制藥企業(yè)信息化的解決方案

制藥公司信息化的解決方案制藥公司信息化解決方案1、前言 31．1行業(yè)分析 31．2信息化的必要性 42、總體需求分析 52．1公司經(jīng)營現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn) 52．2信息化建設現(xiàn)狀 62．3信息化建設總體需求 63、信息化建設總體設計 73．1管理模式擬定 73．2總體框架描述 93．3總體目的實現(xiàn)描述 113．4制藥公司信息化實施進程 123．5總體方案價值體現(xiàn) 144、財務管理解決方案 164．1成本核算與管理解決方案 164．2資產(chǎn)管理 194．3應收應付管理 195、庫存管理解決方案 205．1倉儲管理需求分析 205．2倉儲管理解決方案 205．3管理控制點 236、銷售分銷解決方案 246．1銷售分銷需求分析 246．2解決方案綜述 256．3銷售管理 256．4分銷資源規(guī)劃 296．5銷售渠道管理 316．6目的客戶與業(yè)務員管理 317、采購管理解決方案 327．1采購管理需求分析 327．2采購管理解決方案 328、生產(chǎn)管理解決方案 378．1生產(chǎn)管理解決方案特點 378．2ERP生產(chǎn)制造解決方案 379、質(zhì)量管理(GMP)解決方案 419．1GMP需求分析 419．2質(zhì)量管理的基本資源管理 429．3質(zhì)量管理解決方案 4310、實施信息化的風險與價值 45A、風險規(guī)避 45B、價值體現(xiàn) 481、前言1．1行業(yè)分析中國醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn)值同比增加18.5%,其中化學原料藥和化學制劑同比增加17.57%和22.88%,其中化學制劑增幅最高,化學原料藥增幅也高于中成藥和藥包材。但化學原料藥的新產(chǎn)品增加值呈現(xiàn)出負增加。,中國化學原料藥和化學制劑的產(chǎn)值構(gòu)成比重分別為33%和31%,出口構(gòu)成比重分別為64%和3%;西藥占醫(yī)藥商業(yè)購進總額的72%,占商業(yè)銷售總額的59%,占零售市場的68%。由此可見,化學藥是中國醫(yī)藥行業(yè)中比重最大的行業(yè),產(chǎn)值比重、出口比重、醫(yī)藥商業(yè)購銷比重和零售市場比重均在60%以上,其中傳統(tǒng)的、附加值較低的化學原料藥是中國醫(yī)藥行業(yè)進出口的重要支撐產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè),17%的化學原料藥用來出口。據(jù)統(tǒng)計,中國現(xiàn)有醫(yī)藥工業(yè)公司6千余家,醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)公司1.3萬家,零售藥店約14萬家。隨著人民生活水平的不停提高和對醫(yī)療保健需求的不停增加,醫(yī)藥工業(yè)始終保持著較快的發(fā)展速度,1978年至,醫(yī)藥工業(yè)產(chǎn)值年均遞增16.6％,成為國民經(jīng)濟中發(fā)展最快的行業(yè)之一。國內(nèi)醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn)值按可比價格計算完畢2726億元,同比增加18.4％。相比之下,中國目前年人均藥品消費不到10美元,而美國人均藥品消費已達300美元,日本400美元,中檔發(fā)達國家人均藥品消費也有40－50美元。中國人口已達成13億,加之城鄉(xiāng)每年新增就業(yè)人員,以及人員逐步老齡化和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的快速發(fā)展等方面的因素,使醫(yī)藥商品的社會需求將呈持續(xù)增加的勢頭。據(jù)分析,中國的醫(yī)藥市場價值將達成600億美元,達成1200億美元,成為全球第一大市場。由此可見,中國的醫(yī)藥行業(yè)有著廣闊的發(fā)展前景。然而,隨著WTO有關(guān)條款的推行,中國將進一步開放醫(yī)藥市場,這就會使得已經(jīng)很激烈的醫(yī)藥市場競爭更趨白熱化。制藥公司要想在這樣的環(huán)境中有所作為,必將走上規(guī)?；I(yè)化的發(fā)展之路,而規(guī)?；?、專業(yè)化的則離不開信息化。沒有信息化的支持,規(guī)?；蛯I(yè)化是不可能實現(xiàn)的,因此,中國制藥公司的信息化將是其發(fā)展的必要條件。1．2信息化的必要性ERP在中國的發(fā)展已近20數(shù)年,國家對該項目的累計投資近百億元。中國目前擁有15000多家大中型公司和1000萬家中小型公司,預計到將有50%左右的公司都將考慮實現(xiàn)以ERP應用為基礎(chǔ)的當代化管理。

中國公司需要先進的管理工具,中國制藥公司更需要先進的管理工具

在信息化的社會浪潮中,公司不可避免地將面臨信息化的挑戰(zhàn)。特別是中國的公司,由于歷史的因素,信息化的程度普遍偏低,目前只有運用多個先進的管理方式和技術(shù)手段盡快實現(xiàn)信息的高度集成,快速精確地提高獲取、運用信息的能力,發(fā)展知識經(jīng)濟,才干在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。而ERP管理軟件正是提供這種能力的公司經(jīng)營管理平臺。在通過若干年的不停應用、發(fā)展和創(chuàng)新,已成為公司管理的一種有效工具。它以公司資源的合理、有效運用為目的,協(xié)助公司用靈活有效的對市場變化做出快速反映。它是在市場經(jīng)濟條件下建立起來的一整套管理思想體系,并采用最先進的計算機技術(shù)得以實現(xiàn)。由于這種管理思想與應用技術(shù)所含有的先進性,西方發(fā)達國家的大公司已普遍應用實施,并獲得了明顯的效益。中國公司近年來呈現(xiàn)出高速增加的態(tài)勢,在這個過程中同時隨著著對管理技術(shù)的迫切需求,走實施ERP之路已經(jīng)成為一種必然的選擇。而中國制藥公司作為一種前景看好的行業(yè),其對管理技術(shù)的需求也必將促使其走上ERP實施之路,從而加緊公司信息化建設的步伐,提升公司管理水平。

ERP以市場需求為導向,以信息化技術(shù)為手段理順公司業(yè)務流程和管理機制,強化管理,方便快捷地獲取多個市場信息,作出敏捷、及時、對的的響應,提高公司的競爭力。目前全球經(jīng)濟一體化進程加緊,中國加入WTO后,公司不僅要與國內(nèi)公司競爭,還要與國外公司競爭。如今信息瞬息萬變,競爭日趨激烈,單靠人力很難適應市場變化的規(guī)定,因而需要借助信息技術(shù)的最新成果,建立先進的管理機制,改善公司的運行管理。在這種社會環(huán)境條件的規(guī)定下,ERP管理思想和軟件在中國悄然興起并快速傳輸是必然的成果。2、總體需求分析2．1公司經(jīng)營現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)上圖描述了公司的經(jīng)營特點。公司經(jīng)營的品種可分為非處方藥和臨床藥。非處方藥的銷售途徑是通過醫(yī)藥公司進入藥店進行銷售,其促銷辦法重要是通過廣告來實現(xiàn)的,藥業(yè)公司這種非處方藥的銷售方式基本類似于食品的銷售,只但是其銷售地點是在藥店,固然藥業(yè)公司的結(jié)算對象是醫(yī)藥公司。臨床藥的經(jīng)營則有藥業(yè)公司的鮮明特點,其重要體現(xiàn)為業(yè)務員的核心作用所在,業(yè)務員是醫(yī)院、醫(yī)藥公司、制藥公司三者聯(lián)系的橋梁,普通來講,這樣的市場往往是業(yè)務員的市場。對于公司生產(chǎn)管理來講,其特點普通體現(xiàn)為:生產(chǎn)能力相對較大,產(chǎn)品生產(chǎn)周期相對較短,且產(chǎn)品生產(chǎn)成本相對較低,生產(chǎn)的自動化程度較高。另外制藥公司普通原輔材料相對容易購置。因此藥業(yè)公司的生產(chǎn)管理普通沒有太大的難度,都是按市場發(fā)貨量加上一種預測來安排生產(chǎn)的,且生產(chǎn)能力都是能夠滿足的。這種經(jīng)營方式所面臨的挑戰(zhàn)重要來自對于市場和業(yè)務員的管理,即銷售業(yè)務管理是公司經(jīng)營管理中的瓶頸,生產(chǎn)管理則完全屬于內(nèi)部有序化管理問題。固然,解決了內(nèi)部有序化問題,便于集中精力解決外部市場管理問題。但信息化建設應首先解決管理瓶頸問題。2．2信息化建設現(xiàn)狀制藥公司目前在信息化建設方面已經(jīng)做了許多工作,毫無疑問,這些工作對于提高管理效率起到了相稱主動的作用。固然由于信息技術(shù)突飛猛進的發(fā)展,制藥公司的事業(yè)也是日新月異。難免還是使得信息化的工作滯后于公司的發(fā)展。目前公司的信息化系統(tǒng)是分散的,分別開發(fā)和實施了不同開發(fā)商的若干個系統(tǒng),即財務管理系統(tǒng)、銷售結(jié)算系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)等。顯然,這種狀況是無法形成整體化系統(tǒng)的,也就意味著信息化管理的真正的整體優(yōu)勢是無法發(fā)揮出來的,在各個管理職能之間的信息共享是不能實現(xiàn)的,更談不上對業(yè)務的全方面監(jiān)控。2．3信息化建設總體需求制藥公司目前面臨的且迫切亟待解決的管理問題重要有以下:1、應收帳控制不力、發(fā)貨失控2、結(jié)算和發(fā)貨總量勾對不清3、客戶信用難以控制4、價格控制有漏洞5、終端客戶庫存不清6、市場信息不及時、不精確7、沒有有效的業(yè)務人員考核方法8、做不到原材料批次跟蹤9、缺少有效的方法控制串貨…歸納公司提出的問題,我們認為制藥公司目前最需要解決的問題是以下三個方面:庫存及產(chǎn)品發(fā)貨管理問題制藥公司生產(chǎn)品種所需的原輔料種類多,再加上規(guī)格和批次,除此之外尚有大量的包裝材料、產(chǎn)成品。都必須嚴格按照GMP的規(guī)定,分門別類的寄存,且嚴格統(tǒng)計其存量、待檢量、批次、供應商、規(guī)格、品種,以備隨時提供生產(chǎn)銷售所需。能夠說庫存管理是公司內(nèi)部物流的源頭和終點,必須對此加以嚴格管理和控制。特別是產(chǎn)成品的發(fā)貨管理直接關(guān)系到銷售的時機與風險,發(fā)貨不及時會使銷售喪失機會,發(fā)貨不控制則易產(chǎn)生產(chǎn)品的市場積壓,造成一定的市場風險?？梢娝亲龊娩N售的基礎(chǔ)。渠道的管理問題制藥公司在全國范疇內(nèi)有幾十家辦事處,每家辦事處又要管理若干業(yè)務員,再由業(yè)務員到上千個客戶(醫(yī)院、醫(yī)藥公司、連鎖藥店),形成了一種龐大的銷售網(wǎng)。在這個銷售網(wǎng)中每天都有業(yè)務在進行,如何才干將這些業(yè)務進行過程中發(fā)生的藥品走向統(tǒng)計清晰,明確其發(fā)貨數(shù)量、品種、批號、效期、客戶、回款量、開票量、責任業(yè)務員等等。這無疑是公司首先要解決的問題,且這種問題由于涉及面廣、及時性強,只有依靠計算機這個高效率的工具才干解決。財務管理的提高問題以上兩個問題是公司的物流問題,若將這兩個問題解決,則公司的物流過程就順暢了,物流的效率提高了。然而高效率的物流能為公司帶來什么樣的效益,這需要用價值評價指標來評判,使物流朝著效益最大的方向流轉(zhuǎn)。這就是財務對業(yè)務的監(jiān)控,做到這一點就是做到物流與資金流的一體化,業(yè)務和財務的一體化。因此制藥公司面臨財務管理提高的問題,只有這個問題得到解決。才真正解決了銷售管理的問題。據(jù)此,我們認為制藥公司急需建成整體信息化經(jīng)營管理系統(tǒng)3、信息化建設總體設計3．1管理模式擬定信息化建設的目的,是為了提高公司管理的效率。而要做到這一點,首先必須要建立公司的完備的數(shù)據(jù)基礎(chǔ),這個完備的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)就是將公司的每一項管理操作都統(tǒng)計下來,固然其統(tǒng)計方式?jīng)Q不是雜亂無章的,而是要按照一定的邏輯關(guān)系,在公司原則統(tǒng)一的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上來完畢的。這種邏輯就是公司的管理模式,原則統(tǒng)一的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)則來自于公司的原則化工作。采用什么樣的管理模式必須從公司的產(chǎn)品來進行分析。下列就是根據(jù)產(chǎn)品對管理模式的擬定。產(chǎn)品構(gòu)造舉例:藥品A(片劑:每盒一板,每板12粒),以下圖所示:制藥公司生產(chǎn)的品種,基本上都能夠用這種方式來表述,即將片劑換成膠囊劑、水針劑、粉針劑、顆粒劑同樣都是這種方式表述。產(chǎn)品中如果是中藥且自己進行提取的,則上圖中的原料還能夠往下細分。由該產(chǎn)品構(gòu)造分析可知,它完全能夠用MRP－Ⅱ管理模式中的BOM(物料清單)來描述。這就意味著能夠用MRP－Ⅱ管理模式做為公司實施ERP的管理模式,該模式的基本流程以下圖所示:合同管理合同管理主生產(chǎn)計劃預測庫存物料需求計劃物料清單采購訂單生產(chǎn)訂單能力需求計劃加工中心由銷售管理中的銷售合同及預測,擬定每月的要貨計劃,根據(jù)要貨計劃編制成月生產(chǎn)計劃(主生產(chǎn)計劃),然后由物料需求計劃根據(jù)庫存和物料清單自動計算產(chǎn)生采購計劃(采購訂單)和生產(chǎn)作業(yè)計劃(生產(chǎn)訂單),生產(chǎn)作業(yè)計劃經(jīng)能力需求計劃核算,若不滿足,則重新修改主生產(chǎn)計劃,再重新生成生產(chǎn)訂單和采購定單,直到滿足生成可執(zhí)行的計劃。物料需求計劃在運算時,其根據(jù)為物料清單,既藥品的生產(chǎn)配方。此構(gòu)造稱之為物料清單(BOM)即將構(gòu)成產(chǎn)品的全部物料品種都反映出來,最后要生產(chǎn)多少產(chǎn)品,自動就能精確地算出需要多個物料多少。再將不同品種的相似物料匯總,如淀粉,PVC等,得到總的物料需求,用此需求減去可用庫存,就得到多個物料的采購訂單。對于產(chǎn)品構(gòu)造(BOM)中的非采購件就直接得到生產(chǎn)訂單。由此看出該模式將公司的銷售、采購、生產(chǎn)、庫存親密的聯(lián)系在一起,是公司信息化系統(tǒng)能夠達成整體化效果的基礎(chǔ)。以上就是該管理模式的簡樸邏輯描述,在這個簡樸邏輯中能夠擴展到財務管理和銷售管理。如物料清單可建立成本物料清單,這時再與加工中心和庫存管理一起,構(gòu)成成本核算的主體。采購訂單擴展到采購管理中又有應付款與財務對應。而該邏輯中的主生產(chǎn)計劃必然來源于銷售管理的合同和預測,銷售管理中又有應收款與財務對接,由此構(gòu)成整個公司的ERP系統(tǒng)。從這種有機的聯(lián)系,也非常容易理解,它必然需要一種完備統(tǒng)一的數(shù)據(jù)基礎(chǔ),否則是根本達不到整體效果的。3．2總體框架描述3．2.1ERP的現(xiàn)實意義ERP的本質(zhì)是要對公司的全部資源進行規(guī)劃,以達成合理運用資源,暢通公司物流,節(jié)省費用的目的。對于公司決策層而言,通過實施ERP達成集中管理的目的,其含義為公司中每一項業(yè)務對公司領(lǐng)導都是全透明的,公司領(lǐng)導不需要通過多個報表,直接在系統(tǒng)中就能夠清晰地理解公司的狀況(除非領(lǐng)導故意識想讓某一部分業(yè)務是黑箱解決)。對于中層管理人員,ERP的實施將極大地提高其工作效率,特別是在與其它部門互相協(xié)調(diào)方面。從而使其有更多的精力花在業(yè)務流程的改善及業(yè)務流程的分析上,使公司不停地進入良性循環(huán)狀態(tài)。對于普通操作管理人員,則重要是減輕了勞動負擔,極大地提高了工作的精確性和精確性。3．2.2ERP的構(gòu)架ERP是一種管理工具,它是建立在一種整體的平臺之上的,對于公司來講它必須是個一體化的系統(tǒng),其架構(gòu)必須解決不同的管理職能及完畢這些管理職能的管理部門之間的配備與協(xié)同。即管理職能能夠在部門配備,不同職能所用數(shù)據(jù)必須是統(tǒng)一的。為此,我們提供以下圖所示的架構(gòu)來滿足規(guī)定:從圖中能夠看出,公司ERP系統(tǒng)是架構(gòu)在一種平臺之上的,這個平臺能夠從兩個方面來解釋:公司的角度來講,它是一種經(jīng)營管理平臺,公司的全部管理職能都是在這個平臺上來完畢的,這個平臺將確保各項管理職能的一體化聯(lián)系。由于其含有完備的、原則化的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。所謂完備的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)意味著:整個公司的數(shù)據(jù)原則化,即統(tǒng)一的數(shù)據(jù)編碼、數(shù)據(jù)名稱。數(shù)據(jù)的唯一性,即任何數(shù)據(jù)只能由一種地方進行錄入維護,如配方數(shù)據(jù)只能有技術(shù)質(zhì)量管理來進行維護和錄入。數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性,凡含有計量單位的數(shù)據(jù),其計量單位應是統(tǒng)一的。數(shù)據(jù)的共享性,在各管理職能之間,除非有保密規(guī)定的,數(shù)據(jù)都是可共享的。在這樣的基礎(chǔ)上建立起來的系統(tǒng),才是真正意義上的ERP系統(tǒng),才干達成以上描述的對各級人員的作用。這個完備的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是在各項管理職能的每項操作業(yè)務的完畢過程中建立起來的,它如實的反映了管理職能執(zhí)行的每一種過程,由于公司的各項管理職能都是有關(guān)聯(lián)的,因此這個數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)也建立起了一種有機的聯(lián)系。在這個基礎(chǔ)上的各管理職能又是由各管理要素來完畢的,管理要素能夠獨立于公司的部門組織劃分,它是管理職能的內(nèi)核,管理部門組織的劃分是人為的,一旦部門劃分后來,能夠選擇管理要素于部門之中來完畢,即部門的職責是由管理要素的組合來完畢的。數(shù)據(jù)組織和管理要素是相對固定的,而管理組織機構(gòu)是可變的。從ERP軟件供應商的角度來講,這個平臺是一種技術(shù)基礎(chǔ)平臺,它應用多個目前最先進的軟件技術(shù)來保障各項管理職能之間的聯(lián)系和數(shù)據(jù)共享,其具體應用技術(shù)如:動態(tài)會計平臺、動態(tài)預警平臺、工作流、審批流、數(shù)據(jù)交換平臺等等。這些技術(shù)不僅確保系統(tǒng)應用中各項管理職能的協(xié)同,同時它還確保此后系統(tǒng)的改善和擴展。公司業(yè)務流程的改善是一種永久的課題,該技術(shù)基礎(chǔ)平臺和公司的管理變革與時俱進。3．3總體目的實現(xiàn)描述制藥公司ERP總體設計目的以下圖所示:該目的是制藥公司的ERP實施藍圖,這個目的的實現(xiàn),將基本解決了制藥公司內(nèi)部管理信息化問題。固然,再次強調(diào)ERP是先進的管理工具。這種工具協(xié)助管理者對公司進行精細化管理和集中管理,一旦做到,比之于粗放式的管理,必將極大地節(jié)省費用,減少成本,提高經(jīng)濟效益。同時在完畢公司內(nèi)部管理有序化的前提下,極大地提高了公司對市場的應變能力,從而提高了公司的競爭能力。固然其實施決不是一蹴而就的,需要按照科學的實施辦法。扎扎實實地循序漸進地完畢。為此,就普通而論,制藥公司的焦點問題分析多集中在銷售管理環(huán)節(jié),要使制藥公司的ERP項目能夠獲得良好的經(jīng)濟效益,建議先實施銷售分銷、產(chǎn)成品庫存、發(fā)貨和集中財務管理系統(tǒng),然后再考慮生產(chǎn)管理系統(tǒng)。由于生產(chǎn)管理系統(tǒng)普通不會成為制藥公司經(jīng)營中的核心約束。3．4制藥公司信息化實施進程在對制藥公司的調(diào)研中我們理解到,公司目前都沒有建成整體信息化的經(jīng)營管理系統(tǒng),但又都在各部門使用了某些系統(tǒng),普通來講要使已使用的系統(tǒng)通過做數(shù)據(jù)接口的方式形成整體的信息共享幾乎是不可能的。為此,我們建議公司從信息化的最基礎(chǔ)工作做起,扎扎實實地按下列環(huán)節(jié)完畢整體信息化經(jīng)營管理系統(tǒng)的建設。第一步完畢信息化建設的基礎(chǔ)工作完畢公司數(shù)據(jù)原則化工作建立公司經(jīng)營管理平臺數(shù)據(jù)原則化工作是公司進行信息化建設的最基礎(chǔ)的工作,其內(nèi)容就是將公司的全部管理對象進行統(tǒng)一的編碼和命名,涉及產(chǎn)品編碼、原料編碼、輔料和包裝材料編碼、客戶編碼、供應商編碼、倉庫和庫位編碼、部門和人員編碼、設備和備件編碼等等。這些工作是信息化系統(tǒng)整體化和數(shù)據(jù)共享的基本確保,也是建立公司經(jīng)營管理平臺的最重要的工作。進行管理工作專業(yè)化分工提高管理效率專業(yè)化分工的主題就是物流和商流的分離,以下圖所示:銷銷售生產(chǎn)物流服務中心采購客戶供應商物流物流商流商流商流社會的每一次進步都是社會化分工的成果,同理,要促成管理進步,必然要進行管理的分工。對于公司來講首先是物流和商流的分工,即生產(chǎn)、庫存、運輸屬于物流,而采購和銷售則屬于商流。分工的成果是采購和銷售不再需要關(guān)心貨品的進出和檢查,而只要把精力放在客戶和供應商,而物流系統(tǒng)則要做到照單作業(yè),從而達成提高效率的目的。除此之外,在物流和商流的管理中,還存在進一步分工的問題,如商流中的合同管理、開單管理、市場管理、客戶管理、供應商管理等等。物流中的生產(chǎn)作業(yè)管理、揀貨管理、配送管理等等。都還需要進一步的專業(yè)化分工。這種專業(yè)化分工的成果,將極大地簡化信息化建設的實施過程,提高信息化實施的整體成功率。建立價值評價指標體系洞察公司經(jīng)營公司價值評價指標體系以下圖所示:公司存在的最重要目的就是要獲取利潤,公司價值評價指標體系將協(xié)助公司對全部的工作進行價值評價,方便于公司不僅僅追求高效率,而是要在獲取效率的同時也要獲取效益。這是公司一切工作的衡量原則。因此,應當把建立這個體系做為建立公司信息化的基礎(chǔ)工作。這個價值評價指標體系就是公司的財務系統(tǒng)。第二步貫徹規(guī)范實現(xiàn)財務業(yè)務一體化管理A、以庫存管理為核心貫徹GMP于整個流程GMP的貫徹執(zhí)行可分為兩個方面,其一為整個物流過程的控制,即從采購對供應商進貨到銷售對客戶發(fā)貨過程中的控制點設立。顯然,這個過程基本上是圍繞庫存管理來進行的,因此在進行庫存管理實施的過程中要完畢對GMP的貫徹。其二為環(huán)境狀態(tài)的統(tǒng)計管理和GMP原則文獻的管理,這一部分可相對獨立的用文獻統(tǒng)計管理方式同時完畢。B、實施銷售分銷和集中采購管理實現(xiàn)財務業(yè)務一體化對于由若干子公司構(gòu)成制藥公司集團來講,集中采購無疑是大有益處的采購管理方式,因此在完畢了財務系統(tǒng)和庫存管理系統(tǒng)之后可著手集中采購系統(tǒng)的實施,此時,庫存、采購和財務構(gòu)成了基本的財務業(yè)務一體化系統(tǒng)。這意味著財務對采購業(yè)務和倉庫的進出能夠?qū)崟r地反映,隨時能夠?qū)I(yè)務作出價值評價。對全國各地的銷售機構(gòu),實施銷售分銷管理,涉及銷售業(yè)務管理、分銷資源規(guī)劃管理、分銷渠道管理。實現(xiàn)整體的財務業(yè)務一體化管理。真正做到用價值評價指標體系來衡量公司的銷售業(yè)務工作。完畢公司的整體信息化經(jīng)營管理系統(tǒng)。第三步完畢生產(chǎn)管理系統(tǒng)展望信息化整體擴展實施生產(chǎn)管理系統(tǒng)實現(xiàn)全方面計劃與全方面預算管理建立產(chǎn)品BOM,按照MRP-Ⅱ管理模式提供的邏輯實施從生產(chǎn)計劃到采購訂單和生產(chǎn)訂單的分解,完畢生產(chǎn)能力平衡管理。至此,在財務業(yè)務一體化的支持下,可對公司進行全方面計劃管理和全方面預算管理。達成全程業(yè)務監(jiān)控的目的。B、探討OA、HR、CRM、DSS的實施為電子商務的實施打下基礎(chǔ)以上工作已經(jīng)完畢了公司基本的信息化建設,隨著網(wǎng)絡化高速發(fā)展的態(tài)勢,公司勢必將進一步通過建立公司門戶,實現(xiàn)公司供應鏈的延續(xù)(至供應商),完成CRM(對公司客戶)、OA和HR(對公司職工)、DSS(對公司決策者)。這些都是在基本信息化經(jīng)營管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上可考慮的擴展。反之,在沒有建成基本的信息化經(jīng)營管理系統(tǒng)之前,以上應用將是無本之源。3．5總體方案價值體現(xiàn)3．5．1符合公司管理改善的漸進性普通制藥公司在數(shù)年的經(jīng)營管理過程中,已經(jīng)形成了一套固有的管理模式,這種模式在數(shù)年的實踐中必定是行之有效的,否則公司不可能發(fā)展到今天的規(guī)模。但社會的進步也是日新月異的。制藥公司也將繼續(xù)發(fā)展,而通過信息化改善管理是其必不可少的一步,這一過程一定是一種漸進的過程。我們強調(diào)在總體設計的框架下,首先做好整個公司的數(shù)據(jù)原則化工作,建立起公司的經(jīng)營管理平臺,有了這個基礎(chǔ)就能確保在漸進過程中的各項管理職能分步實施,不造成太多的公司內(nèi)部沖突。3．5．2適應公司在管理技術(shù)進步過程中的不穩(wěn)定性公司在改革的過程中,特別是在實施ERP的過程中,必然會發(fā)生某些機構(gòu)的變動,同時也隨著著某些業(yè)務流程的變化。在我們設計的ERP構(gòu)架中,已經(jīng)考慮到了這個因素,我們以兩種方式來適應公司的這種變化:其一為系統(tǒng)按照管理要素來設計,這些管理要素的組合是能夠變化的,由于任何一種管理要素都與基本的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是一致的,因此這些管理要素放在哪一種部門來執(zhí)行并不會影響到系統(tǒng)構(gòu)造的變化;其二為在管理要素中的流程是能夠由顧客來定義的,通過使用工作流和審批流技術(shù),多個單據(jù)走向和審批過程,都能夠由顧客根據(jù)機構(gòu)改革后的權(quán)限,重新分派和定義。3．5．3體現(xiàn)了目的擬定,過程可控的穩(wěn)步實施方略ERP的實施目的,最后是使得公司達成集中管理和各項業(yè)務的可控性。如果信息化建設的進程按上述環(huán)節(jié)進行,使得我們在ERP的每一步實施中都能夠清晰地懂得我們距離目標尚有多遠,與否偏離了我們的目的,最大程度地減少了失敗的風險。3．5．4充足體現(xiàn)了ERP所規(guī)定的整體性相對于整體性而言,就是系統(tǒng)的分散性,而分散的系統(tǒng)往往就是目前所說的信息孤島。以往公司信息系統(tǒng)建設,最后都形成了信息孤島。即按不同的管理職能設計不同的子系統(tǒng)的構(gòu)造,且每個子系統(tǒng)之間不能進行交流,最多勉強做成了數(shù)據(jù)接口,而通過這種接口所進行的交流也只是單向的。這都是由于沒有一種統(tǒng)一的公司經(jīng)營管理平臺和一種統(tǒng)一的軟件技術(shù)平臺所造成的,在這種狀況下,既便做了較好的總體設計,最后仍然會形成信息孤島。由于沒有共同的應用平臺,也就沒有完備的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。我們在總體方案中強調(diào)經(jīng)營管理平臺和技術(shù)支持平臺,就是為了從技術(shù)上確保分別實施各個管理職能也不會形成孤島,從而保持了系統(tǒng)的整體性。3．5．5實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的可追溯性只有實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的可追溯性,才干真正做到對各項管理職能的監(jiān)控。我們在方案中強調(diào)物流和資金流的一致,業(yè)務和財務的一體化,就是為了確保數(shù)據(jù)的可追溯性。例如:當財務部感到某張憑證有問題時,能夠根據(jù)憑證號對應出最具體的業(yè)務發(fā)生狀況;當某部門費用超預算的時候,可分析出其超預算的因素;當某藥店發(fā)現(xiàn)所銷售的制藥公司藥品有質(zhì)量問題時,可根據(jù)藥品批次直接追查到該批次的檢查報告、生產(chǎn)責任者、原料批次等,以最快的速度澄清事實等等。4、財務管理解決方案4．1成本核算與管理解決方案用友ERP系統(tǒng)提供一套完整而有效的全成本管理體系,支持公司為了減少成本費用的開支所進行的一系列預測、決策、計劃、組織、核算、分析和控制工作,這系列工作共同構(gòu)成完整的成本管理過程。在成本的計劃與預測方面,是建立在公司生產(chǎn)歷史據(jù);以及預計的市場需求基礎(chǔ)上的合理計劃與預測;成本決策則涉及對公司目的成本、成本控制根據(jù)、以及減少成本方法的制訂等;成本的核算與分析是對已經(jīng)發(fā)生的實際成本進行合理分攤計算,以及成本變動狀況的分析過程,是公司進行成本決策,采用對應方法的直接數(shù)據(jù)根據(jù);成本控制活動將貫穿公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程。4．1．1存貨核算管理存貨核算是成本核算與管理的基礎(chǔ),是從資金的角度管理存貨的出入庫業(yè)務。其重要功效是核算存貨入庫成本、出庫成本和結(jié)余成本,完畢對采購的暫估業(yè)務的解決(在采購中解決、存貨自動記賬,暫估解決支持下月初自動沖回和補差兩種方式)、存貨成本的調(diào)節(jié)、材料計劃價格的調(diào)節(jié)、材料成本差別的計算分攤、提取存貨跌價準備等,通過對存貨成本的計算能夠及時精確地將各類存貨成本歸集到各成本項目和成本對象上,為公司全方面成本管理、成本分析提供可靠、及時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。4．1．2生產(chǎn)成本管理應用流程闡明原則成本的制訂:首先由公司的設計部門的工藝員制訂產(chǎn)品的物料清單(BOM)以及工藝路線。在物料清單中制訂了對多個原料的消耗定額,在工藝路線中制訂了在每個車間每個工藝路線上的多個作業(yè)量的原則消耗。由財務人員根據(jù)費用預測,以及產(chǎn)量預測,制訂多個費用的原則消耗率。例如每人工工時多少人民幣。根據(jù)上述資料,結(jié)合多個物料的原則價格或者最新采購價格或者最新成本,計算出原則成本。實際數(shù)據(jù)的統(tǒng)計:財務人員負責按產(chǎn)品按車間進行多個直接費用和間接費用的歸集。車間統(tǒng)計員進行多個產(chǎn)量和作業(yè)量消耗的統(tǒng)計。這種統(tǒng)計能夠按一定的期間進行。實際成本計算:成本核算員根據(jù)上述資料,計算出不同產(chǎn)品或者不同批次產(chǎn)品的實際成本。制造成本滾動計算過程:通過成本基礎(chǔ)設立搭建了成本管理的基礎(chǔ)平臺,成本計算所需的全部資料能夠通過手工錄入,也能夠由其它系統(tǒng)轉(zhuǎn)入,在此基礎(chǔ)上能夠進行實際成本計算。成本計算根據(jù)初始設立的計算辦法能夠計算出產(chǎn)品的實際成本。4．1．3項目成本管理用友ERP除了提供上述制造成本管理外,還提供項目成本管理功效。項目成本針對公司價值鏈各環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本和費用,按照某類成本對象進行歸集核算和分析。對于制造業(yè)來說,制造成本僅僅核算了其與生產(chǎn)過程有關(guān)的成本,可是在公司經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)都有成本費用的發(fā)生,在整個價值鏈的各運作環(huán)節(jié)中,需要進行投入產(chǎn)出分析。例如:管理者在進行決策時,需要懂得某張銷售訂單或者銷售合同的總收入、總成本及總利潤狀況。進行收入成本利潤考核的對象是多個多樣的,能夠是某個銷售訂單,也能夠是某個部門,或某個臨時生產(chǎn)項目,我們把這類對象稱為成本對象。在進行收入成本數(shù)據(jù)歸集時,就需考慮價值鏈的全部環(huán)節(jié),都要建立該成本對象有關(guān)的信息。例如考核銷售訂單的利潤,需要歸集與該訂單的全部收入和成本,那么在銷售、出庫、以及與該訂單有關(guān)的某些費用報銷環(huán)節(jié),就要錄入該訂單的有關(guān)信息。4．2資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)管理能夠完畢公司固定資產(chǎn)日常業(yè)務的核算和管理,全方面反映固定資產(chǎn)的增加、減少及有關(guān)變動狀況,提供固定資產(chǎn)評定、固定資產(chǎn)減值及折舊的計提與分攤,提供資產(chǎn)調(diào)撥、資產(chǎn)盤點的管理,協(xié)助顧客更有效地更全方面地管理固定資產(chǎn),對固定資產(chǎn)進行跟蹤管理,對資產(chǎn)成本進行部門考核。在與全方面預算管理、采購管理集成使用的狀況下,還提供資產(chǎn)預算、資產(chǎn)采購等業(yè)務的管理,從而形成一套完整的資產(chǎn)管理解決方案。4．3應收應付管理4．3．1應收款管理著重實現(xiàn)公司對應收款所進行的核算與管理。它以發(fā)票、費用單、其它應收單等原始單據(jù)為根據(jù),統(tǒng)計銷售業(yè)務以及其它業(yè)務所形成的應收款項,解決應收款項的收回與壞賬、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務,同時提供票據(jù)解決功效,實現(xiàn)對承兌匯票的管理。本系統(tǒng)能夠與總賬、銷售系統(tǒng)集成使用。4．3．2應付款管理著重實現(xiàn)公司對應付款所進行的核算與管理。它以發(fā)票、費用單、其它應付單等原始單據(jù)為根據(jù),統(tǒng)計采購業(yè)務以及其它業(yè)務所形成的往來款項,解決應付款項的支付、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務,同時提供票據(jù)解決功效,實現(xiàn)對承兌匯票的管理。本系統(tǒng)能夠與總賬、采購系統(tǒng)集成使用。5、庫存管理解決方案5．1倉儲管理需求分析庫存既是公司滿足生產(chǎn)、銷售需要的緩沖,也是公司持有成本的主體。有效的配備庫存構(gòu)造,管理庫存價值,以有效地信息替代庫存,減少公司庫存無疑是公司競爭力提高的基礎(chǔ)。在制藥公司的庫存管理對象中,存貨涉及原、輔材料、內(nèi)外包裝、五金、勞保、半成品、產(chǎn)成品,不同的類型物品,采用的管理辦法是不同的。在采購業(yè)務、銷售業(yè)務以及生產(chǎn)計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)均涉及到了有關(guān)的入庫、出庫業(yè)務解決。這就需要建立統(tǒng)一的存貨編碼對公司顧貨進行管理,并能按具體的業(yè)務所涉及的物品來對其進行管理,從而為生產(chǎn)經(jīng)營成本的精細核算提供根據(jù)。5．2倉儲管理解決方案5．2．1采購入庫業(yè)務流程5．2．2生產(chǎn)領(lǐng)用業(yè)務流程圖5．2．3銷售出庫業(yè)務流程5．3管理控制點存量控制和存量檢查控制和檢查的公式分開設立。能夠滿足您對負出庫管理的控制或者檢查提示的規(guī)定。控制辨別普通存貨、批次存貨、出入庫追蹤型公式設立不同?，F(xiàn)存量的能夠選擇在保存、審核的時候修改,從而使得應用更加符合應用實際需求。存貨倉庫對應關(guān)系檢查存貨貨位對應關(guān)系檢查貨品零出庫最高最低庫存提示6、銷售分銷解決方案6．1銷售分銷需求分析制藥公司的銷售管理重要是依靠分布在全國各地的辦事處,將藥品銷售給各級醫(yī)藥公司及部分醫(yī)院。它是公司供應鏈管理中非常重要的一種環(huán)節(jié)。它決定了公司與否能順利地將貨物交付到客戶手中,實現(xiàn)公司銷售收入。制藥公司的銷售模式普通以下圖:總部總部大區(qū)客戶物流流商流流流銷售公司成品庫房業(yè)務員銷售辦事處中轉(zhuǎn)庫從上圖可知,制藥公司的銷售模式其實與其它行業(yè)的銷售模式?jīng)]有太大的區(qū)別,都是通過各地中的銷售機構(gòu)來實現(xiàn)銷售的。從實際運作來講,則制藥公司的銷售運作方式則與普通行業(yè)有著根本的區(qū)別,首先制藥公司普通沒有中轉(zhuǎn)庫,另一方面,如果銷售臨床藥時,其業(yè)務員的作用是比較特殊的。這種銷售模式基本上是目前國內(nèi)制藥公司普遍采用的模式。在這種模式下每個營銷管理者都必須面對以下的挑戰(zhàn):1:如何在全國范疇建設和優(yōu)化自己的分銷渠道?2:如何對市場的變化快速掌握并作出有效的反映?3:如何對渠道組員的信用、能力、業(yè)績進行科學的量化評定?4:如何及時、精確地掌握和控制貨品在分支機構(gòu)及銷售終端中的分布及銷售狀況?5:如何快速有效地從各級分支機構(gòu)及銷售終端獲取涉及競爭對手狀況在內(nèi)的市場動態(tài)信息?6:如何及時獲取意外、例外、違規(guī)信息,實現(xiàn)基于例外的管理?7:如何有效地對銷售和分銷業(yè)務進行規(guī)范管理和控制?8:如何及時精確地獲取銷售和分銷體系中的多個關(guān)健數(shù)據(jù)并進行綜合分析?6．2解決方案綜述針對以上問題我們?yōu)橹扑幑镜匿N售分銷管理提出以下圖所示的解決方案。目的目的公司辦事處設立公司辦事處設立各地各地分公司辦事處渠道管理銷售總部人員機構(gòu)管理銷售總部人員機構(gòu)管理政策政策庫存分派庫存分派分銷資源規(guī)劃分銷資源規(guī)劃及時補貨及時補貨流程流程訂單訂單產(chǎn)品計價銷售管理銷售管理收款收款發(fā)貨統(tǒng)計上圖表明,我們將制藥公司的銷售分銷管理分為三個內(nèi)容來實現(xiàn)。渠道管理是對分公司或辦事處的設立進行管理,除了普通管理之外,重點突出對人員,特別是銷售業(yè)務員的管理。分銷資源規(guī)劃則重要是對貨品分派的管理,在銷售機構(gòu)沒有倉庫的狀況下,可做為對制藥公司社會庫存的管理。銷售管理則是常規(guī)銷售業(yè)務的管理。下列將分別敘述。6．3銷售管理制藥公司銷售業(yè)務流程圖以下所示:生產(chǎn)部門總部銷售部辦事處辦事處倉庫銷售終端發(fā)貨計劃發(fā)貨計劃產(chǎn)成品入庫存貨核算競爭信息能力信息銷量庫存分析信用能力評定市場競爭分析商品庫存/預測/銷量,,,競爭信息能力信息銷量庫存分析信用能力評定市場競爭分析商品庫存/預測/銷量,,,統(tǒng)計匯總統(tǒng)計分析商品庫存/預入/預出,,,補庫建議調(diào)拔/移庫調(diào)拔入庫訂貨需求銷售訂單訂單審核發(fā)貨指令收貨出庫開票結(jié)算貨款銷售數(shù)量貨款銷售數(shù)量6.3.1應用流程闡明:總體模式是辦事處獲取銷售終端或直接客戶銷售信息,銷售部來發(fā)貨結(jié)算,銷售部根據(jù)辦事處倉庫狀況進行調(diào)拔補庫。重要有四部分應用流程1:整個渠道的商品銷售信息及市場競爭信息的獲取及分析流程2:銷售部向辦事處倉庫調(diào)拔補庫流程3:向銷售終端的供貨流程4:與銷售終端的結(jié)算流程6.3.2關(guān)健控制點:銷售訂單 銷售訂單是銷售業(yè)務的核心,其中大致功效以下:銷售價格管理銷售價格流程圖:銷售定價在激烈的市場競爭中,價格方略已成為公司制勝的法寶之一。銷售價格管理為公司靈活的制訂和控制銷售價格提供了以下重要功效:存貨定價、智能報價、價風格節(jié)、價格提示、銷售特價解決、價格的統(tǒng)計查詢、價格分析。價格管理模塊能夠支持顧客對公司的銷售或服務價格體系進行管理。系統(tǒng)支持多個靈活的價格體系管理模式,與渠道管理、銷售訂單等應用結(jié)合,能夠定義和管理與指定范疇、指定對象、指定產(chǎn)品或服務、指定時間相對應的不同價格體系、銷售政策,有助于公司建立科學、靈活的銷售管理。根據(jù)自己的產(chǎn)品、市場狀況制訂整個銷售體系的價格政策。根據(jù)區(qū)域、渠道、客戶、數(shù)量、金額等不同角度制訂不同的價格和折扣。統(tǒng)一、靈活的價格政策將為華東制藥提供更加豐富的市場方略和公司產(chǎn)品形象。由于系統(tǒng)是集中數(shù)據(jù)管理,整個分銷系統(tǒng)中全部公司、辦事處都會受統(tǒng)一的價格政策的約束。在進行對外報價時能夠一致,在簽定合同、簽定訂單時都會進行價格檢查,違反價格政策的合同或訂單將不能確認。銷售報價銷售報價模塊能夠使制藥公司銷售平臺按照統(tǒng)一的價格政策進行產(chǎn)品報價,并跟蹤、統(tǒng)計報價客戶信息、競爭對手價格信息、報價成功或失敗信息。能夠進行報價單的歷史統(tǒng)計分析,分析報價成功率、失敗因素,獲取產(chǎn)品、市場信息,修訂銷售、價格政策。報價成功的銷售報價單能夠直接生成銷售訂單進行銷售業(yè)務解決。系統(tǒng)支持對顧客的詢價進行特殊價格政策報價,以吸引客戶。6．4分銷資源規(guī)劃分銷計劃管理應用流程圖:分銷計劃管理應用流程闡明:在分銷計劃管理系統(tǒng)正式進行業(yè)務解決之前,需要先完畢應用準備工作,涉及設立基礎(chǔ)檔案、設立分銷構(gòu)造、渠道構(gòu)造、倉庫與渠道組員之間對應關(guān)系、賦予各組員或操作員操作權(quán)限、設立要貨合理性檢查公式等。分銷構(gòu)造的設立是系統(tǒng)應用的重要基礎(chǔ)之一,前面已經(jīng)多次提到,它是指分銷網(wǎng)絡中的各級組員構(gòu)成的網(wǎng)絡構(gòu)造,由此擬定渠道組員要貨周期、補貨量大小、補貨的次序和根據(jù)等。對于不同存貨或存貨分類能夠靈活地建立、變更適應公司需要的分銷構(gòu)造。應用準備工作完畢后即可進入分銷計劃管理的應用,下列是應用流程的簡要闡明:末級渠道的業(yè)務員將要貨申請、上期本期及預計的庫存及銷售等終端信息錄入系統(tǒng)提交給中間級渠道組員,到貨后進行收貨確認;中間渠道的業(yè)務經(jīng)理根據(jù)系統(tǒng)中設定的檢查原則檢查下級渠道組員要貨與否合理,系統(tǒng)自動將檢查成果反饋給下級渠道組員;中間渠道的業(yè)務員將經(jīng)檢查合理的下級渠道要貨申請、本級上期本期及預計的庫存、銷售等信息進行匯總,生成下級需求報表和本級要貨申請,并將本級渠道的要貨申請向上級渠道組員提交;中間級渠道組員的業(yè)務經(jīng)理根據(jù)下級渠道的要貨量、本級可用庫存量及設定的審批方略自動或批量地審批下級渠道組員經(jīng)檢查合理的要貨申請;審批后的要貨申請生成給下級渠道組員的補貨單,補貨單經(jīng)維護和再次審批后,進行發(fā)貨并將發(fā)貨信息告知下級渠道組員;(5)同末級渠道組員同樣,中間級渠道組員收到上級渠道組員所發(fā)貨品時,進行收貨確認;(6)頂級渠道組員和中間級渠道組員解決下級渠道的要貨申請同樣,對中間渠道的要貨申請進行檢查、匯總、審批并結(jié)合本級庫存狀況向公司的生產(chǎn)、采購等部門提交分銷網(wǎng)絡的要貨需求;向下級渠道組員發(fā)貨并發(fā)送發(fā)貨信息。(7)分銷計劃管理提供涉及”要貨信息”、”庫存信息”、”銷售信息”和”補貨信息”等信息的查詢統(tǒng)計,并可按多個條件進行組合查詢;(8)分銷計劃管理可進行的分析涉及”要貨精確率分析”、”近銷比分析”、”庫存狀態(tài)分析”、”存貨庫存金額比例分析”、”存貨銷售金額比例分析”、”庫存變化趨勢分析”和”銷售變化趨勢分析”等。分析查詢條件也可按多個條件組合。6．5銷售渠道管理銷售渠道管理解決方案就是根據(jù)制藥公司的銷售組織機構(gòu),通過成熟的應用模型及應用架構(gòu),協(xié)助公司有效地控制,掌握分銷渠道,對市場的變化作出快速的有效的響應。其功效以下:1:建立分銷構(gòu)造,精確構(gòu)建、描述具競爭力的分銷體系;2:實時獲取你最為關(guān)注的分支機構(gòu)的銷售推動狀況及銷售終端的產(chǎn)品銷售信息,如現(xiàn)存量,預計銷量,實際銷量,貨品流向等;3:收集你更為關(guān)注的市場競爭信息,如競爭對手的產(chǎn)品銷售狀況,渠道的體現(xiàn)等;4:對收集上來的市場信息、產(chǎn)品信息進行綜合分析;5:對渠道組員的信用及各方面能力信息進行評定和綜合分析;6:集中定義預警規(guī)則,實現(xiàn)多角度多方式的自動預警;7:對銷售業(yè)務員(醫(yī)藥代表)建立檔案管理,掌握其目的客戶,制訂操作規(guī)則。6．6目的客戶與業(yè)務員管理分析制藥公司的經(jīng)營特點可知,其經(jīng)營品種可分為OTC品種和臨床品種,且有些品種是既做OTC銷售,也做臨床銷售。這里需要特別提出來的是當制藥公司有臨床銷售時,其結(jié)算對象是醫(yī)藥公司,而其銷售工作對象卻是醫(yī)院(稱之為目的醫(yī)院),這就對銷售管理系統(tǒng)提出來一種特殊需求。我們能夠通過設立邏輯倉庫的方式來解決業(yè)務員及目的醫(yī)院的管理問題,以下圖所示:客客戶n庫位目標醫(yī)院貨位1終端客戶貨位3目標醫(yī)院貨位2辦事處庫位0XX公司中轉(zhuǎn)邏輯庫每個辦事處設一種倉庫一種目的醫(yī)院對應一種貨位每個貨位都由具體業(yè)務員負責管理應用闡明:1、此邏輯倉庫能夠是非結(jié)算倉庫,專門為銷售管理所用。2、該倉庫每個庫位的維護由對應的業(yè)務員負責。3、每個庫位的入庫出庫就是業(yè)務員與目的醫(yī)院的業(yè)績和信用的考核根據(jù)。4、每個庫位的寄存品種和數(shù)量是沒有限制的。5、各個辦事處的邏輯倉庫中的數(shù)據(jù)能夠匯總。6、可認為是業(yè)務員發(fā)貨、回款、開票的明細。7、可在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)區(qū)域產(chǎn)品銷售的市場分析。8、可進行業(yè)務員銷售排名(按金額或品種)。9、可指導公司新產(chǎn)品投入的區(qū)域次序。10、符合GMP跟蹤批次到最后顧客的規(guī)定。11、將業(yè)務員的績效和目的醫(yī)院的信用進行了統(tǒng)一的管理。7、采購管理解決方案7．1采購管理需求分析制藥公司需要根據(jù)生產(chǎn)計劃排出采購計劃,需要通過采購批量生成采購訂單。在采購業(yè)務的發(fā)生過程中及時反映采購執(zhí)行狀況,并進行分析,從而達成合理運用資金、壓縮庫存的目的。在采購管理過程中還需要進行供應商的績效評價,通過業(yè)務過程的監(jiān)督與控制,為供應商的評價提供分析根據(jù)。實際業(yè)務中,往往針對不同的物料采用不同的采購方略。對于重要原材料,與供貨商之間的合作關(guān)系緊密,應建立戰(zhàn)略合作關(guān)系;對于臨時采購的材料,往往采用臨時采購的方式。而對于部分存貨采購周期較長,需要對采購的全過程進行監(jiān)控,才干夠確保按期交貨,從而避免發(fā)生缺貨,延誤生產(chǎn),出現(xiàn)不良循環(huán)。7．2采購管理解決方案采購業(yè)務中親密關(guān)注的問題:采購需求與否合理、按期交貨、合理采購價格、采購質(zhì)量及供應商的綜合評價。采購業(yè)務解決,涉及了請購單、訂單、到貨、入庫、收到發(fā)票、采購結(jié)算、采購付款的業(yè)務過程,包含了供貨商轉(zhuǎn)移實物、票據(jù)的交換、款項的劃撥過程,并且在公司中涉及多個崗位——需求的申請方(生產(chǎn)車間、維修部門、倉庫等)、采購業(yè)務員、庫房管理員、財務人員,因此確保信息傳遞及時性和精確性至關(guān)重要。7．2．1采購訂單流程流程闡明:在下屬生產(chǎn)公司的采購計劃經(jīng)集團審核同意后,進行采購業(yè)務的解決,承接采購計劃批量生成采購訂單,開始采購業(yè)務解決;業(yè)務的起點能夠從請購單開始。對于沒有在采購計劃范疇內(nèi)的其它存貨的請購需求能夠通過請購單來反映,通過比價生單功效挑選適宜的供貨商,通過采購比價能夠減少采購成本。需求方發(fā)出需求,根據(jù)工作程序和管理制度,進行必要的審批,采購業(yè)務員根據(jù)審批的請購單,通過比價擬定供貨商;對于部分由于生產(chǎn)能力限制等因素,緊急訂貨訂單,公司能夠采用直接購置的方式,例如:向同屬一種集團的其它單位購置,則在根據(jù)系統(tǒng)中銷售訂單下達采購訂單,體現(xiàn)了業(yè)務的連貫解決和購銷業(yè)務的協(xié)同。對于采購訂單而言,其有錄入、審核、關(guān)閉狀態(tài),并支持對已審核訂單的變更解決。執(zhí)行完畢的訂單或者未執(zhí)行完畢,但經(jīng)同意后不再執(zhí)行的訂單能夠進行關(guān)閉操作,能夠選擇到貨完畢、入庫完畢等條件進行關(guān)閉操作。對于已關(guān)閉的訂單如果需要再次執(zhí)行,則能夠執(zhí)行打開操作,重新進入執(zhí)行狀態(tài)。7．2．2采購業(yè)務執(zhí)行流程流程闡明:在實際應用中根據(jù)應用需求:1)能夠選擇采購業(yè)務必有訂單,則采購訂單為業(yè)務解決的起點;2)訂單為非必有環(huán)節(jié),則能夠以到貨為業(yè)務解決起點,也能夠直接入庫作為業(yè)務解決起點,應用于不同存貨和采購方式的管理需求下采購業(yè)務解決。例如:針對臨時一次性的采購業(yè)務,能夠直接辦理入庫。8、生產(chǎn)管理解決方案8．1生產(chǎn)管理解決方案特點在生產(chǎn)計劃的編制和分解過程中,同時也產(chǎn)生了生產(chǎn)作業(yè)計劃和采購計劃,使生產(chǎn)車間管理和采購管理達成高度一致,且由于物料清單是技術(shù)部門直接維護,使得采購計劃能夠完全精確的符合產(chǎn)品配方規(guī)定,最大程度地減少庫存數(shù)量。8．2ERP生產(chǎn)制造解決方案總體流程圖在ERP系統(tǒng)中,生產(chǎn)管理功效和車間任務管理功效緊密聯(lián)系,從而達成生產(chǎn)計劃、物料控制的集成,為庫存管理提供了大量的控制根據(jù)和追溯根據(jù);同時又在運用采購管理多個計劃參數(shù)的基礎(chǔ)上為采購系統(tǒng)提供了大量的采購建議信息,使采購行為直接被生產(chǎn)系統(tǒng)信息所影響,這樣就實現(xiàn)了系統(tǒng)的集成運行、信息共享,實現(xiàn)計劃信息的一致,減少了計劃的編制機構(gòu),同時物料控制也與生產(chǎn)管理的信息基礎(chǔ)一致,提供了信息監(jiān)控的工具和手段。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)重要涉及物料主文獻(各物料在流程控制及計劃排程中的基本屬性),產(chǎn)品構(gòu)造表(各級產(chǎn)品的構(gòu)成及材料定額等有關(guān)控制信息),工藝過程(各級產(chǎn)品的裝配或加工等生產(chǎn)次序、工作中心、多個工時定額等控制信息),以及客商檔案、價格及質(zhì)量等基本信息?；A(chǔ)數(shù)據(jù)是實現(xiàn)物料控制及計劃管理體系以及整個ERP系統(tǒng)正常運行的基礎(chǔ)。ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)重要體現(xiàn)為基本檔案和各子系統(tǒng)的基礎(chǔ)設立,如生產(chǎn)制造的工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。涉及生產(chǎn)管理的重要涉及:工廠日歷——建立并維護基準日歷,并在此基礎(chǔ)上建立合用于各生產(chǎn)單位甚至個人的工作日歷;物料生產(chǎn)檔案——定義各產(chǎn)品、物料的編碼,并維護多個管理屬性,如庫存(如存量信息、常見倉庫)、生產(chǎn)計劃(如多個提前期、批量)、成本(如參考成本、計劃價);工作中心——定義生產(chǎn)過程中的基本生產(chǎn)單位,并維護其能力核算屬性、工廠日歷、人工費和制造費定額;工藝路線——實現(xiàn)對產(chǎn)品的工藝流程的管理,明確加工工序,并按工作中心提供時間定額明細信息;物料清單——定義各產(chǎn)品、物料之間的數(shù)量等構(gòu)成關(guān)系(如材料消耗定額),并能夠進行多版本管理,滿足不同的管理需要(如產(chǎn)品BOM和工藝BOM);與工藝路線、工作中心結(jié)合,能夠明確投料位置、投料用量,提供對投料的控制信息;物料原則成本——根據(jù)物料生產(chǎn)檔案、物料清單、工藝路線、工作中心等數(shù)據(jù)就能夠計算產(chǎn)品原則成本,作為實際生產(chǎn)過程的考核原則,這種原則成本能夠進一步應用作為響應銷售報價的來源之一,為銷售提供更多的決策根據(jù);對于新產(chǎn)品,能夠綜合運用以上多個基礎(chǔ)數(shù)據(jù),如通過與其類似的產(chǎn)品的有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)復制功效進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的設計,能夠與原產(chǎn)品進行對照,明確產(chǎn)品耗用原料的差別,同時還能夠進行新產(chǎn)品成本的預計、分析。由于基礎(chǔ)文獻是系統(tǒng)的最重要數(shù)據(jù),它的變更影響到整個系統(tǒng),因此除了提供查詢功效外,ERP系統(tǒng)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的變更提供了嚴格的管理功效,以達成基礎(chǔ)文獻精確性及對管理過程影響的時間性控制。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)變更重要部門是技術(shù)部門和生產(chǎn)部門。計劃管理(1)應用模式ERP系統(tǒng)能夠通過MRP多方案管理為計劃系統(tǒng)提供多個應用模式組合,結(jié)合本公司狀況能夠應用下面的MRP應用模式:(2)應用模式闡明MPS方案1:年度計劃根據(jù)公司的年度銷售規(guī)劃制訂,用來指導資金計劃的編制,指導采購合同招標、采購價格的制訂、供應商能力評定,通過粗能力平衡指導制造資源的規(guī)劃和調(diào)配,年度計劃同時能夠作為計劃目的與月計劃和日計劃以及實際執(zhí)行狀況進行比較分析。MPS方案2:月度計劃根據(jù)公司的銷售預測滾動制訂,用來指導資金計劃的編制,指導部分采購物資訂單制訂,通過粗能力平衡指導制造資源的分派及設備檢修等,月度計劃同時能夠與年計劃和日計劃以及計劃實際執(zhí)行狀況進行比較分析。MPS方案3:日計劃根據(jù)公司的銷售預測或銷售訂單滾動制訂或由MPS方案4復制得到,用來指導實際生產(chǎn),指導部分采購物資訂單制訂,通過粗能力平衡指導計劃調(diào)節(jié),日計劃同時能夠與年計劃和月計劃以及計劃實際執(zhí)行狀況進行比較分析。MPS方案4:模擬日計劃根據(jù)公司的銷售預測或銷售訂單滾動制訂,用來通過粗能力平衡和產(chǎn)銷平衡指導計劃調(diào)節(jié),達成整體平衡的模擬計劃拷貝形成MPS方案3的正式運行計劃。MPS方案5:可承諾量模擬計劃根據(jù)公司的銷售預測或銷售訂單制訂,它只關(guān)心需求時界和確認時界的計劃,通過粗能力平衡和產(chǎn)銷平衡來指導判斷新的銷售需求在生產(chǎn)系統(tǒng)中與否能夠承諾。MRP方案1:根據(jù)MPS方案3制訂或由MRP方案2拷貝得到,此計劃用來指導生成自制半成品的生產(chǎn)計劃、采購計劃。MRP方案2:根據(jù)MPS方案3制訂,此計劃用來模擬運行MRP計劃,通過平衡調(diào)節(jié),自制半成品的生產(chǎn)計劃、采購計劃能夠與MRP方案1的有關(guān)計劃進行比較分析,同時模擬好的計劃能夠拷貝到MRP方案1中,形成正式運行計劃。(3)應用流程計劃管理系統(tǒng)是生產(chǎn)管理的核心,根據(jù)本公司產(chǎn)品特點及管理特色提供了下面的模式,并綜合闡明其應用流程。市場部生產(chǎn)部計劃辦公室市場部生產(chǎn)部計劃辦公室9、質(zhì)量管理(GMP)解決方案9．1GMP需求分析制藥行業(yè)在近年的發(fā)展中將面臨一系列的問題,而GMP的貫徹和實施則是一種行業(yè)準入的問題,縱觀GMP的近百個條款,不難發(fā)現(xiàn)其實能夠從兩個方面來完整地貫徹實施,其一為原則文檔、生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境及生產(chǎn)庫存統(tǒng)計的管理,屬文獻統(tǒng)計管理范疇;其二為從采購、存儲、生產(chǎn)、銷售整個流程的監(jiān)控,屬管理控制點設立的范疇。以下圖所示:GMP做為制藥公司的最核心的管理內(nèi)容,將貫穿于制藥公司的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程,制藥公司通過信息化建設提高管理水平,必然圍繞貫徹GMP來展開。用友的產(chǎn)品除了滿足制藥公司生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)按照GPM的規(guī)定控制之外,亦可對貫徹GMP所需的多個類型文檔進行原則化、電子化管理,支持公司順利實施GMP。9．2質(zhì)量管理的基本資源管理(1)檢查原則的管理(2)檢查所需的設備儀器的管理(3)檢查樣板的管理(4)檢查圖紙的管理(5)檢查用物料的管理(料)(6)檢查環(huán)境的描述(7)檢查指標及項目的描述質(zhì)量檢查的根據(jù)——質(zhì)量檢查方案(規(guī)程)質(zhì)量管理體系的文檔管理抽樣檢查檢查方式:全檢、抽檢(破壞及非破壞)、免檢抽檢方案:正常、加嚴、放寬抽樣方式:比例、定量、國標樣本檢查成果的統(tǒng)計和分析質(zhì)量管理的核心——質(zhì)量檢查質(zhì)量檢查業(yè)務流程和檢查根據(jù)檢查工作點的設立檢查信息的統(tǒng)計、查詢、統(tǒng)計檢查物料的后續(xù)解決質(zhì)量證書——為客戶提供的質(zhì)量確保質(zhì)量管理的多維統(tǒng)計分析——評定供方和生產(chǎn)單元績效的根據(jù)分級控制,制訂糾正解決方法——不良品的審批和解決物料質(zhì)量的前向和后向追溯——供應鏈全程質(zhì)量監(jiān)控實施持續(xù)改善和防止方法——不良品因素分析按國際制訂抽樣計劃,自動鑒定總體質(zhì)量計劃的擬定和質(zhì)量計劃達成狀況分析質(zhì)量成本的統(tǒng)計、分析缺點等級-對供方和生產(chǎn)單元質(zhì)量進行評分按檢查指標、檢查設備進行質(zhì)量分析檢查類型:庫內(nèi)復檢、委外檢查、退貨檢查、工序檢查9．3質(zhì)量管理解決方案本模塊與采購管理、庫存管理集成使用,可較好地滿足公司采購檢查、成品檢查的管理需求,對于除另外的檢查,目前可采用其它檢查對檢查的信息進行統(tǒng)計、分析、查詢、檢索。綜述:本產(chǎn)品特點及所體現(xiàn)的質(zhì)量管理思想遵照戴明循環(huán),以過程管理為宗旨,建立全過程的、系統(tǒng)的、規(guī)范的質(zhì)量管理體系。以統(tǒng)計質(zhì)量管理為基本思想,基于事實分析決策,確立防止為主,持續(xù)改善的質(zhì)量管理體系通過ERP系統(tǒng)的集成應用,實現(xiàn)物料來源的前向追溯和物料去向的后向追溯,使供應鏈管理過程中物料的數(shù)量、質(zhì)量、價值、信息得到全部完整的展示。靈活的文檔管理體系,將質(zhì)量文獻管理及質(zhì)量管理體系的業(yè)務運作結(jié)合起來,形成完整的質(zhì)量管理解決方案。對供方的質(zhì)量績效評定和對生產(chǎn)單元的質(zhì)量績效評評定,并進行不良因素分析,形成質(zhì)量管理的閉環(huán)控制。9．3．1質(zhì)量管理的組織構(gòu)造和角色應用在中型公司中普通設有獨立的質(zhì)量管理部門,負責整個公司質(zhì)量管理體系建設,質(zhì)量原則的選擇或質(zhì)量檢查規(guī)程的制訂(QE);質(zhì)量檢查(涉及IQC、IPQC、FQC);質(zhì)量保障(涉及:QA、質(zhì)量事故解決、客戶投訴解決)計量管理等工作。以下圖是一種較典型的質(zhì)量管理部門的組織構(gòu)造:在本模塊中涉及到下述的崗位,其對應的職責以下:質(zhì)量經(jīng)理:按權(quán)限商定在必要時審核質(zhì)量檢查單或不良品解決單。審核質(zhì)量檢查方案,審核各類質(zhì)量統(tǒng)計分析報表、不良品因素分析報表。協(xié)調(diào)解決客戶投訴事件。負責監(jiān)控質(zhì)量管理體系的運作,確保其的有效性、合理性,嚴謹性。解決各類質(zhì)量檢查中的異常事務。質(zhì)量工程師:負責擬定質(zhì)量檢查方案(規(guī)程)和檢查工序卡片,負責解決普通性客戶投訴事件。采購檢查主管:負責審核采購檢查單、采購不良品解決單成品檢查主管:負責審核成品檢查單、成品不良品解決單質(zhì)量檢查員:采購檢查員和成品檢查員,分別負責采購檢查和成品、半成品檢查及統(tǒng)計。采購不良品解決單和成品不良品解決單的初步鑒定計量員:負責對檢查設備、儀器進行定時校準(或外校)和統(tǒng)計等管理質(zhì)量管理體系文控員:負責管理質(zhì)量管理體系文獻的管理,如質(zhì)量手冊、程序文獻、作業(yè)指導書、檢查工序卡片、檢查規(guī)程、樣板、質(zhì)量統(tǒng)計、質(zhì)量統(tǒng)計分析報表、內(nèi)審統(tǒng)計、第二方審核統(tǒng)計等文檔的受控發(fā)行、變更、收回、歸檔、銷毀等。9．3．2質(zhì)量管理功效檢查原則的管理檢查所需的設備儀器的管理檢查樣板的管理檢查物料的管理(料)檢查地點檢查環(huán)境檢查項目及檢查指標質(zhì)量檢查的根據(jù)——質(zhì)量檢查方案質(zhì)量管理體系的GMP文檔管理10、實施信息化的風險與價值A(chǔ)、風險規(guī)避到目前為止,國內(nèi)實施ERP的公司有成功的,也有失敗的。這是每一種公司都面臨的問題,并且是一種不可回避的問題。作為用友公司,立志要做中國推行ERP的先鋒公司,因此若項目失敗,就是用友公司的失敗,對于公司造成的是經(jīng)濟損失,而對于公司則將失去整個的行業(yè),同時也要動搖其在整個ERP領(lǐng)域里的地位直至出局。因此,我們是決不能出現(xiàn)失敗的。用友將盡一切可能確保項目能夠?qū)嵤┏晒??？陀^地分析,一旦由用友公司來承接該項目,事實上雙方是在共同承當著項目的風險。這是ERP項目的特點,即ERP項目是一種應用計算機軟硬件的管理項目,它所要解決的是管理問題。軟件供應商提供的不僅僅是軟件產(chǎn)品,更重要的是全程參加的服務。這時候我們的風險就是顧客的風險,顧客的風險也同樣是我們的風險。盡量地規(guī)避這些風險,是項目最后獲得成功的確保。歸納起來有以下幾個風險:產(chǎn)品風險產(chǎn)品風險體現(xiàn)在軟件供應商與否有可供應用的產(chǎn)品?這些產(chǎn)品的適應性如何?有可應用的產(chǎn)品是一種最為基本的條件,產(chǎn)品的適應性則包含了該產(chǎn)品與否能夠適應公司組織構(gòu)造的變動及公司新增功效的二次開發(fā),或者說是公司業(yè)務流程的重組。用友公司的ERP系統(tǒng),是專門為國內(nèi)公司打造的ERP高端產(chǎn)品,目前已趨于成熟。該產(chǎn)品從開始就是以這樣的思路來構(gòu)造的:即把公司的多個管理職能分解成若干管理要素,再以這些要素構(gòu)成了公司管理的應用平臺,各管理要素之間都是有機地結(jié)合的,這種結(jié)合意味著有同樣的數(shù)據(jù)基礎(chǔ),不允許出現(xiàn)數(shù)據(jù)重復;在這樣的平臺之上是公司的業(yè)務流程,即業(yè)務流程是由若干管理要素組合而成的,是能夠變化的,而數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是不變的。這種產(chǎn)品設計充足應用了目前最先進的軟件技術(shù),同時又適應了公司發(fā)展變化的規(guī)定。用這樣的產(chǎn)品來實施項目,我們認為產(chǎn)品的風險已經(jīng)降到了一種極低的程度。系統(tǒng)擴展風險擴展的風險指的是隨著公司的發(fā)展,業(yè)務解決上將會不停地提出更高的規(guī)定,它涉及系統(tǒng)的橫向擴展及向更高層次的應用發(fā)展規(guī)定。即公司在完畢了最基本的ERP應用之后,公司內(nèi)部將呈現(xiàn)出一種有序的狀態(tài),即公司的物流和資金流達成一致。管理者能夠清晰地、容易地掌握公司內(nèi)部每一種環(huán)節(jié)的動態(tài),并且從這些動態(tài)中能夠看到問題的所在,懂得如何能夠解決問題,即從公司內(nèi)部達成了集中管理的目的。此時公司內(nèi)部ERP系統(tǒng)橫向擴展必然會提出規(guī)定,即往公司的進與出兩個方向擴展,向供應商管理擴展和向客戶關(guān)系管理的擴展。這種擴展的目的顯然是要加速物流,方便公司獲得更大的利益。另外更高一級應用發(fā)展則走向決策支持的應用。這就規(guī)定在ERP應用中所建立起來的、完備的操作數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上,抽取出決策分析所需要的分析數(shù)據(jù),做成獨立于操作數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)倉庫。然后通過數(shù)據(jù)挖掘工具在數(shù)據(jù)倉庫上做多個決策分析,以達成支持經(jīng)營決策的規(guī)定。用友公司以在中國推廣ERP應用,提高管理水平為己任,自然是對公司的這種應用擴展予以充足考慮的,不管是在橫向的擴展還是高層次的擴展,用友公司在應用支持上都已做好了充足的準備。以千余人的軟件開發(fā)隊伍,不僅做好產(chǎn)品的改善,并且已經(jīng)完畢了客戶關(guān)系管理(CRM)、數(shù)據(jù)倉庫、商用智能等產(chǎn)品的研發(fā),時刻準備著,為顧客的需求而提供服務。因此用友公司做為項目承當者,其后續(xù)的能力完全能夠滿足制藥公司的規(guī)定。行業(yè)知識的風險制藥公司是一種特殊的行業(yè),其特殊性由所生產(chǎn)的產(chǎn)品所決定。由于藥品的特殊性擬定了該行業(yè)必須嚴格按照國家的藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范(GMP)的規(guī)定來進行生產(chǎn)流通管理。那么對于軟件供應商與否熟悉和掌握這種行業(yè)的特殊性,將直接影響到能否在該行業(yè)成功實施ERP。用友公司做為一種較強的ERP軟件和咨詢供應商,在ERP產(chǎn)品的推廣中,已經(jīng)不再僅僅扮演一種純供應商的角色,而是承當著從供應