績效工資計發(fā)設(shè)計教材

績效工資計發(fā)設(shè)計第一節(jié)績效工資計發(fā)的根本思路第二節(jié)計時獎勵方案第三節(jié)團隊鼓勵方案及獎金總額提取第四節(jié)長期鼓勵方案【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠：1．理解績效工資的含義；2．理清績效工資計發(fā)的思路；3．了解計時獎勵的方法；4．掌握團體獎金的提取方法；5.掌握績效工資兩級考核、兩級計發(fā)的方法。【重點概念】績效工資按績效工資支付的周期績效工資的發(fā)放次數(shù)績效工資考核工程績效工資支付的依據(jù)指標(biāo)按照績效工資支付對象績效工資兩級考核、兩級支付計時獎勵方案員工持股方案股票分享方案【引例及分析】著名女作家何冀平曾花了五年的時間，以北京老字號全聚德烤鴨店為原型，寫了一出大戲?天下第一樓?。該戲中有一個人物叫常貴，是這家烤鴨店的堂頭兒，相當(dāng)于現(xiàn)在飯館的樓面經(jīng)理。劇中有一個細節(jié)，常貴接到某位客人的“打賞兒〞，相當(dāng)于現(xiàn)在的小費，就高聲喊到：“××爺打賞兒，××錢！〞眾伙計應(yīng)聲答謝：“謝××爺?shù)馁p兒！〞然后常貴就將賞錢，放到柜臺專用的竹筒子里。這些錢到一定的時候，掌柜的，相當(dāng)于現(xiàn)在企業(yè)的總經(jīng)理，就會按一定的規(guī)矩，發(fā)給店里的伙計們，東家是不能拿這筆錢的?？催^去的文學(xué)作品可以知道，飯館伙計的經(jīng)濟收入有三局部：一是工錢，相當(dāng)于現(xiàn)在的根本工資；二是顧客的小費，相當(dāng)于現(xiàn)在的績效工資；三是年底掌柜的紅包，相當(dāng)于現(xiàn)在的年終獎?？冃ЧべY〔Performancerelatedpay,簡稱PRP〕，又稱獎勵工資〔Meritpay)或與評估掛鉤的工資〔Appraisalrelatedpay〕，目前在許多企業(yè)被廣泛采用，尤其是企業(yè)中的銷售部門--以銷售結(jié)果等所謂業(yè)績作為主要評估指標(biāo)的部門中更為推崇。許多薪酬方面的專家也將這一手段作為“致勝法寶〞。那么究竟什么是績效工資？績效工資在實踐中又有哪些形式〔方案〕？帶著這些問題，讓我們開始新的一章的學(xué)習(xí)—績效工資。一、績效工資的內(nèi)涵績效工資，也稱可變工資、浮開工資或獎金，是指根據(jù)員工在一定時期內(nèi)的績效評價結(jié)果而增發(fā)或計發(fā)的獎勵工資或浮開工資。第一節(jié)績效工資計發(fā)的根本思績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序根底上的工資體系。它的根本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)的其他奉獻。根據(jù)美國1991年?財富?雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實行了以績效為根底的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實行這種方法。二、績效工資的形式從五個不同的角度劃分，績效工資表現(xiàn)為多種形式：〔一〕按績效工資支付的周期績效工資可分為:〔1〕日績效工資〔2〕月績效工資〔3〕季度績效工資〔4〕半年績效工資〔5〕年度績效工資〔二〕按照一年內(nèi)績效工資的發(fā)放次數(shù)多少績效工資可分為經(jīng)常性績效工資和一次性績效工資。〔三〕按照績效工資考核工程的多少可分為：單項績效工資，綜合性績效工資〔如百分計獎〕?！菜摹嘲凑湛冃ЧべY支付的依據(jù)指標(biāo)按照績效工資支付的依據(jù)指標(biāo)，可分為：〔1〕產(chǎn)量〔計件工資〕績效工資；〔2〕質(zhì)量〔優(yōu)質(zhì)優(yōu)價；質(zhì)量獎〕績效工資；〔3〕銷售額、推銷額績效工資；〔4〕增加值績效工資；〔5〕利潤績效工資；〔6〕本錢〔如本錢降低率；本錢節(jié)約額〕績效工資；〔7〕復(fù)合經(jīng)濟指標(biāo)績效工資；〔8〕復(fù)合指標(biāo)〔經(jīng)濟指標(biāo)+行為指標(biāo)〕績效工資?！参濉嘲凑湛冃ЧべY支付的對象按照績效工資支付的依據(jù)指標(biāo)，可分為：〔1〕個人績效工資；〔2〕團體績效工資。團體績效工資一般為兩級考核、兩級支付。三、計發(fā)個人績效工資的根本思路按是否直接創(chuàng)造價值，可分為兩大類部門和人員：1、直接創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)〔生產(chǎn)、研發(fā)〕部門及管理人員、輔助工人或效勞人員2、不能直接創(chuàng)造價值的職能管理部門及人員，輔助工人或效勞人員對工作性質(zhì)不同的兩類部門和人員，采取不同的方法一、直接創(chuàng)造價值的一線部門及人員

如：一線生產(chǎn)、設(shè)計、銷售部門人員1、計件工資目標(biāo)績效工資〔1〕計件單價=-------------------------產(chǎn)量〔工時〕定額

〔2〕應(yīng)發(fā)計件工資=計件單價×實際完成產(chǎn)量〔工時〕

2、提成工資〔工資含量〕目標(biāo)績效工資〔1〕提成工資%=---------------------×100%目標(biāo)增加值〔內(nèi)部利潤等〕

〔2〕應(yīng)發(fā)提成工資=實際增加值〔內(nèi)部利潤等〕×提成工資%二、不能直接創(chuàng)造價值的職能管理部門及人員，輔助工人或效勞人員1、有明確的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，工資支付與本人績效掛鉤計發(fā)公式：應(yīng)發(fā)績效工資

=本人績效工資標(biāo)準(zhǔn)

×本人績效考核系數(shù)2、有明確的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，但工資支付與企業(yè)和本人績效雙掛鉤計發(fā)公式：應(yīng)發(fā)績效工資

=本人績效工資標(biāo)準(zhǔn)

×公司經(jīng)濟效益指標(biāo)完成%×本人績效考核系數(shù)3、有明確的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，但工資支付與企業(yè)、部門和本人績效三掛鉤計發(fā)公式：應(yīng)發(fā)績效工資=本人績效工資標(biāo)準(zhǔn)×公司經(jīng)濟效益指標(biāo)完成%×〔部門績效系數(shù)×0.5+本人績效考核系數(shù)×0.5)4、有明確的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，但工資支付與一線人員收入和本人績效兩掛鉤計發(fā)公式：應(yīng)發(fā)績效工資

=本人績效工資標(biāo)準(zhǔn)

×一線人員績效工資實現(xiàn)%×與一線人員績效工資掛鉤系數(shù)

×本人績效考核系數(shù)第二節(jié)計時獎勵方案個人獎金的計算支付，在美國的人事管理中是酬勞方案的一局部，是各種具體工資方案的類型之一。在我國臺灣是薪資制度的一局部，被稱為個人獎工方案和團體獎工方案。個人獎工方案，主要有計件獎勵和計時獎勵兩類。計件獎勵形式的獎金表現(xiàn)為計件超額工資，計時獎勵表現(xiàn)為節(jié)約工作時間而得到的獎金。計件獎勵在第九章計件工資制一節(jié)中已講過了，這里主要介紹計時獎勵的五種形式：一、海爾賽方案〔HalseyPlan〕也有譯成哈爾西獎勵制的，亦稱計點獎勵工資制。這是一種以節(jié)省時間為計算根底的獎工方案，通常在正確績效標(biāo)準(zhǔn)還未確定時使用。此方案可保持工人的最低工資，即各工人除按小時〔日〕應(yīng)得工資外，如其工作效率超過標(biāo)準(zhǔn)，還可按其所節(jié)省的時間給予獎金，以資鼓勵。其公式為：E=TR(工作標(biāo)準(zhǔn)以下)E=TR+〔〔S-T〕R〕P(工作在標(biāo)準(zhǔn)以上)式中：E——工人所得工資；S——標(biāo)準(zhǔn)工作時間；T——實際工作時間；P——獎金率；R——每小時工資率?！纠?】完成某一項工作的標(biāo)準(zhǔn)時間為12小時，某為實際8小時完成時，根本工資率每小時2元，獎金率為50%，那么此人所得工資為：〔8×2〕+〔〔12-8〕×2〕×50%=20元其16元為保障工資，4元為獎金。海爾賽方案的工資標(biāo)準(zhǔn)不是根據(jù)“時間研究〞決定，而是按已經(jīng)工作的記錄統(tǒng)計平均數(shù)而定的，故應(yīng)用容易。工人因有每日保障工資，并且節(jié)省時間還能得到獎勵工資，故樂于實行。當(dāng)生產(chǎn)量超過工作標(biāo)準(zhǔn)時，節(jié)約的工資由工人和企業(yè)分享，雖然工人報酬增加，但每一件產(chǎn)品工資本錢反而減少。二、100%時間獎工方案〔100PercentTimePermiunPlan〕與海爾賽方案不同，100%的時間獎工方案的工作時間標(biāo)準(zhǔn)是通過“時間研究〞及“工時抽樣〞規(guī)定的，因而將獎金率定為100%。以上例而言，工人所得的工資為：〔8×2〕+〔〔12-8〕×2〕×100%=24元其中保障工資為16元，獎金為8元。所以，100%時間獎工方案與計件制相仿，所不同的是前者計算工資的依據(jù)是“標(biāo)準(zhǔn)時間〞，后者是“標(biāo)準(zhǔn)單價〞。工人完成“標(biāo)準(zhǔn)時間〞規(guī)定的工作，其節(jié)省時間完全為工人收益，企業(yè)不再分享，故稱為100%獎工方案。該方案同計件制相比，其優(yōu)點是將每小時應(yīng)完成的工作保持不變，可將每小時工資率增加或減低。如將計件制的工資單價減低，工人將認為是降低工資。三、盧文方案該方案是以工作時間為根底，其獎金以節(jié)約的時間占定額標(biāo)準(zhǔn)時間的百分比成比例增加，方式上接近海爾賽方案，不過與海爾賽方案不同的是，當(dāng)節(jié)省時間較少時，獎金給予較海爾賽方案有利；但節(jié)省時間越多，所得的獎金所而成比例減少。因此，缺乏以鼓勵職工做最大限度的生產(chǎn)。該方案公式為：E=TR〔工作在標(biāo)準(zhǔn)以下〕E=TR+TR(S-T)(工作在標(biāo)準(zhǔn)以上)S【例2】完成某一工作的標(biāo)準(zhǔn)時間為12小時，某為以8小時完成，根本工資率每小時2元，那么此人所得工資為：〔8×2〕+〔8×2〕×〔12-8〕/12=21.33元盧文方案適用于缺乏明確工作標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。依該方案，不管標(biāo)準(zhǔn)時間如何，因獎金自行設(shè)限，工人都不能獲得兩倍于計時制工資的工資。所以，標(biāo)準(zhǔn)時間即使有誤差，也不必縮減工資。不過，該方案之缺點也在于獎金不是隨節(jié)省時間的時數(shù)而加多，反而成比例減少，因此，缺乏以鼓勵職工最大限度地生產(chǎn)。同時，該方案因計算復(fù)雜不易了解，也容易引起工人反對。四、艾默生方案〔EmersonPlan〕也有譯為埃默森方案的。該方案的特點是按工人的工作效率，分別給不同的獎勵，借以鼓勵更多的工人努力工作，故亦被稱為效率獎金制。所謂工作效率，是以一定期間內(nèi)〔如一個月〕工人所做各項工人標(biāo)準(zhǔn)時數(shù)之和，除以工人實際工作時數(shù)之和。例如，趙某在一周內(nèi)經(jīng)手五件工作，其標(biāo)準(zhǔn)時數(shù)之和為36小時，實際工作時數(shù)為40小時，那么工作效率為：標(biāo)準(zhǔn)工時/實際工時=〔36/40〕×100%=90%。如果工人的工作效率在66%以下，那么僅能得到工資而無獎金；如效率在66%以下，那么按效益等級，分別配以相當(dāng)?shù)脑黾庸べY獎金率，發(fā)給獎金；如效率在100%以上〔亦即超過工作標(biāo)準(zhǔn)〕，那么除了對節(jié)省的時間按小時工資率計算給足外，再對標(biāo)準(zhǔn)工作時間給予20%獎金。該方案公式為：E=TR〔工作效率在66%以下〕E=TR+P〔TR〕〔工作效率在66%～100%〕E=e〔TR〕+0.2TR〔工作效率超過100%〕式中：P—獎金率e—工作效率現(xiàn)規(guī)定每周標(biāo)準(zhǔn)工作時間為40小時，每小時工資為5元。工人趙某工作效率低于66%，那么其應(yīng)得工資為：E=TR=40×5=200〔元〕工人錢某工作效率低于80%，那么其應(yīng)得工資為：E=TR+P〔TR〕=40×5+0.07×〔40×5〕=214〔元〕工人孫某工作效率為110%，那么其應(yīng)得工資為：E=e〔TR〕+0.2TR=1.1×40×5+0.20×40×5=260〔元〕采用此方案，工作效率與獎金應(yīng)每周或每月結(jié)算一次，而非每天結(jié)算或某一工作結(jié)算。這樣，可使工人各自的工作效率前后調(diào)劑，并有可能獲得獎金，且獎金隨效率增加，有促進職工努力工作的功能。其問題是：計算復(fù)雜，工人不易了解；增加記錄工作，增加間接費用；獎金結(jié)算周期長，工人不易了解。五、甘特作業(yè)獎金方案〔GanttTashandBouasPlan〕此方案近似泰勒計件方案〔TatlorPieceworkPlan〕。所不同的是甘特方案是以標(biāo)準(zhǔn)時間為根底。其目的在于獎勵工人于限期內(nèi)完成工作，以充分利用機器設(shè)備，降低本錢。該方案公式為：E=TR〔工作在標(biāo)準(zhǔn)以下〕E=SR+PSR〔工作標(biāo)準(zhǔn)以上〕式中：S——StandardTime標(biāo)準(zhǔn)時間【例4】有趙錢二人，分別給以標(biāo)準(zhǔn)時間人10小時的工作，每小時工資率為5元，獎金為30%。工人趙以11小時完成工作，未到達標(biāo)準(zhǔn)時間，那么其工資為：E=TR=11×5=55〔元〕工人錢以10小時完成工作〔按標(biāo)準(zhǔn)間〕，那么其工資為：E=SR+PSR=10×5+0.3×10×5=65〔元〕此方案最重要的是要有精確的標(biāo)準(zhǔn)時間。因其對未在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成給予的工作者，對其多耗用的時間仍計發(fā)工資，具有保障工資意義，較為公平合理，該方案易被接受。其缺點是：在效率上下不同的情形下，獎金率均相等，缺乏彈性。第三節(jié)團隊鼓勵方案及獎金總額提取一、團隊與個人鼓勵方案的比較與選擇〔一〕鼓勵方案的比較在當(dāng)今這個對生產(chǎn)率越加重視的時代，群體和個人鼓勵方案哪個更有效。通常在到達更高的生產(chǎn)率方面，個人鼓勵方案更有潛力和可能具有更完備的跟蹤記錄；而群體鼓勵方案必須面對所謂的“搭便車〞問題。這種分配結(jié)果會使優(yōu)秀的員工流失，這是最大的損失。搭便車問題所帶來的不良后果可以通過有效的績效考評技術(shù)予以緩解。尤其是在具備明確的績效標(biāo)準(zhǔn)時，搭便車者更難有時間袖手游蕩。當(dāng)要求員工必須在特定的時間內(nèi)確定到達特定的績效標(biāo)準(zhǔn)時，實際上是那些原本績效不佳的員工的績效提升表現(xiàn)得最為顯著?！捕彻膭罘桨傅倪x擇群體鼓勵方案是否優(yōu)于個人鼓勵方案，企業(yè)在薪酬設(shè)計時，選擇哪一種鼓勵方案比較適宜?？梢酝ㄟ^表13-2所示來判斷。〔三〕團隊鼓勵方案的優(yōu)點與缺乏盡管個人鼓勵方案在興趣上趨向平衡或下降，但是團隊績效工資方案正趨向流行。原因在于工作流程性質(zhì)的改變。團隊作為根本工作的單元正趨向流行。工作之間的相互依賴和合作的需要意味著薪酬必須鼓勵合作。用薪酬來強化團隊努力一般而言是成功的。以以下舉了團隊鼓勵方案的一些積極和消極的特征。1．團隊鼓勵方案的優(yōu)點〔1〕對組織和個人績效每年產(chǎn)生5～10個百分點的積極影響?！?〕比個人方案更易于進行績效評價。〔3〕在組織內(nèi)部和組織之間，合作是一種合意的行為方式?！?〕團隊工作獲得了大多數(shù)員工的積極支持?！?〕或許能夠增加員工對決策過程的參與。2．團隊鼓勵方案的缺乏〔1〕視線變得模糊，也就是說，員工更加難以發(fā)現(xiàn)他們的績效最終如何影響他們的鼓勵性報酬?！?〕或許會增加奉獻率較高的員工的流動，因為，由于他們必須與低奉獻員工分享收益而挫傷了他們的積極性。〔3〕由于收入的穩(wěn)定性較低，增加了員工的薪酬風(fēng)險。將會引導(dǎo)求職者去根本工資占薪酬很大一局部的公司工作。二、團隊鼓勵績效指標(biāo)的范圍對于團隊鼓勵績效指標(biāo)，不同類型公司目標(biāo)所對應(yīng)的績效指標(biāo)范圍不同。如表11-3所示。三、團隊獎勵方案的形式及獎金總額的提取方法獎金既然是超額勞動的報酬，那么，一個企業(yè)、一個部門的獎金也就必須從超額勞動所創(chuàng)造的新價值中提取。超額勞動創(chuàng)造的價值有新增產(chǎn)值、新增銷售額、新增附加值(凈產(chǎn)值)、新增利潤、節(jié)約本錢等多種指標(biāo)表現(xiàn)形式。下面介紹六種團體獎勵方案的形式和獎金總額確實定方法：〔一〕以實際銷售額、生產(chǎn)額和標(biāo)準(zhǔn)人事費率為基準(zhǔn)計算這是美國J·N·史肯隆教授在負責(zé)鋼鐵公司的會計工作時設(shè)計的方法，所以也稱史肯隆方案。計算的主要根據(jù)是企業(yè)的實際銷售額或生產(chǎn)額。其根本思想是：根據(jù)行業(yè)的一般狀況，一定銷售額或生產(chǎn)額中的人事費比率有一平均值，銷售額或生產(chǎn)額與這一平均值的人事費率的乘積即為應(yīng)該用于支付的工資總額。用這一工資總額減去實際工資總額(人事費)的差額即為獎金總額。其公式為：

獎金總額＝實際銷售額(或生產(chǎn)額)×標(biāo)準(zhǔn)人事費率－實際工資總額式中：實際工資總額是指以各種形式已支付的或必須支付的工資總額，包括標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼、補貼、特殊情況下支付的工資等?！纠?】某公司1994年度預(yù)計實現(xiàn)銷售額為5600萬元，工資費率為14％，該年度必須支付的標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼和補貼等共640萬元，該公司該年度可用于支付的獎金額是多少?

解：該公司的1994年可用于支付的獎金額為：

5600×14％－640＝144(萬元)〔二〕以附加價值(凈產(chǎn)值)為基準(zhǔn)計算這是美國會計師Ａ·Ｗ·拉卡所提倡的方法，也稱拉卡方案。拉卡在1914年到1947年之間經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，美國制造業(yè)人事費總額占生產(chǎn)價值(生產(chǎn)額扣除原材料價值后的剩余局部，即附加價值或凈產(chǎn)值)的比例一般都在39.395％。基于這一實際，他認為生產(chǎn)價值乘以39.395％的乘積即為人事費總額。他認為，已發(fā)人事費低于按這一比例提取的人事費總額的局部，應(yīng)以獎金形式發(fā)給勞動者。按此方法，一般計算公式為：獎金總額＝附加價值×標(biāo)準(zhǔn)勞動分配率－實際支付工資總額〔三〕以目標(biāo)銷售額為基準(zhǔn)計算這種方法是以目標(biāo)(方案)銷售額為基準(zhǔn)，凡實際銷售額超過目標(biāo)或方案銷售額局部為超目標(biāo)銷售額，然后再規(guī)定一個超目標(biāo)銷售額獎金提取比例，超目標(biāo)銷售與獎金提取比例的乘積即為新增獎金額。使用這一方法一般以年度為周期，平時可按一定比例預(yù)提，年終結(jié)算。其公式為：當(dāng)年新增獎金額＝〔實際年度銷售額－目標(biāo)年度銷售額〕×超目標(biāo)獎金提取比例式中：超目標(biāo)獎金提取比例是企業(yè)自行規(guī)定的，一般來說，這一比例不能超過上期或方案銷售額工資提取比例?！菜摹骋怨?jié)約本錢額為基準(zhǔn)計算對于職工來說，大局部本錢工程可歸結(jié)為兩類，即可控制本錢與不可控制本錢。可控制本錢包括原材料消耗、能耗、廣告費、其它經(jīng)費等；不可控制本錢包括機器設(shè)備費用、利息支付等。對于職工可控制的本錢費用，如果職工通過努力比上期節(jié)約了本錢費用，那么從節(jié)約的本錢費用中提出一定比例作為獎金額。這里對凱塞方案作一簡單介紹。美國凱塞鋁業(yè)公司1961年的本錢人事費用比率(人事費／制造本錢)為32.5％，公司為了到達降低本錢的目的，提出將每節(jié)約一噸鋁的制造本錢的32.5％分配給勞動者。這一制度的主要內(nèi)容包括三個方面：其一，待分配給勞動者的獎金總額由下式?jīng)Q定：獎金總額＝制造本錢節(jié)約額×32.5％。其二，從待分配的獎金總額中扣除與本錢節(jié)約相伴隨的投入資本的折舊費局部(節(jié)約局部的1／3，或者投入資本的1／60，選擇兩者中的一個)。其三，再從中扣除養(yǎng)老金、保險等，得出可分配的獎金總額?！参濉骋詫崿F(xiàn)利潤為基準(zhǔn)計算一般情況下，人們普遍認為利潤是最能表達企業(yè)經(jīng)濟效益的指標(biāo)，所以，以利潤為基準(zhǔn)計算獎金是相當(dāng)普及的。在現(xiàn)實工作中，使用這種方法，一般是以上期利潤或方案利潤為基數(shù)，本期實現(xiàn)利潤超過上期利潤或方案利潤局部為超額利潤，然后根據(jù)基期實際和有關(guān)因素推算出超額利潤獎金含量。超額利潤與超額利潤獎金含量的乘積即為本期新增的獎金總額。其計算公式為：本期新增獎金額=〔實際利潤-上期利潤或方案利潤〕×超額利潤獎金含量與此相似的還有一種減虧計獎方法。一般是以上期虧損額為基數(shù)，本期實際虧損額少于上期虧損額的局部為減虧額。同時，根據(jù)本企業(yè)基期實際或比照本公司內(nèi)其它企業(yè)的超額利潤獎金含量核定一個減虧額獎金提取比例。實際減虧額與減虧額獎金提取比例的乘積即為本期獎金。其計算公式為：本期獎金額＝〔上期虧損額－本期虧損額〕×減虧額獎金提取比例〔六〕以復(fù)合指標(biāo)為基準(zhǔn)計算這種方式采用復(fù)合指標(biāo)決定獎金總額，以保證企業(yè)的綜合效益，防止顧此失彼。各企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點來確定復(fù)合指標(biāo)以及和獎金提取的關(guān)系。一些仍按工效掛鉤方法或“兩低于〞方法確定工資總額的公司或企業(yè)，要注意決定工資總額的掛鉤指標(biāo)與公司內(nèi)各企業(yè)或企業(yè)內(nèi)各生產(chǎn)經(jīng)營部門獎金決定的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的銜接和分解。第四節(jié)長期鼓勵方案長期鼓勵方案關(guān)注于超過一年的績效周期，并且以此來對短期鼓勵方案的缺陷進行修正。最近興起的長期鼓勵方案具有的共同特點是普遍被設(shè)計成對長期的業(yè)績周期進行考核與鼓勵。最流行的員工持股方案〔ESOPS〕與績效方案。在長期鼓勵領(lǐng)域最新的開展趨勢是全員持股方案。一、員工持股方案員工持股方案是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司局部股權(quán)，委托員工持股委員會作為社團法人托管運作，集中管理；員工持股管理委員會〔或理事會〕作為社團法人進入董事會參與按股份分享紅利的一種新型股權(quán)形式。很多公司相信，通過員工持股方案，可以把員工與公司的成功與失敗聯(lián)系起來。它被認為能使員工與公司聯(lián)系得更緊密并且有助于提高績效。盡管被廣為采用，實際上，員工持股方案并不能被認為是一種鼓勵手段。首先，其發(fā)揮作用需要一個較長的周期。我今天的績效如何并不能對我行權(quán)日的股票價格如何產(chǎn)生很大的影響。更努力的工作并不意味著更多的回報。實際上我們并不能很好地搞懂到底是什么因素導(dǎo)致股票價格上漲。而ESOP的核心思想就是員工的努力能促使公司股票價格的上漲。員工持股方案是復(fù)雜不可控的，它的流行主要原因在于它能夠吸引員工更多地參與企業(yè)的決策過程，并且企業(yè)可以激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情。二、績效方案績效方案〔performanceplans〕通常規(guī)定了企業(yè)未來三年績效目標(biāo)。通常通過財務(wù)指標(biāo)來進行衡量，并且在到達或超過目標(biāo)時對員工進行獎勵。三、股票分享方案〔BBOP〕股票分享方案是指公司在特定時間內(nèi)，給予員工一定的公司股票。根據(jù)給予員工股票的方式，股票分享方案能夠強化對員工績效的牽引〔績效化〕，也能提高員工的組織承諾和保存優(yōu)秀員工〔所有者文化〕。例如，星巴克咖啡公司有一個稱為星巴克股票的分享方案，它給予每年工作不少于500小時的員工以股票分享，從一般員工到公司副總裁，只要符合這一條件，都能享受這一權(quán)利。如果公司的經(jīng)營目標(biāo)到達的話，所有