第2講 項目決策與項目管理過程

第二講項目決策與項目管理過程主講：董會忠山東理工大學(xué)商學(xué)院1本章主要內(nèi)容1、項目階段與項目階段工作內(nèi)容2、項目管理過程和項目管理子過程組3、項目生命周期4、項目決策的管理2里程碑(milestone)完成階段性工作的標(biāo)志，不同類型的項目里程碑不同。里程碑在項目管理中具有重要意義，我們用一個例子說明：

情況一：你讓一個程序員一周內(nèi)編寫一個模塊，前3天你們可能都挺悠閑，可后2天就得拼命加班編程序了，而到周末時又發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)有錯誤和遺漏，必須修改和返工，于是周末又得加班了。情況二：實際上你有另一種選擇，即周一與程序員一起列出所有需求，并請業(yè)務(wù)人員評審，這時就可能發(fā)現(xiàn)遺漏并即時修改;周二要求程序員完成模塊設(shè)計并由你確認(rèn)，如果沒有大問題，周三、周四就可讓程序員編程。同時自己準(zhǔn)備測試案例，周五完成測試;一般經(jīng)過需求、設(shè)計確認(rèn)，如果程序員合格則不會有太大問題，周末可以休息了。3里程碑(milestone)第二種方式增加了“需求”和“設(shè)計”兩個里程碑，這看似增加了額外工作，但其實有很大意義：首先，對一些復(fù)雜的項目，需要逐步逼近目標(biāo)，里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”是每一步逼近的結(jié)果，也是控制的對象。如果沒有里程碑，中間想知道“他們做的怎么樣了”是很困難的。其次，可以降低項目風(fēng)險。通過早期評審可以提前發(fā)現(xiàn)需求和設(shè)計中的問題，降低后期修改和返工的可能性。另外，還可根據(jù)每個階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認(rèn)收入，避免血本無歸。第三，一般人在工作時都有“前松后緊”的習(xí)慣，而里程碑強制規(guī)定在某段時間做什么，從而合理分配工作，細(xì)化管理“粒度”。4故事：項目里程碑管理1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個34歲的女人涉水下到太平洋中，開始向加州海岸游過去。要是成功了，她就是第一個游過這個海峽的婦女。這個婦女名叫弗羅倫絲·查得威克。在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個婦女。那天早晨，海水凍得她身體發(fā)麻，霧很大，她連護送她的船都幾乎看不到。時間一個小時一個小時過去，千千萬萬人在電視上看著。游了15個小時之后，她又累又凍，知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。再過了幾十分鐘，從她出發(fā)算起是15個小時零55分鐘之后，人們把她拉上船。又過了幾個小時，她漸漸覺得暖和多了，這時卻開始感到失敗的打擊。她不假思索地對記者說；“說實在的，我不是為自己找借口。如果當(dāng)時我看見陸地，也許我能堅持下去?！笔聦嵣希藗兝洗牡攸c，離加州只有半英里！后來她說，令她功虧一簣的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。兩個月之后，她成功地游過同一個海峽。她不但是第一位游過卡塔納林海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭。5故事：項目里程碑管理查得威克本來是個游泳好手，由于“看不到”目標(biāo)，使她未能完成她有能力完成的任務(wù)。在項目實踐中，也有很多類似的情況。由于項目時間跨度長，比如一年以上，雖然目標(biāo)定得很明確，并且有詳細(xì)的計劃，可是，由于目標(biāo)要在一年以后才能實現(xiàn)，才能讓人真正看得到，而在這漫長的十幾個月中，卻感覺不到在接近目標(biāo)，這就容易讓人沮喪。如果再加上計劃不夠合理，或者有突發(fā)事件需要處理，導(dǎo)致項目進度落后，那么整個項目團隊就會情緒低落，進一步使工作效率降低，進度更加落后，最終導(dǎo)致項目處于失敗的邊緣。因此，設(shè)立里程碑，提高目標(biāo)的過程可測性是非常重要的。設(shè)立里程碑，關(guān)鍵是有效分解目標(biāo)，而不是簡單地切割時間表，要保證分解后的目標(biāo)是一個完整的小項目或有明確的主題或交付，時間間隔不超過二個月（微軟公司的經(jīng)驗）。這樣，由于里程碑的時間間隔較短，項目成員始終能清楚地看到目標(biāo)，容易產(chǎn)生緊迫感和牽引力，通過努力每到達一個里程碑，團隊成員都能切實感覺到項目的進展，從而提升整個團隊的成就感和工作熱情，使團隊始終保持高昂的士氣，最終順利實現(xiàn)整體項目目標(biāo)。6第一節(jié)項目階段及項目階段工作內(nèi)容一、項目階段的劃分ISO的描述：一個項目就是一個完整的過程，該過程可以劃分為許多相互依賴的子過程。項目需要按照一種循序漸進的方法去實施7第一節(jié)項目階段及項目階段工作內(nèi)容一、項目階段的劃分（一）劃分的標(biāo)志：

◆整個項目階段工作在時間上的一致性和內(nèi)容上的相似性；◆項目階段性成果的整體性，即一個項目階段全部工作應(yīng)該能夠生成一個完整的標(biāo)志性成果。8（二）一般項目工作階段的劃分

一般將項目劃分為四個主要的工作階段：

項目的定義與決策階段項目的計劃與設(shè)計階段項目的實施與控制階段項目的完工與交付階段

第一節(jié)項目階段及項目階段工作內(nèi)容91、分析和識別項目的機遇和需求

1）發(fā)現(xiàn)問題并提出設(shè)想2）分析問題和抓住機遇3）分析并提出項目提案第一節(jié)項目階段及項目階段工作內(nèi)容二、項目的定義與決策階段102、評價項目提案并作出項目立項決策

1）項目目標(biāo)的分析2）項目產(chǎn)出物的分析3）項目工作范圍的分析第一節(jié)項目階段及項目階段工作內(nèi)容二、項目的定義與決策階段113、開展項目可行性研究并作出項目決策

1）初步可行性研究（項目的必要性、合理性、風(fēng)險性、成本與收益）2）詳細(xì)可行性研究（經(jīng)過初步可行性研究和項目基本確定立項后開展的）3）項目可行性報告的審批第一節(jié)項目階段及項目階段工作內(nèi)容二、項目的定義與決策階段12結(jié)束項目定義與決策階段開始發(fā)現(xiàn)問題并提出建議分析解決問題和抓住機遇的可能性和必要條件提出項目提案或項目建議書項目提案或項目建議書的可行性研究和批準(zhǔn)立項圖1項目定義與決策階段工作流程圖開展項目必要性和詳細(xì)可行性研究審批項目可行性報告，做出項目決策（實施還是放棄）13江蘇太平洋建設(shè)集團，1996年開始在蘇北、蘇中的中小城市探索BT(建設(shè)和移交)模式，通過先墊資建設(shè)、后移交政府的方式承攬政府投資項目。這種模式受到急于進行基建而又財政困難的地方政府的青睞。1992年，嚴(yán)介和東拼西湊了10萬元建立了自己的企業(yè)。當(dāng)時，他只有3萬元，其他7萬元是多個合伙人的。結(jié)果，接的第一個工程就虧損了8萬元。不過，這個虧損，卻讓他在第二年春天賺回了800萬元。案例分析：太平洋集團的項目決策14當(dāng)時正值南京市繞城公路開工，嚴(yán)介和往返南京11趟好不容易得到3個小涵洞項目，而且到他手里的時候已經(jīng)是第五包，光管理費就要交納36%。當(dāng)時嚴(yán)合計了一下，無論怎么摳怎么省，這個項目必虧無疑，虧損額大概在5萬元左右。這個是公司當(dāng)時一半的家當(dāng)啊。既然虧損已成定局，嚴(yán)介和一咬牙出了個怪招，告訴手下按照虧損8萬元的標(biāo)準(zhǔn)確定了施工方案。結(jié)果，原本140天的活，只用了70天就完成了。案例分析：太平洋集團的項目決策15之所以會出這么個怪招，主要是想依靠工程質(zhì)量吸引南京繞城公路建設(shè)指揮部的注意。當(dāng)時，公司確實太不起眼了，就這3個小涵洞，到他手上的時候都已經(jīng)是第五包了。不出點怪招，只有死路一條。第二年春天來臨的時候，指揮部果然千方百計找到了嚴(yán)介和。原來，在對這3個小涵洞驗收的時候，指揮部以各項全優(yōu)驗收，指揮部當(dāng)即拍板：這個活是誰干的，給嚴(yán)介和找回來。最終，在南京繞城公路中，太平洋公司一舉從雜牌軍升級為指令性承包隊。在繞城公路完工的時候，我們總共攬到了3000萬元的項目，凈賺800萬元。這就叫戰(zhàn)略性虧損。

案例分析：太平洋集團的項目決策161）項目產(chǎn)出物的設(shè)計2）項目集成計劃的制定3）項目專項計劃的制定4）項目對外發(fā)包與合同訂立（附圖2）三、項目計劃與設(shè)計階段第一節(jié)項目階段及項目階段工作內(nèi)容17項目集成計劃和專項計劃以及項目設(shè)計的確認(rèn)項目工作對外發(fā)包及合同訂立結(jié)束項目計劃與設(shè)計階段開始明確項目的各種資源限制明確項目的目標(biāo)與主要指標(biāo)設(shè)計和規(guī)定項目產(chǎn)出物和項目工作編制項目的集成計劃編制項目的專項計劃圖2項目計劃與設(shè)計階段工作流程圖181）項目控制標(biāo)準(zhǔn)的制定2）項目實施工作的開展3）項目實施的指揮調(diào)度4）項目實施的績效報告5）項目實施中的糾偏行動（附加圖3）四、項目的實施與控制階段第一節(jié)項目階段及項目階段工作內(nèi)容19圖3項目實施與控制階段的工作流程圖項目實施與控制階段開始依據(jù)計劃開展項目實施工作項目任務(wù)、范圍、計劃、要求的確認(rèn)項目控制標(biāo)準(zhǔn)的制訂開展項目實施中的指揮、調(diào)度與組織和協(xié)調(diào)等工作定期與不定期地度量和報告項目的實際工作績效根據(jù)項目實際績效和項目標(biāo)準(zhǔn)之間的差距來取糾偏措施結(jié)束20

對照項目定義和決策階段提出的項目目標(biāo)和項目計劃與設(shè)計階段所提出的各種項目要求，首先由項目團隊全面檢驗項目的整個工作和項目的產(chǎn)出物，然后由項目團隊向項目的業(yè)主或用戶進行驗收和移交工作，直至項目的業(yè)主或用戶最終接受了項目的整個工作和工作結(jié)果，項目才算最終結(jié)束。（附圖4）第一節(jié)項目階段及項目階段工作內(nèi)容五、項目的完工與交付階段21結(jié)束項目完工與交付階段開始項目團隊對已經(jīng)完成工作和產(chǎn)出物的自我檢驗項目管理工作的終結(jié)和驗收工作項目外包合同和對外采購合同的終結(jié)和驗收工作項目承包合同的驗收和終結(jié)工作項目產(chǎn)出物的實物交付工作各種文件及所有權(quán)交付工作項目存在問題與善后處理圖4項目完工與交付階段的工作流程圖22

每做一個項目，都包含兩類過程：

一類是項目的業(yè)務(wù)過程：能夠生成項目產(chǎn)出物一類是項目的管理過程：能夠生成項目管理成果項目業(yè)務(wù)過程包括：定義與決策、計劃與設(shè)計、事實與控制、完工與交付。項目管理過程包括：起始過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、結(jié)束過程

（圖2-15見教材59頁）

第二節(jié)項目管理過程及其內(nèi)容23

1．起始過程

它包含有：定義一個項目階段的工作與活動、決策一個項目或項目階段的起始與否，以及決定是否將一個項目或項目階段繼續(xù)進行下去等工作。第二節(jié)項目管理過程及其內(nèi)容一、項目管理過程242． 計劃過程

它包含有：擬定、編制和修訂一個項目或項目階段的工作目標(biāo)、工作計劃方案、資源供應(yīng)計劃、成本預(yù)算、計劃應(yīng)急措施等方面的工作。3． 執(zhí)行過程

它包含有：組織和協(xié)調(diào)人力資源和其它資源，組織和協(xié)調(diào)各項任務(wù)與工作，激勵項目團隊完成既定的工作計劃，生成項目產(chǎn)出物等方面的工作。

第二節(jié)項目管理過程及其內(nèi)容254．控制過程它包括：制定標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督和測量項目工作的實際情況、分析差異和問題、采取糾偏措施等管理工作和活動。這些都是保障項目目標(biāo)得以實現(xiàn)，防止偏差積累而造成項目失敗的管理工作與活動。5．結(jié)束過程它包括：制定一個項目或項目階段的移交與接受條件，項目或項目階段成果的移交，從而使項目順利結(jié)束的管理工作和活動。第二節(jié)項目管理過程及其內(nèi)容26起始過程各管理工作過程之間的相互聯(lián)系結(jié)束過程控制過程實施過程過程計劃過程（圖中箭頭代表了項目信息和文件內(nèi)容的流程）起始過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程第二節(jié)項目管理過程及其內(nèi)容27二、項目管理子過程之間的關(guān)系1、管理子過程之間的信息關(guān)系信息關(guān)系首先是一種輸入與輸出的關(guān)系，即前一項管理子過程的信息輸出就是下一個項目管理子過程的信息輸入。28（前面的階段）（后面的階段）項目階段之間的管理工作過程間的信息關(guān)系項目設(shè)計階段項目實施階段起始過程起始過程計劃過程計劃過程實施過程控制過程結(jié)束過程結(jié)束過程實施過程控制過程29控制過程計劃過程實施過程結(jié)束過程起始過程活動水平階段始點階段終點時間一個項目階段中管理工作過程的交叉、重疊關(guān)系圖示2、管理子過程之間的時間關(guān)系30導(dǎo)入案例PCC科技股份有限公司實施的片式電阻器生產(chǎn)線技術(shù)改造項目，于２００6年７月開工實施，２００7年５月底竣工投產(chǎn)。項目總投資１２０００萬元，實際完成投資１１７５８．５１萬元，節(jié)約資金２４１．４９萬元。該項目建成的片式電阻器生產(chǎn)線，工藝布置先進合理，具有國際先進水平。在原年生產(chǎn)能力10億只的基礎(chǔ)上，新增年生產(chǎn)90億只的生產(chǎn)能力。31在產(chǎn)品品種上新增兩個新品種，完全達到了技術(shù)改造的預(yù)期目標(biāo)。產(chǎn)品技術(shù)性能達到國際同類產(chǎn)品的先進水平。項目投產(chǎn)后，30%可替代進口，70%出口。由于生產(chǎn)規(guī)模的擴大，增加了新的品種，進一步提高了企業(yè)的市場競爭能力。32案例分析：對于片式電阻器生產(chǎn)線技術(shù)改造這樣的大型投資項目，該公司僅用了九個月的建設(shè)周期就達到建設(shè)項目的目標(biāo)。主要是原因是：

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在項目的整個生命周期內(nèi)，從項目的立項、可行性方案論證、初步設(shè)計到項目實施計劃、項目過程管理和控制，到項目竣工驗收，都注重從整體上對項目進行管理和把握，對項目的各個環(huán)節(jié)，進行高效率的計劃、組織和控制，在項目實施全過程中進行動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。34第三節(jié)項目的生命周期一、項目生命周期的定義

1、定義

PMI的定義：“項目生命周期就是由項目各個階段按照一定的順序所構(gòu)成的整體，項目生命周期有多少個階段和各階段的名稱取決于組織開展項目管理的需要?！?5第三節(jié)項目的生命周期

項目全生命周期的概念項目全生命周期包括整個項目的建造，使用和最終清理全過程。項目全生命周期（廣義的）建設(shè)期運營期拆除期項目生命周期（狹義）36開始階段一個或多個中間階段開始風(fēng)險和不確定性以及可改變程度圖1－9項目生命周期的特性示意圖結(jié)束項目資源最后階段第三節(jié)項目的生命周期37項目生命周期的特點費用和人員投入水平，開始逐漸上升，至某一點后逐漸下降；項目關(guān)系人影響項目費用和項目產(chǎn)品最終特性的能力逐漸降低；項目的風(fēng)險水平逐漸降低。圖示38項目生命周期的特點示意圖時間開始結(jié)束水平項目收尾項目啟動ⅠⅡⅢ項目的風(fēng)險水平項目相關(guān)人員對項目產(chǎn)品特性的影響力項目資金、人力投入水平39二、項目生命周期的描述

1．項目的階段包括一個具體項目主要階段的劃分和各個主要階段中具體階段的劃分，這種階段劃分將一個項目分解成一系列前后接續(xù)，便于管理的項目階段。（P43圖2-2)第三節(jié)項目的生命周期40二、項目生命周期的描述

2．項目的時限包括一個項目的起點和終點，以及一個項目各個階段的起點和終點。(P44圖2-4）

第三節(jié)項目的生命周期41二、項目生命周期的內(nèi)容

3．項目的任務(wù)

包括項目各個階段的主要任務(wù)和項目各階段主要任務(wù)中的主要活動等。（P45圖2-5）

4．項目的成果

項目生命周期同時還需要明確給出項目各階段的可交付成果。（P45圖2-6）第三節(jié)項目的生命周期42三、項目生命周期的說明和描述項目生命周期的描述可用一般的文字描述、圖表描述或者核檢清單（checklist)1．典型的項目生命周期描述

項目的生命周期可以分為四個階段，也可以分成五個、十個、甚至更多的項目階段。最為典型的項目生命周期是由下圖給出的四階段項目生命周期。第三節(jié)項目的生命周期43資源投入水平需求識別階段制定方案階段實施階段結(jié)束階段項目起點終點時間典型的項目生命周期示意圖第三節(jié)項目的生命周期44美國防部1993年修訂的項目管理規(guī)程中，給出了下圖所示的項目生命周期的項目階段劃分和對階段性的里程碑說明和描述第三節(jié)項目的生命周期2．美國國防部項目的生命周期描述45美國防部的項目生命周期示意圖里程碑2（開發(fā)批準(zhǔn)書）里程碑0（概念研究批準(zhǔn)書）里程碑1（概念展示批準(zhǔn)書）里程碑3（生產(chǎn)批準(zhǔn)書）里程碑4（主要修訂批準(zhǔn)書）概念擴展與定義展示與驗證工程與制造開發(fā)生產(chǎn)與開發(fā)運營與支持使用/需求確定階段1階段0階段2階段3階段4第三節(jié)項目的生命周期463． 一般工程建設(shè)項目的生命周期描述一般工程建設(shè)項目的生命周期也可以劃分為四個階段，下圖給出了一般工程建設(shè)項目四階段生命周期的圖示描述。這些階段包括：第三節(jié)項目的生命周期47階段1階段2階段3階段4做出建設(shè)項目的決策主要承包合同已簽署完成設(shè)施的建設(shè)全面投入使用可行性研究－項目建議書－可行性研究－初步設(shè)計－項目批準(zhǔn)計劃與設(shè)計－技術(shù)設(shè)計－造價預(yù)算－計劃安排－合同訂立－詳細(xì)計劃實施－構(gòu)件發(fā)運－土建工程－安裝工程－試車交付使用－最終試車完畢－進入使用階段一般工程建設(shè)項目生命周期示意圖完成程度100%484．美國新藥物開發(fā)項目的生命周期描述

在新產(chǎn)品研究與開發(fā)項目中，新藥物研究與開發(fā)項目的生命周期是最具代表性的。下圖給出了美國食品與藥品管理局（FoodandDrugAdministration，F(xiàn)DA）規(guī)定的新藥開發(fā)項目生命周期的流程圖描述。第三節(jié)項目的生命周期49臨床前實驗和新藥研究調(diào)查申請形成穩(wěn)定性批準(zhǔn)后期階段審驗活動遞交新藥申請注冊實驗開發(fā)過程后期審驗審批過程美國新藥開發(fā)項目生命周期示意圖藥物探源尋找和識別遞交與審批新藥研究調(diào)查申請研究過程發(fā)現(xiàn)臨床前開發(fā)搜尋外加十年專利形成過程毒理研究藥理研究臨床實驗3臨床實驗2臨床實驗150一、項目決策的概念第四節(jié)項目決策及其管理1、定義：為實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而提出的實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種項目可行方案，然后根據(jù)項目評估標(biāo)準(zhǔn)對多個項目備選方案進行分析、評價和判斷。最終選擇一個滿意的項目方案，并付諸實施的管理過程。51一、項目決策的概念第四節(jié)項目決策及其管理2、作用：

關(guān)乎組織的生存和發(fā)展項目管理的核心與關(guān)鍵項目管理者的主要職責(zé)（？）52項目決策失誤的案例國家大劇院爭論與批評5354國家大劇院人民大會堂毛主席紀(jì)念堂中國國家博物館天安門中南海55占地11．89hm2，建筑面積149520m2整個建筑外觀是指數(shù)2．2的超橢球體，東西長軸212．20m，南北短軸143．64m，總高度55．73m，基礎(chǔ)埋深一26．10m。歌劇院臺倉深達一32．5m，該建筑充分使用了地下空間，頂部殼體為鋼結(jié)構(gòu)，外部為0．4am厚的鈦金屬銀色面板，中部為漸開式玻璃幕墻，橢球殼體直接座落在基坑支護的地下連續(xù)墻(深40m)和外圍護結(jié)構(gòu)上，與其內(nèi)部主體結(jié)構(gòu)相互獨立。該橢球殼體外環(huán)人工湖，湖面面積3550Om2，各種通道和入口均設(shè)在水面以下。整個建筑外觀象座落在水面上的一顆明珠。56內(nèi)部結(jié)構(gòu)音樂廳歌劇院戲劇場小劇場57自從競標(biāo)中拔得頭籌那一天起設(shè)計方案就沒停止過爭議。在造價、環(huán)保、環(huán)境的關(guān)系都曾是爭議的焦點。

2000年6月上旬，兩院140名院士及114名知名建筑師、規(guī)劃師及工程師，分別聯(lián)名上書中央請求撤消法國建筑師安得魯設(shè)計的國家大劇院方案。耗資巨大以及建筑設(shè)計的藝術(shù)形式存在著令人擔(dān)憂的問題。巨型殼體覆蓋著四座劇場，從演出功能看毫無必要，導(dǎo)致很大的耗費；大面積的水池也是一種不經(jīng)濟的行為。國家大劇院被北京居民昵稱為“蛋殼”。國家大劇院這個方案可以說是最令人驚愕的作品之一。評委會在招標(biāo)前提出三個原則：一看就是一個劇院，一看就是中國的大劇院，一看就是天安門附近的大劇院，它這三個方面都不符合。據(jù)清華大學(xué)建筑設(shè)計院的胡紹學(xué)介紹，之所以選擇現(xiàn)在的方案“求新的心態(tài)肯定是有的”“......從當(dāng)時搜集上來的所有方案來看實際上還是追求新穎”。其外表形狀與附近的故宮以及毗鄰的人民大會堂建筑風(fēng)格‘不協(xié)調(diào)’也是人們爭論、批評的焦點，被認(rèn)為舍“傳統(tǒng)”而取“現(xiàn)代”之爭。另外北京風(fēng)沙塵土大，大圓弧建筑又難于清掃。

58國家大劇院總投資26.8838億元，大劇院工程內(nèi)部三大劇院座位數(shù)已經(jīng)確定為5473個，平均每個座位造價近50萬。以每個希望小學(xué)平均造價25萬（參照浙江標(biāo)準(zhǔn)）計算，國家大劇院總投資可以建5473×2＝10496所希望小學(xué)。有專家根據(jù)經(jīng)驗計算統(tǒng)計，國家大劇院建成后的運營費和維護費極其驚人，僅每月的電費就需要400萬元人民幣，可以建16所希望小學(xué)。中國青少年發(fā)展基金會自1989年創(chuàng)立以來，15年累計接受海內(nèi)外捐款22億多元，資助250多萬名貧困學(xué)生上學(xué)讀書，援建希望小學(xué)9508所。在每100所農(nóng)村小學(xué)中，就有2所是希望小學(xué)。(2004年02月24日(中國青基會通訊2004年第1期)).比較可以看出，國家大劇院這一項建設(shè)投入比“希望工程”15年的募資還多。如果將這筆費用投入農(nóng)村教育可以相當(dāng)于“希望工程”15年的成就。無論從哪個角度，也沒有一個專家認(rèn)為有修建大劇院的必要，他們對此項目表示強烈反對和抵制。有學(xué)者明確指出，在下崗工人和民工的溫飽都解決不了的前提下，完全沒有必要花費三十多億人民幣修建這么一個浩大的消遣工程。59

建筑專家指出，從文化上考慮，大劇院給人的印象恰如外星人的巨大飛碟，降落在中南海的門口。什么文字也不用寫，就能看出這是個天大的錯誤和笑話，與北京六朝古都的文化傳統(tǒng)完全不般配。此外，從實用性考慮則問題更多。加拿大皇家建筑學(xué)會院士MichaelKirkland稱此設(shè)計將“建筑語言和基本科學(xué)規(guī)律都倒到溝里去了”：這是一個功能性非常強的建筑物，但設(shè)計人把它當(dāng)作一個藝術(shù)品來做，大錯特錯，上面加了蓋子，房子套房子，是在屋中打傘作繭自縛，結(jié)果需要高大空間的舞臺上不去，要向地下挖六至八層樓，這是全世界建筑界有史以來最荒謬的大笑話。國際權(quán)威性建筑專業(yè)雜志英國ARCHITECTUREREVIEW1999年1月號更以社論“無法無天”（OUTRAGE）尖銳地批評法國建筑師設(shè)計的北京國家大劇院，直斥其為“完美的糞團”，與北京城中心和其它任何現(xiàn)有建筑完全不協(xié)調(diào)。60

對于大劇院的整個造型，有人說，從空中鳥瞰下來，大劇院就像“一口痰”。世界著名建筑家貝聿銘所擔(dān)心的正是從故宮能看到大劇院，因為這完全打破了古建筑群的和諧格局。大劇院最遭人詬病的是其外表看起來像一個“大墳包”，它的地下入口，就像是一條墓道。安德魯安排了從水底下走入大劇院的通道（100米），所以觀眾得先鉆下去走過一個水下隧道，再走上去。這象是在穿過墳?zāi)沟姆e水。民間有人說，中國的中心是北京，北京的中心是天安門廣場，廣場的中心是個墳包。號稱講究風(fēng)水的中國人居然在中國最中心的地方造個墳，讓故宮和大會堂都是“開門見墳”！還有比這不可思議的事情么？風(fēng)水專家認(rèn)為，“大墳堆”毀壞了北京的精妙布局，將先人循五行、五帝、四方四象之方位設(shè)計徹底破壞，倒陰為陽，使京城從此為陰氣所罩。61二、項目決策的步驟第四節(jié)項目決策及其管理1、識別問題或機遇2、診斷問題的原因3、確定項目目標(biāo)4、制定項目備選方案5、評估項目備選方案6、做出決策并實施62三、項目全過程的分析與評估第四節(jié)項目決策及其管理

1、項目定義階段的初步可行性研究

2、項目決策階段的詳細(xì)可行性研究3、項目設(shè)計與計劃階段的方案分析與評估

4、項目實施與控制階段項目跟蹤評估5、項目完工與交付階段的項目評審預(yù)評估

6、項目運營階段的全面或者專項后評估注：項目評估可以為各類項目決策提供科學(xué)的依據(jù)。63四、項目分析與評估的主要內(nèi)容第四節(jié)項目決策及其管理1、項目的經(jīng)濟評估包括財務(wù)評估和國民經(jīng)濟評估兩個方面。

財務(wù)評估是從項目業(yè)主的經(jīng)濟效益出發(fā)所做的項目經(jīng)濟特性評估

國民經(jīng)濟評估是從國家和社會的角度出發(fā)，對國民經(jīng)濟方面的成本效益進行評估。

64案例：珠海機場投資決策失誤65

1995年興建的珠海機場是全國唯一一個純地方政府投資的機場，投資總額達60多億元。珠海機場按一級民用機場進行總體規(guī)劃，設(shè)計年飛行量10萬架次，年旅客吞吐量1200萬次，年貨郵吞吐量40萬，規(guī)劃停機體60萬平方米，擁有40多個機位。己停機體30萬平方米，擁有近機位17個，運機位4個，候機站總面積91600平方米，樓前廣場停車面積20萬平方米，停車位約5000個。下面一組數(shù)據(jù)可反映珠海機場的建設(shè)規(guī)模與現(xiàn)實經(jīng)營狀況之間的差距。669.2萬平方米：珠海機場候機樓占地面積，澳門機場客運大樓占地面積4500平方米，不足珠海機場1/20。4000米×60米：珠海機場跑道面積，是中國最長的機場跑道。27.7萬平方米：停機坪面積，有21個停機位。而澳門機場停機坪只能停靠6架波音747和10架麥道11。17363架次：2000年珠海機場起落總架次，不足設(shè)計年航空起降架次數(shù)的1/5(10萬架次)，是香港新機場1999年全年升降班次的1/10(18萬架次)。67579379人次：2000年客運量，不到設(shè)計客流量的1/24(1200萬人)，不足深圳黃田機場1/10（600萬人次)，不足北京首都國際機場的1/35(過2000萬人次)，不足香港新機場的1/60(過3200萬次)。珠海機場每月客流量只相當(dāng)于廣州白云機場一天的客流量，每年的客流量只相當(dāng)于香港新機場一周客流量。95.6億:機場對外宣稱的投資總額。1998年香港梁振英測量行給珠海機場的評估現(xiàn)值是110億元人民幣。1997年5月31日深圳機場集團上市時評估后的凈資產(chǎn)只有2.97億元，客運量與貨運量均超過珠海機場數(shù)十倍的澳門機場是澳門最大的一項工程，機場總投資預(yù)算也不過73億澳門元(約75億人民幣)。95.6億人民幣是1998年珠海全年GDP的113強(263.5億人民幣)，是1999年全年GDP的1/3，是1998年珠海全年財政收入的6倍(16億人民幣)。68珠海機場拖欠債務(wù)17億多元，應(yīng)債權(quán)人請求，所有的經(jīng)營收入，包括機場建設(shè)費、客貨銷售收入全部被法院凍結(jié);一些設(shè)備和物業(yè)也被法院查封。珠海機場集團公司是獨立的企業(yè)法人，按國際慣例，債務(wù)人不能按期償還債務(wù)，債權(quán)人有權(quán)要求法院對期進行破產(chǎn)清算。天津航道局等債權(quán)人己向法院提出了這一要求。有珠海市政府的支持，珠海機場尚不至破產(chǎn)，但當(dāng)年決策的失誤，卻己是不爭的事實。69分析1、選址不當(dāng)珠海機場僅占珠江三角洲的一角，北面是中山和廣州，南面是澳門，東與香港和深圳對望，西面則是廣大的粵西地區(qū)，地理位置非常優(yōu)越，但在同一個區(qū)域，除了珠海的機場外，同時還有澳門的澳門國際機場，香港的國際機場，廣州的白云機場，佛山、惠陽和深圳的黃田機場。在小小的一個珠江三角洲上，就擁有7個機場。從經(jīng)濟角度而言，這種布局足以引起決策者對興建珠海機場論證工作的充分重視。在此航空領(lǐng)域的競爭非常激烈。據(jù)統(tǒng)計，90%以上貨物轉(zhuǎn)運都是以香港的國際機場為基地，余下不足10%的則分流到其它幾個機場。顯然市場需求并不旺盛。702、決策過程中人為地違背了項目決策程序珠海機場工程項目決策過程違背項目決策程序最重要的體現(xiàn)在：在工程項目進展過程中，作為項目決策機構(gòu)的珠海市政府違背項目決策程序，在未征得國家計委和國家民航總局的同意的情況下，自行把機場的定位升格，將原軍用機場改建為民用機場的標(biāo)準(zhǔn)改為按國際機場的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，擬先建成國際機場，再申請主管部門補批。正是這種“先斬后奏”直接釀成了決策失誤。

713、建設(shè)資金的籌集由于合作建設(shè)機場的方式未能成功，只能由珠海市獨自承擔(dān)建設(shè)費用，其壓力是巨大的。珠海市政府籌集資金的安排計劃是這樣的，先由政府投入資金，待機場建成后，再以出讓部位股份的方式回收資金以用作基地投資。根據(jù)預(yù)算，機場總造價預(yù)算為69億元人民幣，其中，珠海市政府投資30億元，包括周邊、電廠、供水和通往機場的道路等配套設(shè)施。而其他的39億元則擬向銀行貸款。由于對機場收益預(yù)期過于樂觀，珠海市政府選擇了自己出資及向銀行借貸的較為快捷的籌資辦法。但決策者沒有理性地分析，如果收益預(yù)期未能達到，不僅政府投資的30億元會面臨極大的回收風(fēng)險，更嚴(yán)重的是，珠海市政府將因財政困難而無力償還其余39億元的銀行貸款利息。724、機場的定位失誤由于合作興建機場的方式未能實現(xiàn)，而且花費了數(shù)年時間，珠海市政府對獨自興建新機場顯得急于求成，而且擅自改變了投資規(guī)模。當(dāng)初興建機場的目的只是在于提供多一種運輸渠道，但后來卻擅自更改計劃，由改建民用機場變成興建國際機場，完全沒有對中央政府同意與否進行預(yù)測。這個決策顯然是非理性和高風(fēng)險的。

73四、項目分析與評估的主要內(nèi)容第四節(jié)項目決策及其管理

2、項目的技術(shù)評估一是對項目本身生產(chǎn)運營技術(shù)的可行性和先進性的評估；二是對項目實施技術(shù)的可行性和先進性的評估。

74四、項目分析與評估的主要內(nèi)容第四節(jié)項目決策及其管理

3、項目運行條件的評估對所面臨的各種運營環(huán)境和支持條件的分析和評估，包括：資源供應(yīng)條件、市場條件、宏觀的政治、經(jīng)濟、法律、社會和自然條件等。75四、項目分析與評估的主要內(nèi)容第四節(jié)項目決策及其管理4、項目環(huán)境影響評估是指對在項目的實施和運營中對自然環(huán)境和社會環(huán)境所造成的各種影響的全面評估，包括：項目對自然環(huán)境的評估，和項目隊社會環(huán)境的影響評估。

76四、項目分析與評估的主要內(nèi)容第四節(jié)項目決策及其管理5、項目風(fēng)險評估對項目的不確定性可能帶來的損失或者機遇的一種全面的評估，從而識別、度量和應(yīng)對項目的各種風(fēng)險。6、項目的綜合評估

綜合性評估是對上述專項評估結(jié)果而給出一個項目的綜合評估，是對各專項評估所做的匯總性和綜合性的全面評估。77五、項目全生命周期中的評估第四節(jié)項目決策及其管理ABCDFG項目全生命周期項目前評估項目跟蹤評估項目后評估78項目的全生命周期與項目評估有著十分緊密的關(guān)