第五講：渠道領(lǐng)導(dǎo)與激勵

第五講：Vanallen范大良BeijingNormalUniversity,Zhuhai北京師范大學(xué)珠海分校vanallen@126.co道領(lǐng)導(dǎo)與激勵Leadership&MotivationofMarketingChannel導(dǎo)入案例：獵人與狗有一天，獵人帶著一只獵狗，到森林中打獵，獵狗將一只兔子趕出了窩，追了很久也沒有追到。后來兔子一拐彎，不知道跑到哪去了。牧羊犬見了，譏笑獵狗說：“你真沒用，竟跑不過一只小小的兔子?！鲍C狗解釋說：“你有所不知，不是我無能，只因為我們兩個跑的目標(biāo)完全不同，我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為了性命啊。”

續(xù)1這話傳到了獵人的耳朵里，獵人想，獵狗說得對呀，我要想得到更多的兔子，就得想個辦法，消滅“大鍋飯”，讓獵狗也為自己的生存而奔跑。于是獵人召開獵狗大會，宣布：在打獵中每抓到一只兔子，就可以得到一根骨頭的獎勵，抓不到兔子的就沒有。這一招,果然有用，獵狗們抓兔子的積極性大大提高了，每天捉到兔子的數(shù)量大大增加，因為誰也不愿看見別人吃骨頭，自己卻干看。續(xù)2可是，一段時間過后，一個新的問題出現(xiàn)了：獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們雖然每天都能捉到很多兔子，但兔子的個頭卻越來越小。獵人疑惑不解，于是，他便去問獵狗：“最近你們抓的兔子怎么越來越小了？”

獵狗們說：“大的兔子跑得快，小的兔子跑得慢，所以小兔子比大兔子好抓得多。反正，按你的規(guī)定，大的小的獎勵都一樣，我們又何必要費(fèi)那么大的力氣，去抓大兔子呢？”

續(xù)3獵人終于明白了，原來是獎勵的辦法不科學(xué)啊！于是，他宣布，從此以后，獎勵骨頭的多少不再與捉到兔子的只數(shù)掛鉤，而是與捉到兔子的重量掛鉤。此招一出，獵狗們的積極性再一次高漲，捉到兔子的數(shù)量和重量，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了以往，獵人很開心。遺憾的是，好景不長。一段時間過后，新的問題又出現(xiàn)了：獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的積極性在逐漸下降，而且越是有經(jīng)驗的獵狗下降得越歷害。

續(xù)4又是咋回事呢？于是獵人又去問獵狗。獵狗們對獵人說：“主人啊，我們把最寶貴的青春都奉獻(xiàn)給您了，等我們以后老了，抓不動兔子了，你還會給我們骨頭吃嗎？”

獵人一聽，明白了，原來獵狗們需要養(yǎng)老保險，于是，他進(jìn)一步完善激勵機(jī)制。規(guī)定：每只獵狗每月捉到的兔子達(dá)到一個規(guī)定的量以后，多余部分可以轉(zhuǎn)化為骨頭的貯存，將來老了，捉不到兔子了，就可以享用這些貯存。續(xù)5這個決定宣布之后，獵狗們?nèi)呵榧ぐ海ネ米拥姆e極性空前高漲。獵人也無比欣慰，覺得從此可以萬事無憂了。

就這樣，過了一段時間之后，一件意想不到的事情發(fā)生了：一些優(yōu)秀的獵狗開始離開獵人，自己捉兔子去了。

續(xù)6獵人有些著急了。他想，難道是獎勵的力度不夠？于是，他將優(yōu)秀獵狗的獎勵標(biāo)準(zhǔn)提高了一倍。這一招收到了比較明顯的效果，優(yōu)秀獵狗流失的問題得到了暫時緩解，但卻無法從根本上得到遏制。一段時間之后，離開獵人，自己去捉兔子的獵狗，又開始逐漸多了起來，而且基本上都是最優(yōu)秀的。續(xù)7聰明的獵人這下可犯愁了，他百思不得其解。萬般無奈之下，他決定直接去向離開的獵狗們咨詢。他用10根骨頭的代價把5只獵狗請到一起，他十分動情地對它們說：“獵狗兄弟們，我實在不知道我做了什么對不起你們的事，你們?yōu)槭裁匆欢ㄒx開我呢？”獵狗們對獵人說：“主人啊，你是天下最好的主人，我們有任何愿望，你都盡力給予滿足，沒有任何對不起我們的地方。續(xù)8我們離開你，自己去捉兔子，也不僅僅是為了多得幾根骨頭，更重要的是我們有一個夢想，我們希望有一天我們也能象您一樣，成為老板?！鲍C人聽后，恍然大悟，原來他們是想實現(xiàn)自我價值！續(xù)9聰明的獵人經(jīng)過較長一段時間的潛心研究，終于找到了解決方案。于是，他成立了一個獵狗股份有限公司，出臺了三條新政策：第一條，實行優(yōu)者有股。優(yōu)秀的獵狗可以將貯存的骨頭轉(zhuǎn)化為公司的股份，并根據(jù)貢獻(xiàn)率每年獎勵一定數(shù)量的股份期權(quán)，使優(yōu)秀的獵狗有機(jī)會在公司發(fā)財；第二條，實行賢者終身。連續(xù)三年或累計5年被評為優(yōu)秀獵狗者，可成為終身獵狗，享受一系列誘人的優(yōu)厚待遇；續(xù)10第三條，實行強(qiáng)者孵化。優(yōu)秀的獵狗可以隨著業(yè)績增長，逐步成為團(tuán)隊經(jīng)理、業(yè)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長，實現(xiàn)做老板的夢想。

這一招十分靈驗。從此以后，不僅該公司優(yōu)秀的獵狗對獵人忠心耿耿，而且其它地方的優(yōu)秀獵狗紛紛慕名加盟，獵人的公司越辦越火，長盛不衰。

本講主要內(nèi)容渠道領(lǐng)導(dǎo)渠道溝通渠道激勵渠道權(quán)力一、渠道領(lǐng)導(dǎo)（一）渠道領(lǐng)導(dǎo)的概念與作用渠道中一定需要領(lǐng)導(dǎo)嗎？不一定，市場這只看不見的手，會自動地將資源分配到最有效率的地方，不用任何人來安排。只要有利可圖，自然就有人去做。但在擁有渠道領(lǐng)導(dǎo)的渠道中，渠道參與者往往聯(lián)系密切，力量巨大，效率較高，能夠獲得持久的競爭優(yōu)勢，把渠道內(nèi)耗降到最低。渠道領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢分銷渠道中的渠道成員由一系列具有不同目標(biāo)的企業(yè)或機(jī)構(gòu)構(gòu)成，是“不同市場主體的共同體”，它們之間必須進(jìn)行緊密的合作才能完成渠道的任務(wù)或職能。這一系列成員中需要有某一成員即渠道領(lǐng)袖能有效地控制和影響其他渠道成員，以此來對整個渠道進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理，使渠道運(yùn)轉(zhuǎn)能高效、有效。一方面通過各種激勵方式，增進(jìn)彼此的合作；另一方面采用各種控制措施，解決在合作中必然出現(xiàn)的各種摩擦和沖突。渠道類型與領(lǐng)導(dǎo)按照所有權(quán)角度看，可將渠道類型分為公司一體化渠道、準(zhǔn)一體化渠道以及由獨(dú)立企業(yè)構(gòu)成的常規(guī)渠道。制造商與經(jīng)銷商共同出資組建的分銷渠道或特許協(xié)議下的特許經(jīng)營模式都屬于準(zhǔn)一體化渠道。需要明確的是這里講的渠道領(lǐng)導(dǎo)主要是關(guān)系型渠道和傳統(tǒng)常規(guī)渠道中的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)渠道是公司一體化渠道時，渠道領(lǐng)導(dǎo)等同于企業(yè)內(nèi)部對銷售人員或銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的概念“領(lǐng)導(dǎo)”有兩種意思：一是作名詞使用，指領(lǐng)導(dǎo)人、領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)袖（leader）；二是作動詞用，指領(lǐng)導(dǎo)行為（leading）。這里我們用領(lǐng)袖專指起領(lǐng)導(dǎo)作用的人或組織；而領(lǐng)導(dǎo)則專指領(lǐng)導(dǎo)的行為過程。作為一種行為，人們常常認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、命令別人。這其實是一種誤解。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響行為，即通過溝通來影響、激勵和引導(dǎo)他人執(zhí)行任務(wù)，使人們積極地、心甘情愿地為實現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力工作。渠道領(lǐng)導(dǎo)與渠道領(lǐng)袖渠道領(lǐng)導(dǎo)指一個渠道成員為了控制營銷渠道運(yùn)行的各個方面，從而影響其他成員的營銷政策和營銷策略的活動。渠道領(lǐng)袖則是指在一條營銷渠道中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè)或組織。渠道領(lǐng)導(dǎo)活動，需要通過渠道領(lǐng)袖企業(yè)或組織中的渠道經(jīng)理及渠道管理人員來完成。渠道領(lǐng)導(dǎo)和渠道領(lǐng)袖行為的要點在于：通過領(lǐng)導(dǎo)、溝通、先行（包括計劃、決策和榜樣）、感情培養(yǎng)和激勵等領(lǐng)導(dǎo)行為，協(xié)調(diào)整個營銷渠道的運(yùn)行過程，增強(qiáng)渠道合作，提高渠道效率，獲取渠道競爭優(yōu)勢，使每一個渠道參與者都能得到應(yīng)有的利益。那些有領(lǐng)袖且領(lǐng)袖發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用而產(chǎn)生凝聚力的渠道，創(chuàng)造出單個企業(yè)獨(dú)自很難獲得的競爭優(yōu)勢,被稱為“超級組織”（superorganization）。（三）渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的遷移1964年，布魯斯·麥倫（BruceMallen）認(rèn)為渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變化的規(guī)律是：在20世紀(jì)之前主導(dǎo)者是批發(fā)商，之后是制造商，20世紀(jì)中后期將變?yōu)榱闶凵?。這是對渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)最初也是經(jīng)典性的研究成果。

沿麥倫思路，美國營銷學(xué)者舒爾茨提出渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力對角線轉(zhuǎn)移理論。其基本結(jié)論是，隨著時代的變化，渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力由初期的生產(chǎn)商擁有過渡到發(fā)展時期的中間商擁有，最終過渡到成熟期的消費(fèi)者擁有。整個演變過程呈現(xiàn)為沿對角線移動的軌跡，因而稱之為對角線轉(zhuǎn)移理論。1970年，李特爾（RobertW.Little）認(rèn)為，大型制造商、大型批發(fā)商和大型零售商，由于強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)力量有能力主導(dǎo)渠道。一些小型制造商和多層的經(jīng)銷商（如批零兼營商），或?qū)δ撤N產(chǎn)品有壟斷地位者，或在渠道中占有利地位者，也因而成為渠道的主導(dǎo)者。即經(jīng)濟(jì)力量和位置優(yōu)勢是主導(dǎo)渠道的決定因素。其他代表性的不同觀點（一）也有人說渠道中誰都不應(yīng)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)渠道，而應(yīng)當(dāng)在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作；合作的渠道成員應(yīng)是力量相當(dāng)者；渠道合作成員的利益分配應(yīng)按各自的貢獻(xiàn)進(jìn)行，才能持續(xù)合作。其他代表性的不同觀點（二）（三）基于領(lǐng)導(dǎo)視角的渠道成員組成(1)渠道領(lǐng)袖渠道的主導(dǎo)力量，微軟、沃爾瑪、通用、海爾等實力很強(qiáng)的企業(yè)往往扮演著渠道領(lǐng)袖的角色。渠道領(lǐng)袖的職責(zé)通常包括：制定標(biāo)準(zhǔn)，尋找渠道成員；制定渠道運(yùn)作規(guī)劃；負(fù)責(zé)解釋渠道運(yùn)作規(guī)則；為渠道成員分配任務(wù)；監(jiān)控渠道成員；優(yōu)化改進(jìn)渠道。是渠道的核心成員；參與渠道決策，是渠道政策的主要實施者；是渠道領(lǐng)袖的忠誠追隨者和助手；是渠道資源的主要受益者；是現(xiàn)存渠道格局的堅決維護(hù)者。渠道追隨者作為現(xiàn)存渠道游戲規(guī)則的主要受益者，它們往往不希望渠道格局發(fā)生劇烈變化。因此，它們往往又是渠道創(chuàng)新的最大障礙。(2)渠道追隨者是渠道的主要成員，但與渠道追隨者相比，處于核心層之外；立志成為核心渠道成員是它們追求的目標(biāo)之一。能嚴(yán)格遵守渠道政策與規(guī)則；不易獲得渠道的主要資源，與渠道領(lǐng)袖談判能力較弱；力爭上游者往往希望通過自己的努力和為渠道多作貢獻(xiàn)來獲得渠道領(lǐng)袖的青睞，因此，渠道決策層應(yīng)將渠道優(yōu)惠政策盡可能向它們傾斜。力爭上游者經(jīng)常會為渠道提供合理化建議，是渠道創(chuàng)新者。

(3)力爭上游者它們分布于主流渠道之外；數(shù)量眾多；無權(quán)參與渠道決策；缺乏參與熱情；經(jīng)銷小批量商品；承擔(dān)邊緣市場分銷任務(wù)；談判能力最弱；能夠遵守渠道規(guī)則。

(4)拾遺補(bǔ)缺者非渠道固定成員，徘徊于渠道邊緣；以獲取短期利益為行動準(zhǔn)則，有利便進(jìn)，無利便退；缺乏渠道忠誠度，是否遵守渠道規(guī)則視收益情況而定；對于此類成員，企業(yè)(廠家)應(yīng)提高警惕：渠道順暢之時問題不大，一旦有風(fēng)吹草動，它們極有可能反戈一擊，出賣渠道利益。(5)投機(jī)者是現(xiàn)存渠道的最大威脅者，它們往往試圖通過發(fā)展全新的渠道運(yùn)作理念來代替現(xiàn)有模式。在顧客眼里，挑戰(zhàn)者是受歡迎的，但既得利益集團(tuán)會竭力阻礙挑戰(zhàn)者的創(chuàng)新行為。挑戰(zhàn)者的“創(chuàng)造性破壞”行為如果成功的話，往往會激發(fā)一場革命，使整個渠道發(fā)生翻天覆地的變化。(6)挑戰(zhàn)者（四）渠道領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)工作渠道指導(dǎo)渠道溝通渠道先行渠道激勵(1)渠道指導(dǎo)渠道領(lǐng)袖在對渠道目標(biāo)進(jìn)行了設(shè)計，并選擇了適當(dāng)?shù)某蓡T組成“超級組織”以后，就要通過指導(dǎo)行為，把有關(guān)的政策和決策傳遞給其他成員。與組織內(nèi)管理不同，渠道指導(dǎo)較少地使用命令的方式，較多地使用洽談、信息溝通、請求和說服等方式。當(dāng)然，必要的時候，在條件允許的前提下（比如在渠道領(lǐng)袖權(quán)力很大時），命令可能是一種更有效的方法，因為命令直截了當(dāng)，不含含糊糊。渠道領(lǐng)袖只有通過向其他渠道成員傳達(dá)感受、意見和決定才能對其施加影響，才能實施領(lǐng)導(dǎo)行為；其他渠道成員也只有通過溝通，才能使渠道領(lǐng)袖正確評估自己的領(lǐng)導(dǎo)活動，并使渠道領(lǐng)袖關(guān)注其他渠道成員的感受與存在的問題。因此，渠道溝通以及創(chuàng)建一個可溝通的渠道氛圍，是渠道領(lǐng)袖要做的第二個領(lǐng)導(dǎo)工作。(2)渠道溝通渠道領(lǐng)袖要站在其他渠道成員之前，鼓舞引導(dǎo)這個群體追隨自己，齊心協(xié)力去實現(xiàn)渠道目標(biāo)。鼓舞引導(dǎo)群體，自己得先行。第一，渠道設(shè)計與組織，即渠道領(lǐng)袖要設(shè)計渠道目標(biāo)、渠道結(jié)構(gòu)和選擇渠道成員；第二，風(fēng)險承擔(dān)，渠道領(lǐng)袖一般要比其他的渠道成員承擔(dān)更大的風(fēng)險和責(zé)任；第三，榜樣，渠道領(lǐng)袖一般在利益分配上要有一種先人后己的風(fēng)格，而在危難之時，則要能夠鎮(zhèn)定從容地指揮。(3)渠道先行渠道激勵是指渠道領(lǐng)袖對其他渠道成員激發(fā)鼓勵、調(diào)動其熱情和積極性的行為。從心理學(xué)的角度看，激勵是通過外部的某種刺激，激發(fā)人的內(nèi)在動機(jī)，形成動力，從而增強(qiáng)和減弱人做某件事的意志和行為。因此，激勵的核心問題是動機(jī)能否被激發(fā)。通常，激勵的程度越高，人們的動機(jī)被激發(fā)得就越強(qiáng)烈，為實現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行工作也就越努力。(4)渠道激勵案例：家電連鎖巨頭“忍痛”緩和廠商關(guān)系2008年，國美在資本市場融資65.5億港元，聲稱四成資金用于改善廠商關(guān)系。時任國美總裁陳曉透露，募集的65.5億港元將花在改善與上游供應(yīng)商關(guān)系、購置租賃新門店、建設(shè)區(qū)域性物流中心、ERP系統(tǒng)升級等方面。其中的40%，即26.2億港元將用作優(yōu)化流動資本及營運(yùn)模式，縮短應(yīng)付賬周期，提高盈利能力和競爭能力，改善與上游供應(yīng)商的關(guān)系，從而加強(qiáng)公司整體的營運(yùn)實力。其中的35%將用于購買部分優(yōu)質(zhì)店面的產(chǎn)權(quán)和新店租賃。

一直以來，進(jìn)場費(fèi)、攤派費(fèi)等合同外的費(fèi)用收取是家電連鎖商的重要收入來源，也是消解開店成本的重要途徑，此外，占壓供應(yīng)商貨款又為連鎖商提供了現(xiàn)金流?？梢哉f，連鎖商的盈利模式是建立在不健康的廠商關(guān)系上的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，廠商關(guān)系一旦緩和，連鎖商將不得不面對盈利狀況的短期受損。但目前家電連鎖業(yè)已由外延式擴(kuò)張發(fā)展到提升內(nèi)涵的競爭階段，連鎖企業(yè)只有盡快改善目前不健康的廠商關(guān)系，才能促進(jìn)其長遠(yuǎn)發(fā)展。續(xù)二、渠道權(quán)力（一）渠道權(quán)力含義所謂渠道權(quán)力(ChannelPower)，是指渠道成員得到其他成員為其做事的一種能力。權(quán)利是一種潛在影響力。渠道權(quán)力的正確運(yùn)用，對有效管理和控制渠道的總體運(yùn)作，提高效率，實現(xiàn)渠道目標(biāo)，有重要意義。（二）渠道權(quán)力的構(gòu)成渠道權(quán)力主要有以下五大類：獎賞權(quán)（rewardpower）脅迫權(quán)（coercivepower）專家權(quán)（expertpower）感召權(quán)（referentpower）法定權(quán)（legitimatepower）獎賞權(quán)是指渠道成員在另一個成員完成特定工作任務(wù)后能給予某種有價值的獎勵的能力。獎賞權(quán)的基礎(chǔ)是被獎賞方認(rèn)為獎賞方所擁有的資源是有價值的，而且相信自己執(zhí)行被要求的義務(wù)后就能獲得此項資源。渠道成員提供的獎賞項目通常包括：提供能帶來高利潤的產(chǎn)品，促銷津貼和其他補(bǔ)償，功能性折扣計劃，地區(qū)獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)等。(1)獎賞權(quán)脅迫權(quán)是指渠道成員在另一成員沒有很好地完成合作任務(wù)時，威脅撤回某種資源或終止合作的權(quán)力。脅迫權(quán)的使用對象是那些有能力執(zhí)行渠道功能而又沒有很好完成的渠道成員。脅迫權(quán)可包括諸如減少利潤、取消承諾的酬金、推遲交貨等。脅迫權(quán)可視為付酬權(quán)的對立面。需要特別指出的是，使用威脅和制裁的手段通常被認(rèn)為是“病態(tài)的”，從長遠(yuǎn)來看，這種權(quán)力的影響力是最弱的。(2)脅迫權(quán)專家權(quán)是指某一渠道成員由于具有某種其他成員所不具有的專業(yè)知識而產(chǎn)生的對其他成員的影響力。專業(yè)知識是因渠道分工、專業(yè)化和相對優(yōu)勢而產(chǎn)生。如制造商往往擁有創(chuàng)新產(chǎn)品的技術(shù)、使用方法等方面的專家權(quán)；而零售商往往有市場和消費(fèi)者需求方面的專家權(quán)。(3)專家權(quán)感召權(quán)是指渠道成員由于在渠道中擁有的較好的地位、較高的聲望或其他資源而對其他渠道成員產(chǎn)生的吸引力，導(dǎo)致其獲得其他渠道成員的尊重和認(rèn)同。在營銷渠道中，下游渠道成員愿意經(jīng)銷有較高知名度的制造商品牌以抬升自己的形象；而上游渠道成員則利用聲望很高的下游公司的名聲。例如：某經(jīng)銷商有望獲得魅族和蘋果的手機(jī)經(jīng)銷權(quán)，如果經(jīng)銷魅族手機(jī)和蘋果手機(jī)的投資回報率是相同的，而且兩家在促銷支持、服務(wù)人員培訓(xùn)等方面都相差無幾，這家公司會如何選擇呢？(4)感召權(quán)法定權(quán)是指渠道成員讓對方感到有責(zé)任和義務(wù)按自己的要求去做而產(chǎn)生的影響力。一般情況下影響的接受方感到從道德、社會或法律角度出發(fā)它都應(yīng)該同影響者保持一致。法定權(quán)一般有兩種來源：法律意義上的法定權(quán)，傳統(tǒng)意義上的法定權(quán)。法律上的法定權(quán)包括國家法律和渠道成員之間簽署的合同傳統(tǒng)意義上的法定權(quán)指規(guī)范或價值觀，渠道成員可以通過選擇具有較好文化和價值相容性的渠道成員來獲得法定權(quán)；也可以通過建立良好的合作關(guān)系來增進(jìn)共同的規(guī)范和價值觀。

(5)法定權(quán)五種權(quán)力之間的關(guān)系五種權(quán)力盡管具有相對獨(dú)立性，在實踐中卻通常結(jié)合起來使用，這樣會產(chǎn)生協(xié)同效果。例如，感召權(quán)可提高獎賞權(quán)的使用效果，脅迫權(quán)有時可有力保障法定權(quán)的運(yùn)用。專家權(quán)、感召權(quán)、法定權(quán)在使用時通常結(jié)合獎賞權(quán)，以求通過獎勵來加強(qiáng)渠道成員調(diào)整行為的愿望。另外，這五種權(quán)利也存在矛盾和沖突。例如，脅迫權(quán)會造成感召權(quán)的損失，也會傷害專家權(quán)的作用。渠道權(quán)力是因擁有和控制其他渠道成員所追求的資源而產(chǎn)生的影響力。能產(chǎn)生渠道權(quán)力的資源，包括各種資產(chǎn)、管理經(jīng)驗、特色、關(guān)系和地位等有形與無形資源。每個具有資源優(yōu)勢的渠道成員都擁有相應(yīng)的權(quán)力。資源具有依賴性，渠道權(quán)力的大小取決于其他成員需要借助這些資源去實現(xiàn)其目標(biāo)的重要程度。對這些資源的依賴程度越高，資源擁有者的權(quán)力就越大。（三）權(quán)力的來源與分配由于渠道成員擁有的資源數(shù)量和質(zhì)量存在差異，渠道權(quán)力在它們中的分配是不均衡的。具有最多、最大權(quán)力的渠道成員就會成為渠道領(lǐng)袖。渠道成員在渠道中各自都具有相應(yīng)的角色權(quán)力。渠道成員承擔(dān)渠道角色所必須擁有的資源的多少，決定了它們的渠道權(quán)力的大小。同樣，想要獲得更多的渠道權(quán)利，渠道成員必須通過更多的投資來增加可依賴的資源。權(quán)力的分配渠道成員除了考慮如何獲取權(quán)力之外，更為重要的是應(yīng)關(guān)注如何通過運(yùn)用渠道權(quán)力來改變目標(biāo)企業(yè)的行為或決策。通過溝通，渠道成員運(yùn)用權(quán)力，對其他渠道成員的行為或決策施加影響，把自身潛在的影響力轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ψ叫袨榈膶嶋H改變。（四）渠道權(quán)力使用

“權(quán)力戰(zhàn)略”一些學(xué)者將渠道權(quán)力的各種運(yùn)用方式稱為“權(quán)力戰(zhàn)略”。具體來說指一個渠道成員為了改變另一個渠道成員的行為或決策而有目的的與后者所進(jìn)行的溝通努力?！皺?quán)力戰(zhàn)略”的實質(zhì)是一種特殊的渠道溝通戰(zhàn)略類型，是渠道成員在使用渠道權(quán)力的過程中所采用的溝通方式，但它只關(guān)注渠道溝通的一個要素——溝通內(nèi)容，而不包括溝通頻率、溝通方向和溝通形式等其他三種要素。權(quán)力戰(zhàn)略的分類Frazier和Summer（1984）歸納營銷渠道中較為常用的六種權(quán)力戰(zhàn)略類型。威脅戰(zhàn)略許諾戰(zhàn)略法律戰(zhàn)略信息交換戰(zhàn)略建議戰(zhàn)略請求戰(zhàn)略(1)威脅戰(zhàn)略當(dāng)制造商在與經(jīng)銷商溝通過程中明確告知或暗示如果經(jīng)銷商不按照自己意愿行事，它將會受到懲罰時，制造商就是在運(yùn)用威脅戰(zhàn)略。如：當(dāng)經(jīng)銷商未遵照制造商要求行事時，制造商可能以減少服務(wù)種類甚至停止服務(wù)，或者抬升產(chǎn)品價格、推遲交貨等手段脅迫經(jīng)銷商改變某種行為。威脅戰(zhàn)略成功與否取決于威脅信息的可靠性和懲罰的嚴(yán)重程度，也就是經(jīng)銷商不遵從制造商意愿所受到的懲罰與經(jīng)銷商遵從制造商意愿所產(chǎn)生的成本的比較。威脅戰(zhàn)略實施的監(jiān)督成本較高，并且如果實施失敗，成本可能更高；威脅戰(zhàn)略最大的成本可能就是對渠道關(guān)系的負(fù)面影響，比如導(dǎo)致渠道沖突或降低目標(biāo)企業(yè)的滿意度；威脅戰(zhàn)略也會弱化或者破壞其他權(quán)力戰(zhàn)略的有效性，如信息交換和建議戰(zhàn)略是基于雙方的相互信任，而威脅戰(zhàn)略往往會對渠道成員彼此的信任產(chǎn)生負(fù)面影響；威脅可能會減少經(jīng)銷商的利潤。這種總體的負(fù)面影響會降低經(jīng)銷商對制造商的依賴程度，增加經(jīng)銷商脫離當(dāng)前渠道關(guān)系的可能性。

威脅戰(zhàn)略是一種高成本的權(quán)力戰(zhàn)略制造商承諾如果經(jīng)銷商按照其意愿行事，則會給經(jīng)銷商提供特定的獎勵時，制造商就是在運(yùn)用許諾戰(zhàn)略。許諾戰(zhàn)略不同于建議戰(zhàn)略，因為其直接影響經(jīng)銷商的行為。許諾戰(zhàn)略的運(yùn)用必須謹(jǐn)慎。如果制造商所許諾的獎勵過小，可能激勵不足；而如果許諾的獎勵過大，則可能導(dǎo)致高額的成本支出。(2)許諾戰(zhàn)略它指基于正式的法律契約，制造商要求經(jīng)銷商按照其意愿行事時，制造商就是在運(yùn)用法律戰(zhàn)略。法律戰(zhàn)略能產(chǎn)生一種長期持續(xù)的作用，并且不需要額外的監(jiān)督。因為雙方已經(jīng)有清楚明晰的法律基礎(chǔ)，都認(rèn)為是一個公平的協(xié)議。但是，如果經(jīng)銷商認(rèn)為合同或協(xié)議是不公平或不明確的，就會有抵抗情緒，這種情況下就需要額外的監(jiān)督。(3)法律戰(zhàn)略制造商就整體商業(yè)運(yùn)作與經(jīng)銷商進(jìn)行分享和討論，讓其在觀念上認(rèn)識到實現(xiàn)自身利潤最大化的最優(yōu)途徑，從而實現(xiàn)改變經(jīng)銷商態(tài)度或行為的目的。信息交換作為一種溝通方式，雙方間交換信息的過程就是制造商對經(jīng)銷商行為的影響過程，但制造商不要求或者暗示任何經(jīng)銷商需要采取的特殊行為，經(jīng)銷商態(tài)度或行為的改變完全是其自身的一種積極的、主動的行為調(diào)整。(4)信息交換戰(zhàn)略制造商表達(dá)需要經(jīng)銷商改變某種行為或決策的建議，以便讓經(jīng)銷商獲取有利的形勢或避開不利的局面。與信息交換戰(zhàn)略不同，建議戰(zhàn)略是源企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)有明確的行為指示。(5)建議戰(zhàn)略制造商要求經(jīng)銷商按照自己的意愿執(zhí)行某種任務(wù)，但沒有暗示任何依從或不依從的正面的或負(fù)面的結(jié)果。經(jīng)銷商遵循制造商要求的激勵來自對渠道互惠關(guān)系的認(rèn)同。請求戰(zhàn)略在以下情況下運(yùn)用非常有效：一是當(dāng)雙方已有一個共同的目標(biāo)；二是目標(biāo)企業(yè)認(rèn)為遵從源企業(yè)意愿所產(chǎn)生的收益超過遵從源企業(yè)意愿所產(chǎn)生的成本。(6)請求戰(zhàn)略權(quán)力戰(zhàn)略源于權(quán)力基礎(chǔ)。張闖（2006）認(rèn)為威脅戰(zhàn)略、許諾戰(zhàn)略與法律戰(zhàn)略分別對應(yīng)著強(qiáng)制權(quán)、獎勵權(quán)和法律權(quán)的運(yùn)用；而請求戰(zhàn)略、建議戰(zhàn)略和信息交換戰(zhàn)略則包含著專長權(quán)、認(rèn)同權(quán)與信息權(quán)的運(yùn)用。權(quán)力戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

權(quán)力戰(zhàn)略

必要的權(quán)力基礎(chǔ)

許諾獎賞

威脅強(qiáng)制

法律法律

請求認(rèn)同、獎賞、強(qiáng)制

信息交換專家、獎賞

建議專家、獎賞“權(quán)力戰(zhàn)略”與權(quán)力基礎(chǔ)三、渠道溝通溝通的定義溝通（communication）就是我們通常所說的信息交流，即把某一信息（或意思）傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體做出相應(yīng)反應(yīng)效果的整個過程。根據(jù)溝通對象，溝通分為機(jī)—機(jī)溝通，人—機(jī)溝通和人—人溝通三種類型。渠道溝通主要屬于人—人溝通類型。渠道溝通的重要性渠道溝通可以增進(jìn)渠道成員之間的相互了解，及時傳達(dá)信息，排除交流障礙，獲得相互的理解和信任，更為重要的是，通過溝通可以將整個渠道整合為一個有機(jī)的整體，產(chǎn)生統(tǒng)一的行動。渠道溝通要素渠道溝通四要素溝通頻率溝通方向溝通形式溝通內(nèi)容渠道溝通四要素(1)溝通頻率（communicationfrequency）是指一定時期內(nèi)組織間進(jìn)行溝通的次數(shù)。對溝通頻率進(jìn)行評估時，要把渠道成員間的實際溝通量與合作所必需的溝通量放在一起對比，過高和過低的溝通頻率都意味著溝通方面存在問題。(2)溝通方向（communicationdirection）是指溝通信息在組織中縱向或橫向的流動。在營銷渠道中，分為向上游溝通、向下游溝通和雙向溝通。渠道溝通四要素（續(xù)）(3)溝通形式(communicationmodality)是指信息傳送的形式，如面對面溝通、文字溝通和電話溝通等。根據(jù)溝通形式的正式程度，通常分為正式溝通（書面、會議、傳真等）和非正式溝通（口頭、電話等）。(4)溝通內(nèi)容（communicationcontent）指溝通所傳送的信息內(nèi)涵。分為信息交換的內(nèi)容（產(chǎn)品特性、倉儲、定價、促銷、市場情況等）和信息交換過程施加的影響（要求、建議、承諾、威脅等）。根據(jù)溝通內(nèi)容所施加影響的直接程度，分為直接溝通（直接通過暗示或要求信息接受者做信息傳遞者所希望的事情，溝通雙方權(quán)力不平衡）和間接溝通（通過改變信息接受者的信念或態(tài)度，而不是直接提出具體要求，溝通雙方權(quán)力平衡）。渠道溝通策略渠道溝通策略是指渠道溝通屬性（頻率、方向、形式、內(nèi)容等）的不同組合方式。綜合渠道溝通的四個方面，渠道溝通策略可以分為兩大傾向：合作式渠道溝通策略：傾向于與其他渠道成員進(jìn)行高頻率、雙向、非正式和間接溝通。自主式渠道溝通策略：傾向于與其他渠道成員進(jìn)行低頻率、單向、正式和直接溝通。渠道溝通環(huán)境與渠道溝通策略考慮三種渠道溝通環(huán)境：渠道結(jié)構(gòu)類型、渠道氛圍和渠道權(quán)力結(jié)構(gòu)。渠道溝通環(huán)境與渠道溝通策略之間的關(guān)系案例：清華紫光：追求高速增長強(qiáng)化二、三級渠道溝通

在家用PC渠道中，清華紫光2008年主要的渠道工作將集中在溝通和互動的加強(qiáng)上。清華紫光以前通過渠道銷售的供應(yīng)商，往往很難與二、三級渠道進(jìn)行有效的溝通，今年公司開始改變渠道策略，采取多種方式來加強(qiáng)溝通工作。針對渠道的意見交流、培訓(xùn)等內(nèi)容，紫光會建立一個龐大的郵件群，面向數(shù)以千計的二級以下的合作伙伴人員發(fā)送交流郵件。此外，紫光還會專門建立面向渠道伙伴的BBS，目的同樣是為了加強(qiáng)溝通的效率。四、渠道激勵激勵是一種人的需要和動機(jī)得到強(qiáng)化的心理狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為朝向目標(biāo)的作用。需要內(nèi)心緊張動機(jī)行為目緊標(biāo)張滿消足除促使產(chǎn)生引起達(dá)到激勵渠道激勵定義渠道激勵是指渠道管理者通過強(qiáng)化渠道成員的需要或動機(jī)，以影響渠道成員的行為，增強(qiáng)渠道成員間的合作精神，提升其工作積極性與經(jīng)營效率的管理行為。渠道激勵的必要