第七章績效管理

第七章績效管理根本內(nèi)容本章學(xué)習(xí)目的案例/問題提出績效管理概述績效管理的過程績效評價的根本方法績效考核的實施與執(zhí)行本章小結(jié)本章學(xué)習(xí)目的績效管理的目的和意義。企業(yè)對員工實施績效管理的過程。有效的績效管理系統(tǒng)所需要到達的五個標(biāo)準(zhǔn)。績效考評的方法及其運用。績效考評實施與執(zhí)行過程。不同績效信息來源的優(yōu)點與缺點以及360°績效考評方法。有效績效反響的方法與技巧。案例：華為公司的績效考核公司應(yīng)在公平前提下制定職能部門的考核指標(biāo)，并保障職能部門的考核順利推行。華為公司遇到問題員工指責(zé)公正性部門經(jīng)理抱怨難于貫徹落實人力資源部左右為難找到解決方法工作指標(biāo)越來越細(xì)化定性指標(biāo)也逐漸量化案例啟示案例說明，管理者所面臨的最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)之一便是如何有效實現(xiàn)對職能部門的績效考核。為了更好實施管理，華為公司重新設(shè)計績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和體系，保證職能部門的有效運營和組織的高績效。第一節(jié)績效管理概述123績效管理系統(tǒng)

績效管理的目的

有效績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)

1.1績效管理的系統(tǒng)什么是績效管理績效管理(PerformanceManagement)是管理者確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過程績效管理系統(tǒng)績效標(biāo)準(zhǔn)的界定績效的衡量(考核)績效信息的反響

績效管理與績效評價的區(qū)別

項目績效管理績效評價管理層級戰(zhàn)略層面、整個組織層面作為部門和主管的重要工作，是績效管理的一個組成部分過程完整性一個完整的管理過程績效管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段范圍與內(nèi)容范圍大、內(nèi)容廣，超出了人事部門的職能范圍與內(nèi)容相對明確，主要是人事部門和主管們的任務(wù)管理側(cè)重點強調(diào)與戰(zhàn)略的關(guān)系，側(cè)重信息溝通和績效提高強調(diào)對目標(biāo)任務(wù)執(zhí)行情況作出評價，為提高績效、改善員工行為提供依據(jù)時間節(jié)點貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理全過程作為績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只出現(xiàn)在特定時期1.2績效管理的目的有利于員工了解其工作實績，促進員工把工作做得更好員工績效評價的結(jié)果能夠發(fā)現(xiàn)員工的缺乏及有待開發(fā)的潛能，為員工的培訓(xùn)開發(fā)指明方向績效評價可以為甄別高績效員工和低績效員工，為組織的獎懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定員工的獎金和晉升時機有利于建立員工績效檔案材料，以便將來幫助組織進行人事決策1.3有效績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略一致性績效管理必須是一個與組織戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化一致的工作績效的系統(tǒng)。它強調(diào)的是績效管理系統(tǒng)需要為員工提供一種引導(dǎo)，從而使得員工能夠為組織的成功做出奉獻準(zhǔn)確性績效評價的準(zhǔn)確性指的是應(yīng)該把工作標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來，把工作要素和評價內(nèi)容聯(lián)系起來，明確一項工作成敗的界限可靠性績效評價體系的可靠性指的是評價者判定評價的一致性，不同的評價者對同一個員工所做的評價應(yīng)該根本相同可接受性可接受性是指運用績效考核系統(tǒng)的人是否能夠接受它明確性明確性是績效考評系統(tǒng)在多大程度上能夠為員工提供一種明確指導(dǎo)，即員工知道企業(yè)對他們的期望是什么以及如何才能到達這些期望的要求第二節(jié)績效管理的過程績效管理的根本過程2.1建立績效評價標(biāo)準(zhǔn)績效評價標(biāo)準(zhǔn)的概念績效評價標(biāo)準(zhǔn)是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進行監(jiān)測的準(zhǔn)那么?？冃гu價的標(biāo)準(zhǔn)由三個要素組成：標(biāo)準(zhǔn)的強度和頻率、標(biāo)號、標(biāo)度確立績效評價標(biāo)準(zhǔn)體系工作分析理論驗證確定指標(biāo)體系修訂確立績效評價標(biāo)準(zhǔn)的原那么明確性與具體性民主性和透明性

一致性和可靠性4321公正性與客觀性2.2實施績效考核考評者與被考評者的培訓(xùn)如何設(shè)立員工的考核目標(biāo)確立良好的績效與處理表現(xiàn)不佳的員工的方法分析員工的個別特性界定職位職責(zé)防止評價失誤考核的執(zhí)行與實施成立評價小組，并對評價人員進行培訓(xùn)，使之能熟悉評價標(biāo)準(zhǔn)及評價方法，能客觀公正地進行評價評價人員能夠迅速、準(zhǔn)確掌握員工績效的信息資料和工作表現(xiàn)員工對照考核標(biāo)準(zhǔn)進行自我評價，并將自我評價結(jié)果反響到評價小組評價人員根據(jù)自己掌握的評價記錄和被評價者的自評資料，匯總得出被評價人員的全部真正記錄評價結(jié)果的評定評價人員要客觀、公正地進行評定，決不能帶有個人感情色彩，否那么，影響評價結(jié)果的正確性評價結(jié)果確實定，一般要在評價小組充分討論的根底上，按少數(shù)服從多數(shù)原那么表決確定評定的結(jié)果在未公開之前，評價小組人員不得私下向員工透露，以免員工找麻煩2.3考核信息反響與員工在職輔導(dǎo)績效評價的信息應(yīng)該反響給被評價者評價結(jié)論一般應(yīng)采用表格或書面形式，通知被評價者，并由被評價者簽署意見后交評價小組進行績效面談管理者與員工還應(yīng)根據(jù)情況制定下一考核周期內(nèi)員工績效的改進方案。管理者還應(yīng)不斷指導(dǎo)員工的工作，幫助員工實現(xiàn)方案第三節(jié)績效評價的根本方法1234TEXT56比較法特性法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法〔KPI〕平衡記分卡法

行為法

結(jié)果法

3.1比較法排序法簡單排序法交替排序法強制分布法強制分布法是按照事物“兩頭小，中間大〞的分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例配比照較法配比照較法要求考評者(或管理者)將每一位員工與工作群體中的其他每位員工逐一比較，按照配比照較中被評價為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次比較法的優(yōu)點：當(dāng)績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)主要是為了區(qū)分員工的績效的時，它無疑是一種有效的工具。能排除出現(xiàn)居中趨勢誤差、過度嚴(yán)格誤差的可能性。相對來說，比較容易設(shè)計而且在大多數(shù)情況下容易被使用比較法的缺乏：難以將員工績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起該方法的主觀性強，評價結(jié)果的效度和信度易取決于評價者本人3.2特性法圖評價尺度法圖評價尺度法是一種最常用的績效管理方法。這種方法首先挑選出對企業(yè)成功有利的一些特征，并對它們進行界定或分級混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法解決了圖評價尺度法所存在的一些問題或缺乏。這種方法首先是對相關(guān)的績效維度進行界定；然后分別對每一個維度的“好〞、“中〞、“差〞的績效內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)進行說明或界定；最后，在實際評價表格的根底上，將這些說明與其他維度中的各種績效等級說明結(jié)合在一起，形成一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度特性法的優(yōu)點：非常容易開發(fā)，且對于各種不同的工作、不同的戰(zhàn)略以及不同的組織都具有普遍適用性。特性法的缺乏：評價技術(shù)與組織戰(zhàn)略之間常常不完全具有一致性。常常只有非常模糊的績效標(biāo)準(zhǔn)，可能會導(dǎo)致不同的評價者對績效標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生不同的理解，不同評價者的評價結(jié)果出現(xiàn)很大的差異。不能為員工工作提供具體指導(dǎo)，即應(yīng)當(dāng)怎樣去對公司的目標(biāo)提供支持，或者怎樣改進個人績效。當(dāng)評價者提供績效評價反響時，這些技術(shù)也容易引起員工的抵觸心理特征法適應(yīng)性只要界定與工作有關(guān)的特性科學(xué)、合理，并對這些特性做出仔細(xì)的定義，能使特性法保持評價結(jié)果的信度和效度3.3行為法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求評價者或管理者為每一位員工準(zhǔn)備一本“績效考核日記〞或“績效記錄〞，由考察人或知情人(通常為被考評者的直屬上級)隨時記載行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法是建立在關(guān)鍵事件法根底之上的。該方法的目的在于：通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體界定行為觀察評價法行為觀察評價法是行為錨定等級評價法的一種“變形〞行為法的優(yōu)點：它可以將企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行這種戰(zhàn)略所必需的一些特定行為聯(lián)系起來；它能夠向員工提供關(guān)于企業(yè)對于其績效期望的特定指導(dǎo)，并進行信息反響；行為必須依賴詳細(xì)的工作分析，因此被界定及被評價的行為都是很有效的；使用這一系統(tǒng)的人也參與該系統(tǒng)的開發(fā)和設(shè)計，因此其可接受性通常也很高；要對評價者進行大量的培訓(xùn)投資，相當(dāng)可靠。行為法的缺乏：雖與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，但須對行為及行為的評價進行超常性的監(jiān)控和修正，以確保其與組織戰(zhàn)略重點的聯(lián)系；該方法假設(shè)存在一種完成工作的最好方法，構(gòu)成最好方法的行為也是可以確認(rèn)出來的3.4結(jié)果法結(jié)果法注重對員工的一種工作或某一工作群體的可衡量性結(jié)果的考核。假設(shè)前提：績效考核的過程中的主觀因素是可以消除的，工作結(jié)果也是對員工為組織做出奉獻而進行評價的最為接近的指標(biāo)。目標(biāo)管理(ManagementbyObjective，MBO)是一種有效的管理方式。美國管理專家彼得·德魯克于1954年在?管理的實踐?一書中提出來的，包括：目標(biāo)確定執(zhí)行方案開展過程檢查自我調(diào)節(jié)目標(biāo)管理的優(yōu)點：考評有利于生產(chǎn)率的提高。較為公平，因為績效標(biāo)準(zhǔn)是按相對客觀的條件來設(shè)定的。實施的費用不高。便于管理者與員工之間的溝通目標(biāo)管理的缺乏：員工只有行動目標(biāo)，沒有應(yīng)該怎樣達成目標(biāo)的行為指導(dǎo)；容易使員工過于注重短期目標(biāo)或年度目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)；員工目標(biāo)“因人而異〞，沒有為比較提供共同的根底；由于目標(biāo)管理需要大量的書面表格來記錄員工的工作業(yè)績，管理者不喜歡書面工作，而員工也不喜歡由績效目標(biāo)帶來的壓力3.5關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)關(guān)鍵績效指標(biāo)法的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)法是一種檢測并執(zhí)行企業(yè)開展戰(zhàn)略的績效考評方法，它首先將企業(yè)的長遠(yuǎn)開展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，提煉出可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，再將其轉(zhuǎn)化為假設(shè)干個具體的考評指標(biāo)，依據(jù)這些績效評價指標(biāo)，從事前、事中、事后多個維度，全面跟蹤、監(jiān)測和反響企業(yè)或員工個人的績效關(guān)鍵績效指標(biāo)與傳統(tǒng)績效指標(biāo)的區(qū)別KPI考核體系傳統(tǒng)考核體系假設(shè)前提人會采取一切行動達成目標(biāo)不會主動采取行動考核目的以戰(zhàn)略為中心，為戰(zhàn)略服務(wù)以控制為中心，一切源于有效控制員工個人行為的意圖指標(biāo)產(chǎn)生自上而下，對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解自下而上，根據(jù)以往績效或目標(biāo)指標(biāo)來源組織戰(zhàn)略與競爭要求的增值性工作產(chǎn)出來源特定的程序，火勢對以往績效的修正指標(biāo)構(gòu)成和作用財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合、短期與長期結(jié)合；指標(biāo)不僅傳達結(jié)果，也傳達過程以財務(wù)指標(biāo)為主、非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的考核，而且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去績效的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略脫鉤建立關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)體系的意義便于建立責(zé)任成果導(dǎo)向的企業(yè)管理體系，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理重點，強化企業(yè)整體與核心競爭力通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的引導(dǎo)，讓個人、部門、組織的目標(biāo)一致，保證長遠(yuǎn)開展可以傳送市場壓力，工作聚焦，責(zé)任到位，成果明確通過關(guān)鍵績效指標(biāo)可以讓不同領(lǐng)域的員工合作鼓勵與約束結(jié)合的績效考核系統(tǒng)，為企業(yè)價值評價與價值分配建立依據(jù)徹底轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的以控制為中心的企業(yè)管理理念，關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)更加強調(diào)對員工行為的鼓勵，從而能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和能動性確定工作產(chǎn)出根本原那么增值產(chǎn)出原那么：即在組織的價值鏈上能直接或間接增值的工作產(chǎn)出顧客導(dǎo)向原那么：但凡被考核者的工作輸出對象，無論處于組織內(nèi)外，都構(gòu)成被考評者的顧客結(jié)果優(yōu)先原那么：工作產(chǎn)出應(yīng)當(dāng)是一定活動的結(jié)果，如果有些工作難以確定最終結(jié)果，就采用活動過程中的關(guān)鍵行為設(shè)定權(quán)重原那么：各項工作產(chǎn)出應(yīng)當(dāng)設(shè)有權(quán)重，權(quán)重的設(shè)置要根據(jù)工作產(chǎn)出在目標(biāo)中的重要性，而不是根據(jù)時間花費的多少繪制客戶關(guān)系圖，確定工作產(chǎn)出建立關(guān)鍵績效考核指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型數(shù)量指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)本錢指標(biāo)時限指標(biāo)建立關(guān)鍵績效指標(biāo)需要遵守SMART原那么明確具體的原那么(Specific)可衡量的原那么(Measurable)行為導(dǎo)向的原那么(Actionoriented)切實可行的原那么(Realistic)時間和資源限制的原那么(TimeandResourceConstrained)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以觀察與證明？多個考核者是否可以得到一致的結(jié)果？這些指標(biāo)是否可以考核被考核對象80%以上的工作目標(biāo)？是否從顧客的角度來制定指標(biāo)？跟蹤這些指標(biāo)的可操作性3.6平衡記分卡平衡記分卡的涵義平衡記分卡在傳統(tǒng)的財務(wù)評價指標(biāo)的根底上，兼顧了其他三個重要方面的績效，即客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與開展角度。平衡記分卡使企業(yè)從四個重要方面來觀察企業(yè)，為四個根本問題提供了答案財務(wù)指標(biāo)，其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們〞客戶指標(biāo)，其目標(biāo)是解決“客戶如何看待我們〞內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)，其目標(biāo)是解決“我們擅長什么〞學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)，其目標(biāo)是解決“我們是在進步嗎〞平衡記分卡示意圖平衡記分卡的特點在長期與短期目標(biāo)之間在外部計量(股東和客戶)和關(guān)鍵內(nèi)部計量(內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長)之間在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間在客觀性測量和主觀性測量之間平衡記分卡的實施步驟公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的建立及實施績效指標(biāo)體系的設(shè)計與建立加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育確定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的方案和預(yù)算相結(jié)合績效指標(biāo)體系的完善與提高衡量績效的根本方法比較表方法標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略相符的程度效度信度可接受性明確性比較法差，除非管理者花時間把它與戰(zhàn)略聯(lián)系起來很高，如果打分很小心仔細(xì)的話取決于評分者，但是通常不使用統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)中等，容易設(shè)計和使用，但不接受規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)很低特性法通常較低，要求管理者進行聯(lián)系通常較低，如果設(shè)計的仔細(xì)可能會很好通常較低，可以通過對態(tài)度的明確定義而得到提高高，容易設(shè)計和使用很低行為法可能非常高通常較高，最大限度地減少雜質(zhì)和損失通常較高中等，難以設(shè)計，但是使用的人愿意接受很高續(xù)表方法標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略相符程度效度信度可接受性明確性結(jié)果法很高通常較高，可能既存在雜質(zhì)，又存在缺失高，主要問題可能是再測信度——取決于指標(biāo)的時間性高，通常根據(jù)被評估者提供的信息開展評估與結(jié)果高度相關(guān)，但是與實現(xiàn)這些結(jié)果的必要行為相關(guān)性低關(guān)鍵績效指標(biāo)法很高，與戰(zhàn)略高度相關(guān)很高，能夠準(zhǔn)確地預(yù)測未來工作績效高，明確具體的評價指標(biāo)使考評更具客觀性高，全員積極參與考核的全過程很高平衡計分卡法很高，與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起很高，將與未來工作相關(guān)的因素融入了績效評價過程高，量化的指標(biāo)體系規(guī)避了考評中主觀因素的影響高，組織目標(biāo)與員工個人發(fā)展目標(biāo)高度一致，員工樂于接受很高第四節(jié)績效考核的實施與執(zhí)行12345績效考評的原那么績效考評的實施者績效考評誤差績效考評結(jié)果的處理績效信息反響與員工輔導(dǎo)4.1績效考評的原那么明確化、公開化原那么客觀評價原那么單頭評價原那么反響原那么差異原那么平時評價和定期評價并重原那么4.2績效考評的實施者合理的信息來源應(yīng)當(dāng)滿足的理想條件：一是了解被考評崗位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求及考核標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)政策；二是熟悉被考評者本人的工作表現(xiàn)，尤其是本考核周期內(nèi)，最好有直接的近距離密切觀察其工作的時機；三是績效信息來源必須公正、客觀，不具偏見績效信息的主要來源渠道各種信息渠道的優(yōu)劣勢員工績效信息來源或360度績效評價方法

采用不同信息來源監(jiān)督員工行為活動的頻率績效信息來源上級同事下級被考評者本人顧客與任務(wù)有關(guān)的行為結(jié)果與人際關(guān)系有關(guān)的行為結(jié)果偶爾經(jīng)常偶爾偶爾經(jīng)常經(jīng)常經(jīng)常經(jīng)常很少偶爾經(jīng)常經(jīng)?？偸墙?jīng)?？偸墙?jīng)常經(jīng)常經(jīng)常經(jīng)常經(jīng)常4.3績效考評結(jié)果的處理考評數(shù)據(jù)的匯總、分類考評數(shù)據(jù)匯總與分類就是將收集上來的不同考評人員對同一被考評者的考核結(jié)果進行匯總，然后根據(jù)被考評者的特點，對考評結(jié)果匯總進行分類確定權(quán)重權(quán)重就是加權(quán)系數(shù)。所謂加權(quán)就是強調(diào)某一考核指標(biāo)在整體考核指標(biāo)中所處的地位和重要程度，或者某一考核者在所有考核者中的地位和可信度，而賦予這一考評指標(biāo)某一特征的過程考評結(jié)果的表示方法在獲得大量考核數(shù)據(jù)之后，可利用數(shù)理統(tǒng)計的方法計算考核結(jié)果，一般采用求和、算術(shù)平均數(shù)等十分簡單的數(shù)理統(tǒng)計方法數(shù)字表示法文字表示法圖線表示法4.4績效信息反響與員工輔導(dǎo)有效的績效反響具有以下特點：員工的績效反響應(yīng)是經(jīng)常性的，而不是一年一次為績效討論提供一種好的環(huán)境反響之前讓員工先對個人績效進行自我評價鼓勵下屬員工積極參與績效反響過程贊揚、肯定員工的有效業(yè)績重點放在解決問題上將績效反響集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上盡量少批評制定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進度的日期4.5績效考評誤差績效考評體系的系統(tǒng)偏差績效標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系不明確考評方法設(shè)計不科學(xué)考評結(jié)果沒有得到有效使用考評者的主觀因素偏差暈圈錯誤過高或者過低評價集中趨勢近期行為偏見個人偏見本章小結(jié)績效評價是考評員工的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)由三個局部組成：績效標(biāo)準(zhǔn)的界定、績效的衡量(考核)與績效信息的反響。