(lián)想的激勵(lì)特點(diǎn) 23HYPERLINK4.2.2聯(lián)想激勵(lì)制度特點(diǎn)分析 24HYPERLINK4.3聯(lián)想的溝通機(jī)制 24HYPERLINK4.3.1聯(lián)想的溝通機(jī)制簡(jiǎn)介 24HYPERLINK4.3.2聯(lián)想溝通機(jī)制特點(diǎn)分析 25HYPERLINK5.聯(lián)想公司的內(nèi)部控制 25HYPERLINK5.1背景 25HYPERLINK5.2內(nèi)部控制的目標(biāo) 26HYPERLINK5.3內(nèi)部控制的基本原則 265.4聯(lián)想的內(nèi)部控制具體手段 26HYPERLINK6.聯(lián)想創(chuàng)新分析 28HYPERLINK6.1背景 28HYPERLINK6.2品牌創(chuàng)新 29HYPERLINK6．2.1品牌消費(fèi)化和年輕化 29HYPERLINK6.2.2品牌社交化和推廣手機(jī)化 30HYPERLINK6.3技術(shù)創(chuàng)新 30HYPERLINK6.4企業(yè)文化創(chuàng)新 31參考文獻(xiàn)HYPERLINK 32附錄HYPERLINK 33摘要聯(lián)想是一家久負(fù)盛名的國(guó)際化的科技公司，從成立以來(lái)取得了輝煌的成就。了解聯(lián)想的管理經(jīng)營(yíng)狀況，從其中汲取成功經(jīng)驗(yàn)，具有十分重要的意義。此報(bào)告從管理職能結(jié)合聯(lián)想公司：決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新來(lái)詳細(xì)了解聯(lián)想是如何經(jīng)營(yíng)管理公司的，并闡述其中所蘊(yùn)含的管理原理和管理方法，并對(duì)其中的某些方面做出分析、診斷和規(guī)劃。關(guān)鍵詞：管理層次，管理原理，管理方法1.聯(lián)想概述1.1聯(lián)想簡(jiǎn)介聯(lián)想集團(tuán)有限公司（Lenovo，港交所：0992；OTCBB：LNVGY）成立于1984年，是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。作為全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開(kāi)發(fā)、制造并銷(xiāo)售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1.2成就聯(lián)想在其30年的發(fā)展歷程中，取得了許多成就，在國(guó)內(nèi)國(guó)際上享有盛譽(yù)。1988年，聯(lián)想漢卡榮獲國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)；2003年，推出完全創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)應(yīng)用技術(shù)，從而確立了聯(lián)想在3C時(shí)代的的重要地位，同年，聯(lián)想成功研發(fā)出深騰6800高性能計(jì)算機(jī)，在全球超級(jí)計(jì)算機(jī)500強(qiáng)中位居第14位；2004年，聯(lián)想成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴中的第一家中國(guó)企業(yè)；2013年，聯(lián)想電腦銷(xiāo)售量升居世界第1，成為全球最大的個(gè)人PC生產(chǎn)廠商；2014年，聯(lián)想正式完成收購(gòu)IBMx86服務(wù)器業(yè)務(wù)，并成為僅次于三星蘋(píng)果和小米公司的第四大智能手機(jī)制造商……聯(lián)想的發(fā)展秉持著“高科技的聯(lián)想、服務(wù)好的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”的目標(biāo)，前進(jìn)勢(shì)不可擋！1.3聯(lián)想品牌發(fā)展歷程（1）“計(jì)算所”時(shí)期聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)初期還沒(méi)有"聯(lián)想"一這品牌的概念，當(dāng)時(shí)稱為"中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司"。計(jì)算所公司通過(guò)為電腦用戶提供各類(lèi)服務(wù)，以及漢卡的推出，為聯(lián)想的初期發(fā)展奠定了堅(jiān)定的基礎(chǔ)。而"計(jì)算所公司"這一品牌在中關(guān)村逐漸小有名氣。"聯(lián)想式漢卡"也贏得了用戶的信賴。創(chuàng)業(yè)初期，聯(lián)想人通過(guò)辦展會(huì)、作平面廣告、門(mén)牌廣告等多種方式對(duì)"計(jì)算所"品牌進(jìn)行了塑造，而"誠(chéng)信"成為當(dāng)時(shí)的聯(lián)想人所一貫堅(jiān)持的理念。而這一時(shí)期"研究員站柜臺(tái)"、"誠(chéng)信對(duì)客戶"等故事成為打造"計(jì)算所"品牌不可或缺的重要內(nèi)容。（2）“Legend聯(lián)想”時(shí)期1988年6月23日，香港聯(lián)想開(kāi)業(yè)。為適應(yīng)當(dāng)?shù)匕l(fā)展需求，第一次采用"Legend"作為自己的英文品牌標(biāo)識(shí)，這也是聯(lián)想海外戰(zhàn)略第一步，也為進(jìn)一步打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)造了良好的開(kāi)端。隨著聯(lián)想新品的不斷推出，市場(chǎng)活動(dòng)和理念在全國(guó)的推廣成為聯(lián)想品牌發(fā)展的助推力。在這個(gè)時(shí)期，聯(lián)想推出了第一臺(tái)自有品牌電腦，并迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，并于96年成為國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)第一品牌并蟬聯(lián)至今；在互聯(lián)網(wǎng)不斷推廣的潮流下，聯(lián)想推動(dòng)了Internet在中國(guó)的普及進(jìn)程，并樹(shù)立了Internet廠商的形象；2001年，聯(lián)想制定了三年規(guī)劃，成立了面向四大類(lèi)客戶的6大業(yè)務(wù)群組，初步樹(shù)立"高科技的、服務(wù)的、國(guó)際化的聯(lián)想的品牌形象。（3）“l(fā)enovo”時(shí)期"Legend"創(chuàng)造了中國(guó)PC市場(chǎng)上的一個(gè)個(gè)輝煌，但也面臨沖破天花板，開(kāi)辟新征程的瓶頸，對(duì)于一個(gè)志存高遠(yuǎn)，希望能夠比肩國(guó)際一流企業(yè)的中國(guó)公司而言，品牌是否能與自身的發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)，將直接影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。嶄新的"lenovo"就這樣應(yīng)時(shí)而生。Lenovo是在繼承已有品牌資產(chǎn)的基礎(chǔ)上的發(fā)展與升華的意思，承上啟下。在這一時(shí)期，聯(lián)想迅猛發(fā)展，迅速擴(kuò)大PC市場(chǎng)份額，與奧委會(huì)合作，收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)和摩托羅拉……樹(shù)立了其國(guó)際化、技術(shù)化、人本化、創(chuàng)新型的中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)重量級(jí)企業(yè)的品牌形象。1.4聯(lián)想三大愿景（1）聯(lián)想逐漸成長(zhǎng)為PC行業(yè)全球范圍內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)性廠商，這不僅僅是市場(chǎng)份額與排名提升，更重要是他的內(nèi)涵——讓聯(lián)想成為一家創(chuàng)新性、產(chǎn)品高品質(zhì)的廠商；（2）聯(lián)想成為一家全世界范圍內(nèi)受人尊重的企業(yè)，不光是提高知名度，還有美譽(yù)度，這跟企業(yè)創(chuàng)新、社會(huì)責(zé)任、文化特質(zhì)有關(guān)；（3）發(fā)展成成一家百年老店，一個(gè)基業(yè)常青的企業(yè)，建立很好的管理和文化基礎(chǔ)。2.決策分析2.1聯(lián)想成功決策分析1996年，柳傳志和他的管理班子為聯(lián)想制定了2000年完成30億美元營(yíng)業(yè)額的中期戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定了1996~2000年的5條戰(zhàn)術(shù)路線，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想還沒(méi)有正式的戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)，但是憑借合理的計(jì)劃、決策，和強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行，取得了令人矚目的業(yè)績(jī)。[1]2.1.1收購(gòu)IBMPC在2004年聯(lián)想決定收購(gòu)IBMPC部，引起巨大的轟動(dòng)。但在這之前聯(lián)想的發(fā)展目標(biāo)是要成為一家“百年老店”，進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，所以在其國(guó)際化的道路上一直在加快步伐，收購(gòu)IBMPC符合其公司的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，聯(lián)想在制定決策是也是進(jìn)行了長(zhǎng)期的利益權(quán)衡，在評(píng)估的時(shí)候也是非常保守的策略，最終聯(lián)想認(rèn)為收購(gòu)IBMPC不是虧損不虧損的問(wèn)題，而是盈利規(guī)模多大的問(wèn)題。[2]在如此大膽而科學(xué)的決策做出之后，聯(lián)想進(jìn)行了有效的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。采取了保持產(chǎn)品品牌不變，提高原來(lái)員工待遇等措施，成功保證收購(gòu)決策的成功實(shí)現(xiàn)。2.1.2奧運(yùn)贊助策略2006年聯(lián)想決定采用奧運(yùn)贊助營(yíng)銷(xiāo)的策略，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。這一決策在聯(lián)想內(nèi)部進(jìn)行了20多輪的辯論才最終敲定，一方面是由于奧運(yùn)贊助費(fèi)過(guò)高，聯(lián)想95%的業(yè)務(wù)都是在國(guó)內(nèi)而TOP主要是面對(duì)全球的策略很有可能浪費(fèi)宣傳費(fèi)用。[3]但是，另一方面奧運(yùn)的影響力也可以讓聯(lián)想成為全球頂尖的企業(yè)，同時(shí)收購(gòu)IBMPC使得聯(lián)想具有了一定的品牌優(yōu)勢(shì)。在這一次的決策中，又是戰(zhàn)術(shù)服從戰(zhàn)略，進(jìn)行奧運(yùn)贊助并采用一系列的宣傳和營(yíng)銷(xiāo)策略成功的提升了聯(lián)想的品牌效應(yīng)。2.1.3收購(gòu)摩托羅拉2014年，聯(lián)想從谷歌收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)。摩托羅拉移動(dòng)的3500名員工，2000項(xiàng)專(zhuān)利，品牌和商標(biāo)，和全球50多家運(yùn)營(yíng)商的合作關(guān)系都?xì)w入聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)。聯(lián)想的管理層為什么要收購(gòu)走下坡路的摩托羅拉呢？首先，聯(lián)想在智能手機(jī)領(lǐng)域主要是面對(duì)中國(guó)、東南亞、東歐等手機(jī)新興市場(chǎng)，在全球的市場(chǎng)份額比起蘋(píng)果和三星還有不小的差距，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位比較低但業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較高是典型的“幼童”型業(yè)務(wù)。要想完成向“明星”型業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變就必須打開(kāi)北美、拉美、西歐等成熟市場(chǎng)，摩托羅拉的品牌可以為聯(lián)想提供進(jìn)軍發(fā)達(dá)市場(chǎng)的一張門(mén)票。摩托羅拉摩托羅拉手中握有大量專(zhuān)利資源可以極大程度上限制其他公司產(chǎn)品的研發(fā)，從而保障聯(lián)想自己在市場(chǎng)中的有利地位。影響決策的因素有環(huán)境、過(guò)去決策、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、組織文化等。從環(huán)境來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)科技領(lǐng)域風(fēng)云變幻，智能手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)更是激烈非常，聯(lián)想深刻地認(rèn)識(shí)到只有創(chuàng)新基因和核心技術(shù)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。摩托羅拉正可以提供聯(lián)想所需要的核心技術(shù)和市場(chǎng)影響力。從過(guò)去的決策來(lái)說(shuō)，聯(lián)想在國(guó)際化的道路上，已經(jīng)完成了收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)這樣看似不可能的任務(wù)，這種成功的經(jīng)驗(yàn)為決策者提供了堅(jiān)定地信心。從決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度來(lái)說(shuō)，聯(lián)想集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官楊元慶說(shuō)過(guò)：“你們可以質(zhì)疑我們國(guó)際化的能力，但不可以質(zhì)疑我們國(guó)際化的決心。”由此可以看出聯(lián)想的管理層對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。他們不畏懼風(fēng)險(xiǎn)，只要是有利于實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化的目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)在合理范圍內(nèi)是可以接受的。最后是組織文化方面，聯(lián)想自2004年收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)之日起，就在內(nèi)部樹(shù)立將以堅(jiān)定不移的決心，打造一個(gè)屬于中國(guó)人的國(guó)際化品牌的決心。在這種組織文化的氛圍下，有利于決策者決定收購(gòu)摩托羅拉。2.1.4總結(jié)從聯(lián)想的發(fā)展歷程可以看出，每次聯(lián)想的重大決策都是大膽的嘗試，高風(fēng)險(xiǎn)意味著高收益，憑借科學(xué)的決策方法和在決策后有效的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避取得令人矚目的成就。這種大膽又有些冒進(jìn)的決策，在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的IT領(lǐng)域還會(huì)還會(huì)繼續(xù)取得成功嗎？還是會(huì)阻礙聯(lián)想的正常發(fā)展？2.2聯(lián)想決策缺點(diǎn)分析2.2.1聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略（1）背景由于主營(yíng)業(yè)務(wù)與利潤(rùn)來(lái)源的單一，聯(lián)想2001年的股價(jià)從2000年3月每股17.5港元的高位，跌至3-4港元的低位。為了滿足投資者對(duì)聯(lián)想持續(xù)增長(zhǎng)的要求，聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO楊元慶和他的團(tuán)隊(duì)制定三年規(guī)劃，計(jì)劃到2003年?duì)I業(yè)規(guī)模達(dá)到600億元。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)聯(lián)想集團(tuán)選擇對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)采取多元化的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略指的是2001-2003年，聯(lián)想為了改變其單一的盈利模式，而投資多個(gè)與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的業(yè)務(wù)，主要有：投資互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域、投資信息服務(wù)領(lǐng)域、投資房地產(chǎn)領(lǐng)域、投資手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。（2）多元化戰(zhàn)略的結(jié)果由于聯(lián)想在對(duì)于所投資的領(lǐng)域不熟悉，缺乏相應(yīng)的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、客戶和營(yíng)銷(xiāo)渠道，多元化戰(zhàn)略的實(shí)施差強(qiáng)人意，具體表現(xiàn)為：互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的嘗試先后都以失敗退出而告終，在信息服務(wù)領(lǐng)域的投資都未能完成預(yù)定目標(biāo)甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損，房地產(chǎn)以及手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資則表現(xiàn)表現(xiàn)均差強(qiáng)人意。三年的多元化之路沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，在一定程度上也影響了集團(tuán)的整體業(yè)績(jī)。并且，由于聯(lián)想同時(shí)投資于不同的領(lǐng)域，造成資源分配過(guò)于分散，使其主營(yíng)業(yè)務(wù)PC的市場(chǎng)占有率由2000年的30.3%降為21.3%，并面臨著來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戴爾的巨大壓力?？梢哉f(shuō)，多元化戰(zhàn)略可謂是全盤(pán)皆輸。（3）失敗原因1）急功近利，對(duì)決策目標(biāo)預(yù)估不足決策集團(tuán)急于改變現(xiàn)狀，而未做詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，結(jié)果造成對(duì)多元化的復(fù)雜性預(yù)估不足，貿(mào)然投資與不熟悉的業(yè)務(wù)，沒(méi)有對(duì)新業(yè)務(wù)的發(fā)展藍(lán)圖，未能對(duì)新業(yè)務(wù)加以融合和發(fā)展，使得其投資回報(bào)率逐年下滑。而在三年規(guī)劃中，沒(méi)有適時(shí)地進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，使得集團(tuán)不能及時(shí)的收到有關(guān)部門(mén)的反饋信息，造成對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)情況缺乏了解，引起主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率不增反減。2）對(duì)業(yè)務(wù)分析不透徹，過(guò)早撤出市場(chǎng)聯(lián)想在經(jīng)過(guò)兩年的發(fā)展之后，發(fā)現(xiàn)投資的業(yè)務(wù)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，沒(méi)有對(duì)其發(fā)展的環(huán)境、潛能和繼續(xù)投資下去的可行性進(jìn)行分析，過(guò)早撤出市場(chǎng)，喪失了某些潛力巨大的“明星業(yè)務(wù)”，未能扭虧為盈。3）沒(méi)能采取堅(jiān)決有力的行動(dòng)聯(lián)想在這次戰(zhàn)略的實(shí)施中缺乏堅(jiān)定的決心，甚至抱著一種淺嘗輒止的心態(tài)。比如說(shuō)：聯(lián)想在這次戰(zhàn)略中有一個(gè)目標(biāo):建設(shè)“高科技的聯(lián)想”。然而，聯(lián)想所撥發(fā)的研究經(jīng)費(fèi)卻只占總營(yíng)業(yè)額的1.2%，大大低于華為的10%和海爾的5%。聯(lián)想有高科技的理想，卻沒(méi)有為實(shí)現(xiàn)理想而付出的資金，失敗也是必然的。（4）解決方案1）走專(zhuān)業(yè)化道路，加強(qiáng)個(gè)人電腦的研發(fā)與拓展其營(yíng)銷(xiāo)渠道，在所處的行業(yè)中處于技術(shù)和服務(wù)的領(lǐng)先地位，領(lǐng)先中國(guó)市場(chǎng)并進(jìn)一步推進(jìn)其國(guó)際戰(zhàn)略。2）繼續(xù)推行多元化戰(zhàn)略，但要制定詳細(xì)的計(jì)劃，對(duì)決策結(jié)果做各方面的預(yù)估。預(yù)先想好相應(yīng)的解決方案；要注意決策的動(dòng)態(tài)性，組織的外部環(huán)境處于不斷的變化中，造成決策的結(jié)果出現(xiàn)偏差；還要加大研發(fā)方面的支出，保持技術(shù)的領(lǐng)先。決策者應(yīng)該密切監(jiān)督并研究外部環(huán)境的變化動(dòng)態(tài)，以在必要時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整。2.2.2聯(lián)想新農(nóng)村戰(zhàn)略現(xiàn)在，很多人都認(rèn)為聯(lián)想不是高端品牌，其實(shí)，聯(lián)想的產(chǎn)品，是高、中、低檔品牌都覆蓋了，造成這種現(xiàn)象的原因是聯(lián)想新農(nóng)村戰(zhàn)略及其類(lèi)似決策的實(shí)施。（1）背景新農(nóng)村戰(zhàn)略是指聯(lián)想為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，而將聯(lián)想電腦的市場(chǎng)轉(zhuǎn)向廣大農(nóng)村消費(fèi)者的舉措。這對(duì)于農(nóng)村消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是好事，但對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)是一個(gè)打擊。（2）失敗原因1）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致質(zhì)量下降不得不說(shuō)，中國(guó)農(nóng)村是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，具有很大的潛力。但是，注意到這一點(diǎn)的企業(yè)不在少數(shù)，聯(lián)想的這一舉措勢(shì)必將自己帶入接個(gè)惡性競(jìng)爭(zhēng)的旋渦，而價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格的下降，價(jià)格持續(xù)下降將導(dǎo)致電腦的配置降低，投入的技術(shù)支持等服務(wù)成本也勢(shì)必降低。而技術(shù)降低、服務(wù)降低直接導(dǎo)致品牌的檔次降低，這是一種自毀長(zhǎng)城的舉措。2）聲譽(yù)的降低聯(lián)想在中國(guó)也算是一個(gè)高檔品牌，雖說(shuō)中國(guó)目前的商業(yè)文化仍然是生產(chǎn)和價(jià)格主導(dǎo)，而不是品牌主導(dǎo)，但隨著聯(lián)想產(chǎn)品流向農(nóng)村市場(chǎng)，媒體和廣告將注意力轉(zhuǎn)向聯(lián)想的的低端產(chǎn)品上，消費(fèi)者就會(huì)產(chǎn)生對(duì)聯(lián)想的一個(gè)誤解，聯(lián)想以前留給消費(fèi)者的心理烙印就會(huì)變得模糊。聯(lián)想花費(fèi)巨資所造就的品牌形象就會(huì)毀于一旦，這是聯(lián)想的潛在損失。派克筆的高檔品牌滑落，是花了多少時(shí)間和金錢(qián)才重振了當(dāng)年的雄風(fēng)，我們應(yīng)該還記憶猶新。可以說(shuō)，聯(lián)想進(jìn)攻農(nóng)村市場(chǎng)是極端短視的行為。（3）解決方案聯(lián)想已經(jīng)將自己的產(chǎn)品定位為中高端產(chǎn)品，就不能自毀長(zhǎng)城，必須停止這種只顧短期利益，不注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的行為，趁未鑄成大錯(cuò)前努力營(yíng)造自己的品牌形象，注重宣傳公司的中高端產(chǎn)品，在廣大消費(fèi)者心中留下深刻地心理烙印，是消費(fèi)者在買(mǎi)電腦時(shí)都有一種心理暗示。2.2.3總結(jié)綜合以上兩大案例分析，聯(lián)想在決策方面主要存在以下缺點(diǎn)：（1）個(gè)人決策比重很大在聯(lián)想的歷次重大決策中，個(gè)人因素往往在其中起到了關(guān)鍵作用，無(wú)論是收購(gòu)IBMPC還是收購(gòu)摩托羅拉，基本上都是靠著高層力排眾議，一錘定音。個(gè)人決策有個(gè)人決策的好處，比如說(shuō)決策效率更高，有效地避免了群體思維，對(duì)于一些突發(fā)狀況的處理十分重要。但個(gè)人決策比重大，或者說(shuō)個(gè)人崇拜，不能更大范圍的匯總消息，決策的成功與否很大程度上取決于決策者的直覺(jué)，具有很大的偶然性，不利于提高決策的準(zhǔn)確性，提高了決策的風(fēng)險(xiǎn)；個(gè)人決策需要決策者具備敏銳的直覺(jué)、強(qiáng)大的洞察力、較高的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)、較廣的知識(shí)面以及豐富的經(jīng)驗(yàn)，但這樣的人很難找到，找到了也未必掌握了權(quán)力。一個(gè)公司如果光靠個(gè)人決策，往往不能夠持久穩(wěn)定發(fā)展。正如很多人對(duì)蘋(píng)果的評(píng)價(jià)：“一體化的模式之所以能在蘋(píng)果取勝，是因?yàn)橛惺返俜蛘贫妫荒茉趯?lái)持久的較量上取勝”。以下為解決方案：1）注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，有效開(kāi)展團(tuán)隊(duì)決策：決策者應(yīng)該廣納意見(jiàn)，多請(qǐng)教、多學(xué)習(xí)，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法和名義小組技術(shù)，增加決策的支持度和準(zhǔn)確性。同時(shí)，決策者也要規(guī)避群體思維的產(chǎn)生，防范團(tuán)隊(duì)中相互推諉，決策緩慢等缺陷，提高決策的效率與質(zhì)量。2）決策者要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，以提高個(gè)人決策能力：個(gè)人決策也是不可或缺的，在這種情況下，決策者應(yīng)該抱著終身學(xué)習(xí)的態(tài)度學(xué)習(xí)決策有關(guān)的知識(shí)，提高決策能力；對(duì)公司外圍環(huán)境的變化要了如指掌，與時(shí)俱進(jìn)，有效的降低過(guò)去決策對(duì)決策的影響。3）決策時(shí)要萬(wàn)分慎重：在決策前，要做到知己知彼，對(duì)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境作出全面的調(diào)查研究，對(duì)決策所產(chǎn)生的后果做好充分的心理準(zhǔn)備；決策前期要充分調(diào)研，決策階段要聽(tīng)取各方意見(jiàn)，在最終決策才發(fā)揮個(gè)人的作用；必要的時(shí)候可以求助于咨詢服務(wù)。（2）目光比較短淺聯(lián)想在決策時(shí)存在著目光短淺的行為，就像上面多元戰(zhàn)略和進(jìn)攻農(nóng)村兩個(gè)案例所提到的那樣，在多元戰(zhàn)略中，聯(lián)想過(guò)早撤出投資，使三年來(lái)產(chǎn)生的成果和經(jīng)驗(yàn)毀于一旦，在進(jìn)攻農(nóng)村這項(xiàng)決策中，聯(lián)想沒(méi)有看到其對(duì)品牌的破壞所產(chǎn)生的后果，忽視了品牌在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的重要性。楊元慶說(shuō)過(guò)：“一家真正的國(guó)際公司，不僅僅要看它現(xiàn)在的產(chǎn)品，還要看看三五年后的產(chǎn)品。”然而，他貌似沒(méi)有做到，在多元化中，他只看到了眼前的得失。以下為解決方案：1）在決策中，理論知識(shí)十分重要。決策者應(yīng)該充分學(xué)習(xí)理論知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上形成一套獨(dú)特的、符合公司發(fā)展規(guī)律的決策方法。比如，巴菲特決策時(shí)他不看決策目標(biāo)現(xiàn)在的業(yè)績(jī)?nèi)绾危麜?huì)重點(diǎn)關(guān)注決策目標(biāo)多年的發(fā)展?fàn)顩r和所處行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，來(lái)確定決策目標(biāo)的潛力有多大。一個(gè)成功的決策者都有屬于自己的決策理論，而這將幫助他不囿于當(dāng)前的一城一池的得失，做出滿意度高的決策。2）決策者要注重大局，站在公司整體發(fā)展的角度看問(wèn)題。凡是不符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的，誘惑再大也不要，而與公司戰(zhàn)略契合的并有發(fā)展?jié)撃艿?、能與公司業(yè)務(wù)互補(bǔ)的業(yè)務(wù)，才是對(duì)公司真正有利的。如：聯(lián)想收購(gòu)IBMPC，在技術(shù)上，IBMPC能夠給公司注入新的活力，在業(yè)務(wù)上，聯(lián)想主本土，IBM主歐美，互為補(bǔ)充，能幫助聯(lián)想擴(kuò)大市場(chǎng)，聯(lián)想付出的代價(jià)較大，但也不失為一明智的決策。（3）缺乏監(jiān)督評(píng)估機(jī)制一個(gè)決策可能會(huì)進(jìn)行很長(zhǎng)一段時(shí)間，在這段時(shí)間，形勢(shì)可能會(huì)發(fā)生變化。決策者需要不斷改變其方案，以適應(yīng)變化。聯(lián)想在多元化中就缺少這種機(jī)制，使其沒(méi)有掌握變化，及時(shí)撤出或在改進(jìn)中前進(jìn)。以下為解決方案：1）建立監(jiān)督和信息反饋意識(shí)。不是只要下了命令就可以安枕無(wú)憂，要充分認(rèn)識(shí)到?jīng)Q策的動(dòng)態(tài)和工程性，不僅僅是決策者，同時(shí)，員工建立監(jiān)督意識(shí)顯得尤為重要，不要覺(jué)得事不關(guān)己高高掛起，在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)要及時(shí)反饋給公司。2）建立監(jiān)督評(píng)估機(jī)制。建立相關(guān)的職能部門(mén)，要適時(shí)的反饋決策實(shí)施的信息，還要同時(shí)反饋給相關(guān)部門(mén)，由相關(guān)部門(mén)做一個(gè)充分的評(píng)估，并交由決策者參考。（4）決策后計(jì)劃不夠計(jì)劃是決策后的實(shí)施，是保證決策質(zhì)量的關(guān)鍵。而聯(lián)想在收購(gòu)IBMPC后，缺乏相應(yīng)的計(jì)劃，不知道是用Thinkpad來(lái)打造聯(lián)想這個(gè)品牌還是用聯(lián)想品牌打造Thinkpad，甚至做出這樣的決策：直接在Thinkpad上附上Levono的標(biāo)志，搞得不倫不類(lèi)，讓消費(fèi)者大為失望。以下為解決方案：在決策前要對(duì)決策后做一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃。不僅僅是整合資源，單純的囫圇吞棗，而是要早好充分的預(yù)估，充分利用決策所帶來(lái)的每一點(diǎn)資源，每一分價(jià)值，并要注意其帶來(lái)的不利后果，如品牌的定位所帶來(lái)的后果，文化沖突帶來(lái)的后果。3.聯(lián)想組織分析自聯(lián)想成立發(fā)展以來(lái)，其組織形式一直在發(fā)生變化。究其原因，聯(lián)想一直努力使自己的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)自己的發(fā)展?fàn)顩r，以下將就聯(lián)想的組織變化進(jìn)行探究。3.1聯(lián)想組織發(fā)展探究聯(lián)想的組織發(fā)展很好的印證了美國(guó)學(xué)者J.ThomasCannon提出的組織的五階段理論，在組織不同的發(fā)展階段，要有與之相適應(yīng)的組織組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。5.再集權(quán)階段4.參謀激勵(lì)階段3.分權(quán)階段2.職能發(fā)展5.再集權(quán)階段4.參謀激勵(lì)階段3.分權(quán)階段2.職能發(fā)展階段1.創(chuàng)業(yè)階段1.0五階段理論圖創(chuàng)業(yè)階段：1984—1987年1）該階段組織結(jié)構(gòu)：最高管理層最高管理層中級(jí)管理層基層管理層中級(jí)管理層基層管理層基層管理層基層管理層1.創(chuàng)業(yè)階段的直線組織結(jié)構(gòu)2）該階段特點(diǎn)：決策主要由高層管理者個(gè)人作出，組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)，對(duì)協(xié)調(diào)只有最低限度的要求，組織內(nèi)部的信息溝通主要建立在非正式的基礎(chǔ)上。3）形成的原因：創(chuàng)業(yè)初期的聯(lián)想組織層級(jí)簡(jiǎn)單，管理者同時(shí)擔(dān)任決策執(zhí)行者的角色。對(duì)于一個(gè)剛成立不久的企業(yè)而言，這種簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)能夠使是聯(lián)想在極低的管理成本下高效的運(yùn)營(yíng)。職能發(fā)展階段：1988-1992[4]1）該階段組織結(jié)構(gòu)：2.直線職能結(jié)構(gòu)圖2）該階段特點(diǎn)：這時(shí)的決策越來(lái)越多的由其他管理者作出，而最高決策者親自決策的數(shù)量越來(lái)越少，組織結(jié)構(gòu)建立在職能專(zhuān)業(yè)化的基礎(chǔ)上，各職能間的協(xié)調(diào)需要增加，信息溝通變得更重要，也更困難。3）組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的原因:技術(shù)及其變化的影響：1988年，由于聯(lián)想研發(fā)的漢卡獲得初步成功，聯(lián)想管理層決定將市場(chǎng)定位于電腦板卡的開(kāi)發(fā)和制造，同時(shí)爭(zhēng)取做大廠商的國(guó)內(nèi)代理，積累資金和銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，并學(xué)習(xí)電腦整機(jī)開(kāi)發(fā)技術(shù)。新的手板卡的制造對(duì)聯(lián)想的效率提出了更高的要求，聯(lián)想需要在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，職能部門(mén)化能夠有效的改善當(dāng)時(shí)聯(lián)想的經(jīng)營(yíng)狀況，由此直線職能組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的影響：盡管聯(lián)想解決了西文漢化的問(wèn)題，他的技術(shù)水平仍不能與國(guó)外的先進(jìn)企業(yè)比較。這一個(gè)階段的聯(lián)想的并不能取得企業(yè)經(jīng)營(yíng)上絕對(duì)性的突破，因而他選擇了保守型戰(zhàn)略，依靠改善企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)條件，提高效率，降低成本。此時(shí)聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)是直線型的，滿足了保守型戰(zhàn)略對(duì)于集權(quán)的要求。（3）分權(quán)階段與參謀激增階段：1992-2000該階段組織結(jié)構(gòu)：1）該階段特點(diǎn)：一方面聯(lián)想用分權(quán)的方法在企業(yè)內(nèi)建立“小企業(yè)”，以產(chǎn)品和地區(qū)事業(yè)部來(lái)建立組織結(jié)構(gòu)。另一方面，為了加強(qiáng)對(duì)各“小企業(yè)”的控制，公司一級(jí)主管增加了很多參謀助手。2）結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的原因[5]：外部環(huán)境的影響：聯(lián)想的外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，其中主要是任務(wù)環(huán)境的變化。聯(lián)想逐漸發(fā)展壯大，市場(chǎng)占有率逐年提高，開(kāi)始直接參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)組織系統(tǒng)的完善和國(guó)際化導(dǎo)致的組織部門(mén)的復(fù)雜化使得原有組織結(jié)構(gòu)無(wú)法再適應(yīng)聯(lián)想的發(fā)展。規(guī)模的影響：聯(lián)想成長(zhǎng)為一個(gè)國(guó)際化的大型企業(yè)，其規(guī)模已經(jīng)非常龐大了。為了使一個(gè)規(guī)模龐大的組織能夠有效地運(yùn)營(yíng)，規(guī)范化，分權(quán)化，專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)管理是必須的。因此聯(lián)想在組織設(shè)計(jì)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品部門(mén)化與區(qū)域部門(mén)化，并且使企業(yè)權(quán)力得到合理的分配。再集權(quán)階段：2000—20131）該階段組織結(jié)構(gòu)：2）該階段特點(diǎn)：聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，公司高層主管再度集中決策權(quán)力。部門(mén)的劃分日益細(xì)化，部門(mén)化程度進(jìn)一步加深。3）結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的原因：技術(shù)及其變化的影響：技術(shù)的影響主要體現(xiàn)在信息技術(shù)的影響。信息技術(shù)加強(qiáng)了聯(lián)想內(nèi)部各部門(mén)間及各部門(mén)內(nèi)工作人員的協(xié)調(diào)，使企業(yè)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的趨勢(shì)，為聯(lián)想的再集權(quán)提供了技術(shù)前提。直線與參謀的矛盾：直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一。聯(lián)想在業(yè)務(wù)上特別是在國(guó)外業(yè)務(wù)上，直線與參謀的問(wèn)題比較嚴(yán)重。聯(lián)想在收購(gòu)的國(guó)外企業(yè)中任用更熟悉市場(chǎng)的國(guó)外經(jīng)理人作為領(lǐng)導(dǎo)者，中方指派的高管難以企業(yè)中發(fā)揮作用。中方代表的決策與國(guó)外經(jīng)理人的決策發(fā)生沖突會(huì)在很大程度上影響了效率。3.2新時(shí)代背景下聯(lián)想組織的機(jī)遇與挑戰(zhàn)[6]聯(lián)想宣布自2014年4月1日起，聯(lián)想集團(tuán)將會(huì)成立四個(gè)新的、相對(duì)獨(dú)立的的業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是PC業(yè)務(wù)集團(tuán)、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)集團(tuán)、云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)。總裁室總裁室PC業(yè)務(wù)集團(tuán)移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)集團(tuán)云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)3.2．1結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的原因：1）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的影響：聯(lián)想將自身定義成一家科技公司而不僅僅只是PC制造商，他不僅想同戴爾和IBM一樣掌握服務(wù)器業(yè)務(wù)，還想在手機(jī)產(chǎn)業(yè)上取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位。也就是說(shuō)，聯(lián)想采取的是多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。新的業(yè)務(wù)集團(tuán)更能適應(yīng)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的靈活性和快速?zèng)Q策的需求。2）產(chǎn)品部門(mén)化的需要：新的組織結(jié)構(gòu)使得產(chǎn)品部門(mén)化趨于成熟，多元化經(jīng)營(yíng)與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)相結(jié)合起來(lái)，優(yōu)化了企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)和Think業(yè)務(wù)集團(tuán)的電腦業(yè)務(wù)合并為PC業(yè)務(wù)集團(tuán)，為IdeaPC與Thinkpad的品牌整合創(chuàng)造了條件。3.2.2機(jī)遇與挑戰(zhàn)：1）組織變革阻力的管理：聯(lián)想企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的大調(diào)整直接關(guān)系到許多高管的切身利益，如何消除高管造成的個(gè)人阻力使得組織變革有效地進(jìn)行是組織變革的一個(gè)重要部分。同時(shí)還要兼顧原有產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的存在問(wèn)題。如何讓原有的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在新的組織結(jié)構(gòu)中更高效的運(yùn)營(yíng)，是聯(lián)想企業(yè)變革中另一個(gè)重要的部分。為此，聯(lián)想必須要有創(chuàng)新的組織文化和創(chuàng)新策略方法與手段來(lái)滿足組織變革的需要。2）集權(quán)與分權(quán)：新的組織結(jié)構(gòu)有四個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)構(gòu)成，如何在新的組織結(jié)構(gòu)中實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡關(guān)乎聯(lián)想未來(lái)的發(fā)展。聯(lián)想由于組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的原因，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人在企業(yè)中擁有的話語(yǔ)權(quán)過(guò)大。從聯(lián)想發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，這對(duì)決策的質(zhì)量，組織的適應(yīng)能力，成員的工作熱情都有不利影響。在聯(lián)想的未來(lái)發(fā)展中要真正實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡必須依賴制度分權(quán)，因而聯(lián)想必須確立一套完整的權(quán)力分配體系。聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)分析4.1聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)方式4.1.1聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)[7]在以往的歷史上，聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)班子曾經(jīng)在集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題上失衡。原任CEO柳傳志為人強(qiáng)勢(shì)，重大決策只與少數(shù)人商量，然后就會(huì)開(kāi)會(huì)公布出來(lái)，交由下屬執(zhí)行。這樣導(dǎo)致了員工的執(zhí)行力降低以及各部門(mén)之間有效配合和協(xié)同的難以持續(xù)。而在最高領(lǐng)導(dǎo)層的管理方面也存在著錯(cuò)位和配合不暢，尤其在聯(lián)想收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，在成為國(guó)際化大型企業(yè)的道路上大踏步邁進(jìn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層不可避免的涌入了大量來(lái)自不同國(guó)家和以前效力于不同公司的成員。這必然也帶來(lái)了不同價(jià)值觀和行為模式間的沖突，容易在相互之間產(chǎn)生隔閡和沖突，這樣必然也會(huì)帶來(lái)企業(yè)整體利益的降低。而現(xiàn)在的聯(lián)想集團(tuán)可以說(shuō)是極具特色的，聯(lián)想集團(tuán)組成了由柳傳志擔(dān)任董事長(zhǎng)，楊元慶擔(dān)任CEO，以及由四名中國(guó)人和四名外國(guó)人組成的執(zhí)行委員會(huì)，并且建立起了共同的價(jià)值觀，對(duì)重大決策反復(fù)深入溝通，充分考慮各種意見(jiàn)和執(zhí)行因素，真正實(shí)現(xiàn)了“中西合璧”。4.1.2聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)分析聯(lián)想擁有超過(guò)一萬(wàn)名員工，其中，中級(jí)以上管理人員有兩百多人，干部的比例相對(duì)適中，未出現(xiàn)干部貴族化的趨勢(shì)。同時(shí)，作為一家依靠高科技高質(zhì)量的產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)的技術(shù)型企業(yè)，必然要求聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)者們擁有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神。事實(shí)上，在經(jīng)過(guò)了兩次大的收購(gòu)事件之后，聯(lián)想組成了由來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū)與不同公司、具有過(guò)硬業(yè)務(wù)素質(zhì)和豐富管理經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)層，符合經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求，形成了靠文化和發(fā)展吸引人才、以業(yè)績(jī)?yōu)橹氐念I(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)。4.2聯(lián)想的激勵(lì)制度4.2.1聯(lián)想的激勵(lì)特點(diǎn)激勵(lì)是通過(guò)影響職工個(gè)人需要的實(shí)現(xiàn)來(lái)提高他們的工作積極性、引導(dǎo)他們?cè)诮M織活動(dòng)中的行為。聯(lián)想的績(jī)效管理體系包括公司、部門(mén)與員工的三級(jí)績(jī)效評(píng)估機(jī)制；優(yōu)勝劣汰的管理機(jī)制；公平、公正的薪酬福利體系和能力評(píng)價(jià)體系。聯(lián)想員工的收入由固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅三個(gè)部分組成，員工的收入是與其貢獻(xiàn)直接掛鉤的，體現(xiàn)了其作為業(yè)績(jī)導(dǎo)向性企業(yè)的特點(diǎn)。作為一家年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想在以效益為主導(dǎo)的前提下，強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的公平發(fā)展，充分照顧了作為集團(tuán)主體的年輕員工的強(qiáng)烈自我意識(shí)。主要由技術(shù)職稱制度等，即優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員的收入甚至可以比他們的上司還要多。4.2.2聯(lián)想激勵(lì)制度特點(diǎn)分析[8]通過(guò)改善工作內(nèi)容、工作環(huán)境和工作條件等外在因素，以誘使員工內(nèi)在的產(chǎn)生奮發(fā)向上的進(jìn)取精神和努力工作的積極性，這是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)工作的本質(zhì)特征。在三十年的發(fā)展中，聯(lián)想確立了“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”的核心理念，為每一位員工提供了“沒(méi)有天花板的舞臺(tái)”。聯(lián)想注重能力和業(yè)績(jī)，使每個(gè)人都有成功的機(jī)會(huì)，體現(xiàn)了其以人為本的企業(yè)文化。在這種情況下，員工和企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。4.3聯(lián)想的溝通機(jī)制4.3.1聯(lián)想的溝通機(jī)制簡(jiǎn)介聯(lián)想一直在倡導(dǎo)建立起聯(lián)想特色的溝通步驟，建立起完善的溝通網(wǎng)絡(luò)。在遇到問(wèn)題時(shí)，由領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)直接找到責(zé)任崗位去溝通，或者由責(zé)任崗位直接溝通上級(jí)；在部門(mén)間產(chǎn)生的問(wèn)題上，要求員工們?nèi)フ译p方共同的上級(jí)去解決。同時(shí)建立起“進(jìn)步郵箱”制度，廣開(kāi)言路，形成了員工積極反應(yīng)問(wèn)題，提合理化建議的良好氛圍，培養(yǎng)起了每一個(gè)聯(lián)想員工的主人翁精神。4.3.2聯(lián)想溝通機(jī)制特點(diǎn)分析組織內(nèi)的溝通是協(xié)調(diào)各個(gè)體、各要素，使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑，聯(lián)想集團(tuán)充分認(rèn)識(shí)到了溝通的重要性，同時(shí)也注意到產(chǎn)生溝通問(wèn)題時(shí)的解決方式。聯(lián)想式的溝通機(jī)制是員工和企業(yè)之間、員工和員工之間的互動(dòng)，是發(fā)送者和接受者相互之間的信息交流，注重信息的反饋，注重途徑和效率，注重溝通遇到障礙時(shí)的克服，避免了企業(yè)內(nèi)部的沖突。聯(lián)想特色的領(lǐng)導(dǎo)方式證明，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子，必須要充分利用每個(gè)人的能力，激發(fā)集體的智慧，實(shí)現(xiàn)人人為集體，集體為人人的利好局面。同時(shí)還要調(diào)動(dòng)起每個(gè)人的積極性，充分發(fā)掘每個(gè)人的潛力，充實(shí)和加強(qiáng)他們積極進(jìn)取的責(zé)任心和意志力。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)層一直致力于權(quán)力的分散和集中的平衡，讓每個(gè)部分都能夠了解到?jīng)Q策的意圖和整體部署，這樣既有利于提高員工的執(zhí)行力，也有利于各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)與合作[9]。當(dāng)然，在這樣的做法下，領(lǐng)導(dǎo)層在員工中樹(shù)立起了威武但卻又親和的形象，使員工真正的接受了領(lǐng)導(dǎo)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量。5.聯(lián)想公司的內(nèi)部控制5.1背景聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，取得了驚人的業(yè)績(jī)，聯(lián)想集團(tuán)的內(nèi)部控制經(jīng)歷了從無(wú)到有由淺入深的發(fā)展道路。由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)平均70%的增長(zhǎng)，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)人員大幅度增加，結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，企業(yè)的管理能力減弱，運(yùn)作效率降低，信息交流不暢，政策制定部門(mén)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部們離客戶越來(lái)越遠(yuǎn)，難以聽(tīng)到客戶的需求。聯(lián)想集團(tuán)在擴(kuò)大規(guī)模的同事采用多事業(yè)部體制的經(jīng)營(yíng)方式，決策權(quán)力下放。[10]5.2內(nèi)部控制的目標(biāo)：有助于管理層實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)，提高管理效率。2）保護(hù)單位各項(xiàng)資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失。3）保證業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)信息和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性、完整性。以便做出正確的決策。4）保障了政策規(guī)章和法規(guī)被遵守。所以聯(lián)想集團(tuán)設(shè)計(jì)了自己的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)。5.3內(nèi)部控制的基本原則。（1）不相容職務(wù)相分離原則。所謂不相容職務(wù)就是指那些如果由一個(gè)人擔(dān)任，既可能弄虛作假，又能夠掩蓋錯(cuò)誤行為的職務(wù)。聯(lián)想集團(tuán)由于5年的大規(guī)模擴(kuò)張，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行多次調(diào)整，高層管理人員對(duì)內(nèi)部控制缺乏理解。公司在1998年的機(jī)構(gòu)調(diào)整中，曾將銷(xiāo)售和商務(wù)管理這兩個(gè)重要崗位交由一個(gè)管理人員負(fù)責(zé)。產(chǎn)生了職責(zé)不分離的現(xiàn)象。既負(fù)責(zé)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，肯定會(huì)追求銷(xiāo)售指標(biāo)的完成。又因負(fù)責(zé)銷(xiāo)售商務(wù)工作，掌握銷(xiāo)售信用額度的審批，這兩個(gè)職務(wù)是存在利益沖突的。他的管理者如果為了滿足銷(xiāo)售指標(biāo)的完成，可以大量放寬信貸管理的標(biāo)準(zhǔn)，但是就增加壞賬的風(fēng)險(xiǎn)。這樣的兩個(gè)職務(wù)集于一身，就難以形成制約機(jī)制。[11]（2）合理的授權(quán)制度。規(guī)定每一類(lèi)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的審批程序，以便按程序辦理審批，避免越級(jí)審批和違規(guī)審批的情況發(fā)生。（3）適當(dāng)?shù)男畔⒂涗洝＃?）可靠的財(cái)產(chǎn)安全。（5）健全的內(nèi)部審計(jì)。5.4聯(lián)想的內(nèi)部控制具體手段（內(nèi)部控制的建設(shè)）[12]（1）聯(lián)想集團(tuán)的內(nèi)部控制根植于全體員工的心目中。從董事會(huì)到CEO，到基層員工都非常重視內(nèi)部控制，同時(shí)，內(nèi)部控制也貫穿在公司的業(yè)務(wù)流程和規(guī)章制度中，成為公司經(jīng)營(yíng)管理的指南。聯(lián)想集團(tuán)的內(nèi)控體系由多要素，多環(huán)節(jié)，全體員工，內(nèi)外部審計(jì)共同組成。（2）聯(lián)想集團(tuán)建立了屬于自己企業(yè)的核心價(jià)值觀。從服務(wù)客戶，社會(huì)，股東，到基層員工。體現(xiàn)了聯(lián)想服務(wù)至上的理念。（3）聯(lián)想建立了一套完整的員工行為準(zhǔn)則。對(duì)誠(chéng)信和道德做出了具體的界定。并且植根于企業(yè)中：CEO給部門(mén)負(fù)責(zé)人講，部門(mén)負(fù)責(zé)人給員工講的局面，最終是全體員工都能夠準(zhǔn)確的理解公司的核心價(jià)值觀。（5）建立董事會(huì)，審核委員會(huì)。建立經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和管理哲學(xué)。管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格要素包括對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的態(tài)度，對(duì)可選會(huì)計(jì)原則保守或激進(jìn)的選選擇，會(huì)計(jì)估計(jì)的盡職和謹(jǐn)慎性，對(duì)數(shù)據(jù)處理的態(tài)度。（6）塑造“誠(chéng)信”的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。6.聯(lián)想創(chuàng)新分析管理在動(dòng)態(tài)環(huán)境中生存的社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，僅有維持是不夠的，還必須不斷調(diào)整系列活動(dòng)的內(nèi)容和目標(biāo)，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求——這即是曾被人們忽視的管理的“創(chuàng)新職能”6.1背景聯(lián)想集團(tuán)能從1984年到現(xiàn)在2014年在這30年的時(shí)間里面從由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦的小公司到今天發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)從一個(gè)在中關(guān)村的小廠一直成長(zhǎng)為全球第一大的PC廠商，現(xiàn)今已經(jīng)覆蓋全球最復(fù)雜的IT業(yè)務(wù)線。聯(lián)想品牌在中國(guó)人心中生根了很久，更對(duì)世界產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。而究其原因與其沒(méi)有忽視管理的創(chuàng)新職能有著密切的關(guān)系。時(shí)代是不斷發(fā)展的，順應(yīng)時(shí)代才能夠才這社會(huì)大流中存活下去。一味的守舊是不行的，必須要不斷創(chuàng)新。[13]一提到聯(lián)想，我們就會(huì)想到人類(lèi)失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣？他在我們心中已經(jīng)有了一個(gè)根深蒂固的品牌的印記。而今天的聯(lián)想已經(jīng)不像30年前那樣只做著PC業(yè)務(wù)。從他們的財(cái)報(bào)可以看出他們有24%的收入來(lái)自非PC業(yè)務(wù)，自2014年4月1日起，聯(lián)想集團(tuán)成立了四個(gè)新的、相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是PC業(yè)務(wù)集團(tuán)、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)集團(tuán)、云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)。6.2品牌創(chuàng)新為了適時(shí)地根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)要求的特點(diǎn)及變化趨勢(shì)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整，聯(lián)想提出了品牌轉(zhuǎn)型，分為兩步進(jìn)行：轉(zhuǎn)型第一步：品牌消費(fèi)化和年輕話。轉(zhuǎn)型第二步：品牌社交化和推廣手機(jī)化。[14]6．2.1品牌消費(fèi)化和年輕化今天的品牌與消費(fèi)者之間的關(guān)系已經(jīng)不是高高在上的了，而是需要平等的交流。并且如今的時(shí)代是PC+時(shí)代，因?yàn)槌薖C還有手機(jī)、平板、智能電視等等。以及現(xiàn)在的消費(fèi)主體是80后甚至是90后95后。這一代的年輕人更加的自信更有自己的主見(jiàn)。所以現(xiàn)在更需要一個(gè)品牌用他們喜歡的方式跟他們溝通。而聯(lián)想以前的中年大叔的品牌形象是不能夠滿足這一代年輕的夙愿和要求了。在這個(gè)快消品非?；钴S的時(shí)代，品牌消費(fèi)和年輕化是十分重要的。就在12年聯(lián)想發(fā)布yoga第一代的時(shí)候，聯(lián)想在上海做了一個(gè)時(shí)裝發(fā)布會(huì)。請(qǐng)了一男一女2個(gè)設(shè)計(jì)師，做了一個(gè)八字形的T臺(tái)，完全拿來(lái)走秀。整場(chǎng)發(fā)布會(huì)沒(méi)有講CPU，沒(méi)有講Memory，沒(méi)有講Disk。完全