企業(yè)的贊助激勵(lì)

企業(yè)的贊助激勵(lì)

改革和發(fā)展是當(dāng)今社會(huì)的兩個(gè)主題。社會(huì)改變了員工的價(jià)值觀和工作愿景?，F(xiàn)代企業(yè)的員工不僅追求性格與個(gè)性人格的獨(dú)立,也追求組織氛圍的親和,不僅追求物質(zhì)的回報(bào),也追求歸屬與尊重的獲得。本文認(rèn)為,在企業(yè)普遍采用考核等壓力和約束型管理的今天,贊賞激勵(lì)成為企業(yè)員工迫切的內(nèi)在心理需要。本文從贊賞激勵(lì)的內(nèi)涵和和實(shí)施條件出發(fā),創(chuàng)新性地提出其在管理實(shí)踐中的幾種應(yīng)用模式。一、對(duì)一種情感的反映作為優(yōu)化管理效果的一種手段,贊賞激勵(lì)的表現(xiàn)形式有多種,除了通常意義上的表揚(yáng)、贊美外,還可以表現(xiàn)為欣賞、關(guān)愛、肯定、鼓勵(lì)、寬容、信任等。贊賞激勵(lì)是一種需求層次理論中的高層次激勵(lì),它有著豐富的內(nèi)涵。(一)以贊贊為基礎(chǔ),明確目標(biāo)方向,提高員工個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一眾多研究表明,員工在不同的時(shí)期會(huì)產(chǎn)生不同的需求。有時(shí)候他們的需求是比較明確的,有時(shí)候可能是潛在的,甚至由于對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)知度有限而失去明確的目標(biāo)。通過贊賞激勵(lì)的實(shí)施,可以使員工明確奮斗的目標(biāo),從而更加積極和有效地向目標(biāo)方向努力,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與崗位工作目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一。也可以在贊賞激勵(lì)的實(shí)施中,通過以贊賞性的肯定為基礎(chǔ),提出新的工作目標(biāo),以糾偏員工的目標(biāo)誤差。有了新的目標(biāo)方向,組織的整體目標(biāo)得以在工作中被有效分解,員工也能更好地理解和執(zhí)行新的個(gè)人目標(biāo),提升其工作績效。這樣既發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性,又兼顧了目標(biāo)導(dǎo)向,是兩者的有機(jī)結(jié)合體。從這個(gè)意義上講:贊賞激勵(lì)是一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的有效手段。(二)滿足了企業(yè)員工的需要尊重是指一個(gè)人受到別人的信賴和高度評(píng)價(jià)。大量研究表明,現(xiàn)代很多企業(yè)中存在較大的員工流失率的一個(gè)很重要的原因就在于員工認(rèn)為沒有得到組織的認(rèn)同和尊重。實(shí)踐表明,每個(gè)員工都希望通過工作實(shí)現(xiàn)自身尊重的需要,而實(shí)施贊賞激勵(lì)就能很好地滿足這種需要。在實(shí)施贊賞激勵(lì)過程中,企業(yè)員工做出的貢獻(xiàn)都會(huì)及時(shí)得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的欣賞與鼓勵(lì),極大滿足了其自尊和成就感的需求。管理者應(yīng)用了贊賞激勵(lì),不僅滿足了員工的尊重需要,增強(qiáng)其主人翁的意識(shí),也讓員工在組織的大家庭中擁有自信和希望,更加努力實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。因此,管理者要重視和善于運(yùn)用贊賞激勵(lì),開啟員工內(nèi)心的潛能,增強(qiáng)管理工作的感染力和有效性。(三)增加和提高員工工作熱情的激勵(lì),內(nèi)傳統(tǒng)的管理者們往往采用的是“監(jiān)工”式的方法管理員工,這就引發(fā)了員工的不滿抱怨甚至對(duì)立?，F(xiàn)代企業(yè)管理者所追求的則是加強(qiáng)與員工的感情溝通,創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,使員工持續(xù)保持工作熱情。對(duì)一個(gè)員工行為的贊賞激勵(lì),可以培養(yǎng)員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn),融洽上下級(jí)關(guān)系,進(jìn)而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。在實(shí)施贊賞激勵(lì)的過程中,企業(yè)可以幫助員工及時(shí)了解自身的績效考核結(jié)果并指定改進(jìn)計(jì)劃,這樣的管理方式讓員工的工作目標(biāo)更加清晰具體,有助于員工提高工作積極性。卡耐基認(rèn)為:“縱然只是一點(diǎn)點(diǎn)的進(jìn)步,你也應(yīng)該適時(shí)地表達(dá)你的贊美之情。只有這樣,你才能不斷激勵(lì)你的員工,并改進(jìn)你自己”。所以,贊賞是一種非常有效的溝通方式。(四)消除層級(jí)關(guān)系的壁壘,完善員工激勵(lì)和激勵(lì)制度文化管理是人性化管理的最高層次,對(duì)人的行為有巨大的影響。倡導(dǎo)企業(yè)文化的過程是幫助員工尋求工作意義的過程。贊賞激勵(lì)創(chuàng)造了一種互相尊重互相學(xué)習(xí)的文化氛圍,有效地消除了層級(jí)關(guān)系帶來的隔閡,改變了上下級(jí)在工作中的命令與執(zhí)行的剛性工作模式。通過協(xié)調(diào)組織目標(biāo)與崗位目標(biāo),贊賞激勵(lì)還營造了一種有歸屬感的企業(yè)文化。員工有了歸屬感,對(duì)企業(yè)更加忠誠,更愿意為企業(yè)的發(fā)展付出努力。反過來,這樣積極向上、人際關(guān)系融洽的企業(yè)文化也影響并推動(dòng)著贊賞激勵(lì)的實(shí)施,從而使員工在企業(yè)中安心扎根,發(fā)展成就自我,為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。二、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的實(shí)施(一)將有效的預(yù)防有機(jī)的觀賞激勵(lì),使公司的績效管理成為企業(yè)文化的一部分如果一個(gè)企業(yè)中,勞資關(guān)系比較和諧,企業(yè)文化又是寬松、團(tuán)結(jié)和奮進(jìn)的,那么,在這樣的環(huán)境中實(shí)施贊賞激勵(lì)可以達(dá)到理想的效果:既可以提高員工的工作效率和創(chuàng)新能力,還可以將贊賞激勵(lì)的形式融入到企業(yè)的規(guī)章制度中,使其成為企業(yè)文化的一部分。同時(shí)通過培訓(xùn)和企業(yè)文化引導(dǎo)管理者養(yǎng)成贊賞的習(xí)慣,在企業(yè)中形成一種積極向上的經(jīng)營管理氛圍。如果一個(gè)企業(yè)勞資關(guān)系緊張,生硬并且過于現(xiàn)實(shí),以結(jié)果與任務(wù)導(dǎo)向管理為主,那么直接提倡贊賞激勵(lì)有可能被誤解為猜疑、諷刺而加劇矛盾。在這種情況下,應(yīng)當(dāng)適當(dāng)放寬任務(wù)的壓力和結(jié)果的考核,緩和情緒對(duì)立后再實(shí)施贊賞激勵(lì)。(二)有利于企業(yè)員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo),提高個(gè)人績效員工忠誠度高并對(duì)崗位有珍惜感,不僅意味著員工愿意長期在企業(yè)中工作,還意味著員工愿意在企業(yè)中不斷發(fā)展自己的事業(yè)。有了這樣的意愿,實(shí)施贊賞激勵(lì)就可以把企業(yè)的遠(yuǎn)景和員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來,形成推動(dòng)員工工作的強(qiáng)大的動(dòng)力。另外,如果企業(yè)員工的忠誠度高,崗位珍惜感強(qiáng),企業(yè)中就自然有一種良好的風(fēng)氣,一種積極向上的文化氛圍,在這樣的環(huán)境中實(shí)施贊賞激勵(lì)會(huì)讓員工更加努力實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。反過來,實(shí)施贊賞讓員工真正感受到尊重,提高了企業(yè)忠誠度和崗位珍惜感,也為企業(yè)留住了人才。(三)激勵(lì)機(jī)制的利用贊賞激勵(lì)的制定和實(shí)施需要有企業(yè)內(nèi)部良好的的競爭機(jī)制和公平的激勵(lì)機(jī)制作保障。贊賞激勵(lì)注重機(jī)會(huì)均等,因此制定制度要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上,并且要和考核制度相結(jié)合,以激發(fā)員工的競爭意識(shí)。首先,要廣泛樹立能者居位的觀念,對(duì)取得成績的員工及時(shí)給予肯定和鼓勵(lì);其次,在企業(yè)內(nèi)部營造競爭氣氛,樹立憑借努力和才能獲得發(fā)展的的典范,讓員工在不斷超越中產(chǎn)生成就感;最后,在企業(yè)內(nèi)建立暢通的選撥渠道,有利于成績優(yōu)秀的員工晉升。以上這些都為贊賞激勵(lì)的實(shí)施提供了有力的制度保障。三、有效的贊助模式贊賞激勵(lì)是一種制度化的行為,如果企業(yè)只是紙上談兵,在實(shí)際應(yīng)用中卻用制度處處設(shè)卡或用資歷強(qiáng)勢(shì)壓制下屬員工,這種情況下談激勵(lì)也只是空談。贊賞激勵(lì)模式必須是在制度體系下的模式,才可體現(xiàn)它的巨大作用。管理者要把贊賞納入到日常管理當(dāng)中。只有這樣,才能讓管理者形成良好的習(xí)慣,從而對(duì)員工的贊賞更具持久性。為實(shí)現(xiàn)有效的贊賞激勵(lì),需要研究有效的贊賞激勵(lì)實(shí)踐模式。本文提出“高層領(lǐng)導(dǎo)定期進(jìn)行現(xiàn)場贊賞”,定期舉行“公眾贊賞”活動(dòng),每月舉辦全員自悟活動(dòng),利用榮譽(yù)效應(yīng)和充分授權(quán)五種實(shí)踐模式。(一)減少企業(yè)組織內(nèi)部的內(nèi)驅(qū)力,促使內(nèi)部方式的改善,得到更多的改進(jìn)實(shí)踐證明,最有效的贊賞是面對(duì)面式的。因而我們提倡高層管理人員定期到基層中找尋員工工作的優(yōu)勢(shì),并在現(xiàn)場進(jìn)行贊賞,而把看到的問題與不足,轉(zhuǎn)達(dá)給其直接上級(jí),由直接上級(jí)在以后的工作中幫助他們改進(jìn)(見圖1)。在管理層次較多的企業(yè)組織中,底層員工往往與高層管理人員接觸機(jī)會(huì)少,隔閡也比較深,通過高層管理者和底層員工的這種有計(jì)劃地溝通,能夠促進(jìn)不同層次的人員交流,溝通的效果也會(huì)比起意見的逐層轉(zhuǎn)達(dá)好的多。而且一般來講,員工對(duì)高層管理者往往很敬重,如果能經(jīng)常性地得到他們的鼓勵(lì)和欣賞,將會(huì)大大增強(qiáng)員工的工作熱情,從而提高整體工作效率。(二)領(lǐng)導(dǎo)可能有主觀偏見,也不會(huì)阻礙員工間的及其銜接公眾贊賞是由群眾推舉和評(píng)選員工代表,并他們由去實(shí)施贊賞。這種方式可以彌補(bǔ)上述模式的不足。由于高層領(lǐng)導(dǎo)者和員工溝通相對(duì)較少,兩者間可能有隔閡,在實(shí)施贊賞時(shí)不一定能達(dá)到預(yù)期效果,而第三者的贊賞會(huì)使激勵(lì)效果好很多,并且穩(wěn)定被贊賞員工在組織中的群眾基礎(chǔ),使之成為員工自覺學(xué)習(xí)的榜樣。這樣做既防止了領(lǐng)導(dǎo)可能的主觀偏見,又無形中增強(qiáng)了員工的公平感,進(jìn)而提升對(duì)組織的忠誠度。從長遠(yuǎn)上看,舉辦第三方贊賞活動(dòng)給予員工們?nèi)鏈贤ń涣鞯钠脚_(tái),使員工之間的關(guān)系更加緊密,也使團(tuán)隊(duì)的凝聚力更加強(qiáng)大。(三)建立自悟式自悟活動(dòng)的激勵(lì)機(jī)制舉辦每月全員自悟活動(dòng),就是積極鼓勵(lì)員工定期進(jìn)行工作過錯(cuò)自悟,自悟的過錯(cuò)可以不在考核中處罰,以體現(xiàn)贊賞激勵(lì)鼓勵(lì)與寬容的精神。因?yàn)榭己说恼嬲康氖峭ㄟ^考核指出問題,并且通過必要的處罰以提醒員工進(jìn)行改進(jìn),也就是說,考核不是為了處罰而處罰。既然如此,自悟過錯(cuò)的產(chǎn)生、原因、過程及其后果同樣可以起到這個(gè)作用。更重要的是:考核式提醒通常是外在的,是有壓力的,而自悟式提醒對(duì)過錯(cuò)的認(rèn)識(shí)是發(fā)自內(nèi)心的,其修正與改進(jìn)效果將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過考核式提醒。從心理與人性的角度看,贊賞激勵(lì)可以開啟員工心理的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力,即啟發(fā)人們認(rèn)識(shí)工作對(duì)自我利益、自我成長的意義。人的主體性決定了每一個(gè)人都是自己的主人,因而都承擔(dān)著自我管理的責(zé)任。所謂自我管理就是使個(gè)人管理自己的行為,而自省自悟活動(dòng)正是鼓勵(lì)員工自己管理自己的一種體現(xiàn)。積極鼓勵(lì)員工定期進(jìn)行工作過錯(cuò)自悟。員工通過反省自己的行為,進(jìn)而改進(jìn)自己的工作,并對(duì)反省自悟后取得較大進(jìn)步的員工進(jìn)行公開表揚(yáng),這樣做既尊重了員工的人格,又無形中鼓勵(lì)了員工不畏困難,有勇氣和信心去創(chuàng)新,為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。(四)加強(qiáng)對(duì)員工的榮譽(yù)認(rèn)同榮譽(yù)是團(tuán)隊(duì)或組織對(duì)個(gè)人和群體的高度評(píng)價(jià),是滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要,激發(fā)其奮力進(jìn)取的重要手段,是對(duì)員工良好行為結(jié)果進(jìn)行積極強(qiáng)化的有效手段。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉,但效果很好。榮譽(yù)既凝聚著企業(yè)員工的才能和水平,又體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)這種能力和水平的認(rèn)同。企業(yè)管理者應(yīng)有效利用員工這種自我成就的需求,以達(dá)到更好的激勵(lì)效果。榮譽(yù)的深層次意義是認(rèn)同、理解和感知。管理人員需要在日常中不斷地去挖掘、去觀察、去體會(huì),更重要的是去宣傳,讓榮譽(yù)不再成為遙不可及的獎(jiǎng)勵(lì),而是人人可得到的那份理解和認(rèn)同。海爾集團(tuán)每年給做出突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工一個(gè)待遇———停車位,他們每天上班可以把車停在最搶眼的位置-即使總經(jīng)理也無權(quán)將車輛停在那里?？梢韵胂?對(duì)于員工來講這是多么高的榮耀。這種做法其實(shí)就是一種榮譽(yù)效應(yīng),體現(xiàn)了贊賞激勵(lì)中欣賞與肯定的內(nèi)涵。而且該做法給我們一種啟發(fā),企業(yè)可以通過各種途徑,對(duì)員工的先進(jìn)事跡進(jìn)行獎(jiǎng)賞,以達(dá)到激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)的目的。(五)員工參與的形式現(xiàn)代人力資源管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明,員工都有參與管理的要求和愿望。創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)員工積極性的有效方法。通過參與,形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感可以進(jìn)一步滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。這也體現(xiàn)了贊賞激勵(lì)信任的內(nèi)涵。員工參與可以有多種形式,不一定是民主決策、民主選舉、集體表決等形式。比如,我們主張:對(duì)于組織基層的一般員工,組織的高層領(lǐng)導(dǎo)可以將一些可以適度公開的企業(yè)重大決策在不經(jīng)意之間,向他們?cè)儐栆庖姾涂捶?基于員工的能力與認(rèn)知,他們的看法和意見不一定會(huì)更高明或可采納,但這種方式會(huì)讓基層員工感受被信任和尊重。再比如我們主張:組織的某些重要問題可以讓組織中的多個(gè)骨干成員單獨(dú)分別擬定方案,并且在各自方案擬定以后,鼓勵(lì)他們自發(fā)相互學(xué)習(xí),討論,最后提交共同的一個(gè)方案。這樣,可以將尊重與參與有效地提高,比之指定一個(gè)部門擬定初步方案,然后拿到會(huì)上民主討論的效果要好的多。同時(shí),在國內(nèi)文化中,這種形式可以有效防止擬定者的不安與惶恐以及參與討論者對(duì)實(shí)質(zhì)性問題與差錯(cuò)的回避,以免傷害部門或者個(gè)人感情。四、應(yīng)考慮的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)存(一)可選用的制度贊賞激勵(lì)的實(shí)施必須在嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度和保證生產(chǎn)任務(wù)及質(zhì)量指標(biāo)基礎(chǔ)上來實(shí)施,這樣的贊賞激勵(lì)在企業(yè)中才具有最佳的效果。贊賞加上科學(xué)的規(guī)章制度,既推動(dòng)員工工作進(jìn)步,又使企業(yè)中人際關(guān)系更和諧。贊賞的最大作用,就是讓每一位員工在工作中成長。在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上欣賞人,鼓勵(lì)人,成就人,這正符合了當(dāng)代企業(yè)所追求的人性化管理趨勢(shì)。(二)工作激勵(lì)策略從行為科學(xué)上講,一個(gè)人的工作業(yè)績不僅取決于他的工作能力,還要看他的工作潛力是否被激發(fā)和被激發(fā)出來的大小,還要看他的工作態(tài)度積極與否。所以要想真正調(diào)動(dòng)員工的積極性,激勵(lì)策略就要以工作為核心(見圖2)。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出:工作的報(bào)酬就是工作本身。工作本身蘊(yùn)藏著巨大的激勵(lì)力量。因此,實(shí)施贊賞激勵(lì)就要從工作入手,按照組織的價(jià)值觀和目標(biāo),決定什么行為應(yīng)該贊賞,從而激起員工的潛能,促使他工作上成功,進(jìn)而推動(dòng)組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(三)建立風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)的激勵(lì)效果贊賞不是隨便說幾句就會(huì)奏效,必須掌握一定的原則。贊賞的原則是真誠、及時(shí)、公正、適度、靈活。只有真誠的贊賞,才能讓員工從心底真正受到震撼與鼓舞,起到良好的激勵(lì)效果。真誠贊賞的基礎(chǔ)是對(duì)員工工作做出客觀公正的評(píng)價(jià)。所謂適度即在贊賞時(shí)依據(jù)事實(shí),既不夸大也不貶低。在教育中我們常常強(qiáng)調(diào)因材施教,同理,企業(yè)員工性格各有各的特點(diǎn),應(yīng)該靈活實(shí)施贊賞激勵(lì),不能用一種表達(dá)方式去贊賞所有員工。例如:對(duì)