建成集團人力資源管理咨詢項目-管理診斷報告V60

建成集團人力資源管理咨詢工程

管理診斷報告－高層匯報版－2023年10月19日1重要說明一：本報告是工程組通過對建成集團的內部訪談、問卷調查和現(xiàn)有內部資料的分析，提出的對建成集團管理方面問題的初步分析和判斷，所有問題并非最終結論；這些初步分析和判斷是問鼎進行后續(xù)工作的起點，將會不斷修正完善這些初步的判斷，并逐漸形成符合建成集團實際的、具有操作意義的管理咨詢方案；本報告旨在分析建成集團管理方面的問題，不針對任何部門和個人；2重要說明二：本報告重點是針對本次工程咨詢主題：崗位設置，崗位的職種、職類、職級的職位管理和薪酬體系優(yōu)化的改革方向的咨詢意見。為了便于進行崗位價值評價的權重因素衡量，對于組織機構設置與工作流程優(yōu)化、人力資源體系完善與強化工作提出咨詢建議，具體的采納與實施需要建成集團給予評價與反響。本報告是從整體戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，并對全景式人力資源管理提出的獨立意見和改進建議。3目錄第一階段工作回憶組織結構診斷與建議人力資源管理診斷與建議4在管理診斷過程中，工程組通過資料收集、訪談、問卷調查等多種手段全面了解了建成集團目前的人力資源管理現(xiàn)狀資料收集集中訪談問卷調查陸續(xù)收集了建成集團的薪酬、考核、崗位說明書、部門職責等人力資源方面的資料對建成集團的中高層管理人員和局部一般員工進行了一對一的訪談，了解了公司目前存在的問題在建成集團大范圍發(fā)放了調查問卷，問卷問題涉及組織結構、運作管理、人力資源等多個方面，調查了員工對企業(yè)管理各層面所存在問題的看法1235訪談的對象側重在集團領導和各職能部門的主要管理人員，共進行了85人次的個別訪談訪談對象人數(shù)公司級領導9中層干部23一般員工53總計856問卷調查覆蓋了建成集團的各個層面，共發(fā)放350份問卷，并完成了?建成集團調查問卷統(tǒng)計分析報告?問卷發(fā)放范圍問卷發(fā)放及回收發(fā)放總數(shù)回收總數(shù)回收率有效數(shù)有效率35034698.8%34198.6%副部長及其以上所有人所有職能部門局部關鍵崗位的在職人員各車間局部工人7目錄第一階段工作回憶組織結構診斷與建議人力資源管理診斷與建議8整體來講，建成集團目前組織結構比較符合生產(chǎn)流程型企業(yè)的組織結構特點質量保證部人力資源部財務會計部公司辦公室經(jīng)營方案部生產(chǎn)技術部物資管理部平安保衛(wèi)部軍研中心裝藥裝配分廠北車公司物業(yè)公司電氣公司101分廠102分廠103分廠104分廠105分廠106分廠107分廠工具公司暖通公司修建公司董事會監(jiān)事會總經(jīng)理清欠辦公室機電公司技安環(huán)保部勞務公司運輸公司開展規(guī)劃部機動能源部黨委團委紀委辦公室工會黨委工作部科協(xié)與流程型生產(chǎn)企業(yè)通常的組織層級相比，管理層級較少，屬于較為扁平的直線職能制組織結構。。。。退管中心9基于建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系、提高競爭力、走向市場化的需要，建成集團進行了一系列的機構調整，形成了目前比較扁平、統(tǒng)籌集權化的組織機構設置，在很大程度上實現(xiàn)了主線部門與人員的精簡決策層管理層執(zhí)行層總經(jīng)理副總部長室主任員工扁平化統(tǒng)籌集權化生產(chǎn)技術部質量保證部經(jīng)營方案部生產(chǎn)方案、調度與工藝質量管理與質量檢驗經(jīng)營方案、企管、法律、信息中心部門職能設置實現(xiàn)部門與人員的精簡，提高運營效率10建成集團的職能劃分還表達出重視研發(fā)、突出生產(chǎn)的戰(zhàn)略經(jīng)營導向，符合建成集團“兩個基地建設目標〞的需要軍研中心生產(chǎn)技術部產(chǎn)品研發(fā)與試制由軍研中心統(tǒng)籌管理，便于設計與試制的協(xié)調，有利于縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，但如果內控不嚴也容易產(chǎn)生一些問題；同時在人員引進、薪酬福利等政策上給予了相當大的傾斜生產(chǎn)方案、調度與工藝統(tǒng)籌管理，不同于一般生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)與工藝的隔離方式，使生產(chǎn)與工藝緊密鏈接，便于技術效勞于生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率；〔這樣的設置也存在著弊端，具體內容在后面論述；〕保障機制11同時，也表達出“主輔別離、精干主體〞的總體思路對于民品生產(chǎn)單元〔北車公司等〕，采取母子公司的管控模式，學校、醫(yī)院、物業(yè)剝離到社會；暖通、電氣等輔助生產(chǎn)單元模擬公司化運作；在軍品生產(chǎn)方面，按照直線職能制的組織架構實施生產(chǎn)經(jīng)營與管理，強化了對主營業(yè)務的集權管控與支持保障；實施董事會管理下的法人治理結構，實現(xiàn)了企業(yè)從工廠制向公司制的初步轉變12但在建成集團管理控制模式與組織機構逐步完善過程中，還存在一些現(xiàn)實的問題組織機構的問題不是本次咨詢工程的內容，但通過調研的反映，發(fā)現(xiàn)組織機構中存在的一些缺乏，出于盡職的考慮，順便提及，僅供建成集團管理層參考13組織結構診斷的主要問題：1部門職能劃分方面：局部部門之間職能錯位局部部門內部職能混淆某些關鍵職能發(fā)揮不到位局部相關職能分散在不同部門，不利于職能的系統(tǒng)管理局部部門之間溝通協(xié)作不通暢局部崗位設置不合理，人員工作忙閑不均2部門之間協(xié)調機制方面：3崗位設置方面：14部門之間職能錯位：軍品訂貨和合同評審職能設在生產(chǎn)技術部，弱化了經(jīng)營方案部在公司生產(chǎn)經(jīng)營中的龍頭地位經(jīng)營方案部生產(chǎn)技術部負責組織編制公司年度經(jīng)營生產(chǎn)綜合方案負責軍品訂貨和合同評審工作。經(jīng)營方案部門應該是全公司經(jīng)營管理的龍頭單位，但軍品的訂貨與合同評審職能劃分在生產(chǎn)技術部這樣的方案執(zhí)行、調度部門，增加了方案協(xié)調難度，同時降低方案信息的準確性，容易產(chǎn)生責權不清的問題；通?！败娖酚嗀浐秃贤芾悫暵毮軕O在營銷或銷售部門，但由于軍品行業(yè)的特殊性，一般軍工企業(yè)都沒有單設的營銷部門。從職能定位和流程順暢的角度，這一職能放在經(jīng)營方案部應該是相對合理的：首先，作為公司經(jīng)營管理的龍頭單位，理應直接掌握產(chǎn)品銷售的具體情況，以便于對公司整體生產(chǎn)經(jīng)營進行統(tǒng)籌安排；其次，可以減少銷售信息的傳遞環(huán)節(jié)，便于提高效率；說明15部門內職能混淆：相互監(jiān)督與制約的職能統(tǒng)一在一個部門內，容易造成職責不清、關鍵職能的弱化生產(chǎn)技術部質量保證部負責公司生產(chǎn)調度、指導、協(xié)調和綜合分析工作。負責公司產(chǎn)品的工藝工裝設計、工藝編制，組織工藝技術的實施。負責公司的標準化管理工作。負責組織擬定公司、子公司的質量管理與監(jiān)督檢驗、理化計量、檔案管理的目標及年度方案并組織實施。負責生產(chǎn)所需各類物資的入廠檢驗、過程檢驗、最終檢驗工作。職能混淆職能混淆從短期看，互相監(jiān)督與制約的職能統(tǒng)一在同一部門，便于這些職能的統(tǒng)籌管理、協(xié)調控制，提高管理效率；但從長期看，監(jiān)督與制約的職能容易相互妥協(xié)，容易造成責權不清、關鍵職能弱化，如工藝技術向生產(chǎn)調度妥協(xié)；質量管理向質量檢驗妥協(xié)，產(chǎn)品質量的下降將是必然的結果；部門管理者的管理重點與管理能力直接影響著該部門職責履行的好壞，〞能人管理“將成為必然的選擇；這樣的設置雖然有其優(yōu)勢，但從長遠來看弊大于利；弊端16某些關鍵管理職能發(fā)揮不到位：物耗管理的職能發(fā)揮不到位，不利于企業(yè)的長期化、正規(guī)化開展發(fā)揮不到位的重要職責導致的危害物耗管理物耗管理職能發(fā)揮不到位，僅設有綜合統(tǒng)計崗位〔一人〕履行此職能，但從此項工作難度、技術含量來說，一個崗位人員很難完成，這項工作根本流于形式物耗管理職能發(fā)揮不到位有多方面的原因，最根底的原因是材料定額不準——由于產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，而相應的材料定額更新跟不上，造成材料定額的不完善。因此材料消耗實際情況無法掌握，本錢控制無從著手，浪費現(xiàn)象不可防止，直接影響著企業(yè)的利潤17進一步分析原材料發(fā)放的現(xiàn)狀，也說明建成集團加強物耗管理的必要性和緊迫性原材料定額領取原材料原材料發(fā)放實際原材料大于原材料定額原材料使用物管部各車間原材料局部浪費剩余原材料挪作他用由于車間一次領用多批原材料、原材料定額不準等原因，造成原材料發(fā)放不準；剩余的原材料可能用于報廢品的重新制造，也可能用于自攬民品的制造，結果會造成產(chǎn)品本錢的上升，同時給產(chǎn)品質量控制和民品控制帶來一定的難度；原材料發(fā)放現(xiàn)狀說明方案18相關職能分散在不同部門，不利于職能的系統(tǒng)管理：某些為解決一些歷史遺留問題所設立的部門職能單一、業(yè)務量少，且與其他部門職能交叉，可以考慮予以合并清欠辦(主任1人〕勞務公司〔經(jīng)理1人〕法律參謀〔1人〕清欠員〔4人其中3人外聘〕業(yè)務員〔2人〕清收90年代外部欠款，主要是民品產(chǎn)生的

負責充裕人員的勞務輸出部門設置主要職能建議并入財務會計部，級別定為科室與再就業(yè)中心的職能相關性極大，可以考慮將人力資源部再就業(yè)中心人員與職能并入勞務公司19部門職責劃分中存在的問題，有的是公司開展過程中歷史問題遺留的結果，有的是公司運作中權宜平衡的階段性選擇，對于不同的問題可以考慮采取不同的解決方法突出經(jīng)營方案部在公司經(jīng)營管理中的龍頭地位，將生產(chǎn)技術部的軍品訂貨與合同評審職能劃歸經(jīng)營方案部，同時理順各級方案下達與審批的流程；強化物耗管理職能，抽調精干人員組成物耗管理改進小組，對原材料定額、物耗分析與統(tǒng)計、物耗控制、物耗監(jiān)督與考核等流程進行全面的分析和改進；對于生產(chǎn)技術部與質量管理部應梳理和優(yōu)化其內部工作流程，加強對其關鍵環(huán)節(jié)－工藝與生產(chǎn)調度、質量管理與質量檢驗的控制與考核；調整組織機構，重新界定職能〔在恰當?shù)臅r機〕在不考慮組織機構調整的前提下，建議：分拆生產(chǎn)技術部的生產(chǎn)與工藝職能，分別成立生產(chǎn)與技術部門；分拆質量保證部的質量管理與質量檢驗職能，成立互相獨立的部門；對于清欠辦與勞務公司，應隨著公司經(jīng)營機制、管理模式的改革與深化，界定時限，用1－3年的時間，逐步解決歷史遺留問題。在完成其階段性歷史使命后，并轉、優(yōu)化至精簡； 20組織之間溝通協(xié)作不暢：企業(yè)在各個運營環(huán)節(jié)普遍存在溝通缺乏、協(xié)作不暢的情況生產(chǎn)車間生產(chǎn)技術部物資管理部質量保證部問題舉例車間將生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題反映給技術部門，技術部門認為應是質量部門處理，而質量部門認為是技術問題，應由技術部門處理，反之亦然在新品研制過程中，設計部門與生產(chǎn)工藝部門缺乏有效溝通，新產(chǎn)品的工藝可實施性差，不利于批量生產(chǎn)，形成產(chǎn)研結合不好的現(xiàn)象；圖紙與工藝更改后，采購部門仍然按原有圖紙標準進行采購，結果是采購的原材料不符合現(xiàn)有的工藝、生產(chǎn)要求，造成不必要的浪費軍研中心21調查顯示，34％的被調查者認為部門協(xié)調難度較大是建成集團組織架構存在的主要問題之一您認為建成集團的組織架構主要存在哪些問題？有效樣本數(shù)：324數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調查22局部部門之間溝通協(xié)作不暢，主要原因是整體流程規(guī)劃不到位，跨部門的流程中存在關鍵環(huán)節(jié)缺失的現(xiàn)象，同時對核心環(huán)節(jié)成果的檢驗和評估缺乏整體流程規(guī)劃流程設計流程運行明確公司整體開展戰(zhàn)略明確公司戰(zhàn)略開展的主要工作內容明確公司組織結構和部門職能界定核心部門界定核心流程界定核心活動明確核心流程的工作原理明確核心流程要到達的目的明確核心流程的關鍵環(huán)節(jié)和工作步驟明確各關鍵環(huán)節(jié)的輸入輸出內容和負責人建立評估和反響系統(tǒng)進行監(jiān)督和考核標準的流程運行可以保證：公司高效協(xié)作公司科學決策公司合理管控從而保證公司高效、科學的日常管理標準的流程規(guī)劃和設計現(xiàn)狀整體流程規(guī)劃不到位跨部門的流程中存在關鍵環(huán)節(jié)缺失的現(xiàn)象，同時對核心環(huán)節(jié)成果的檢驗和評估缺乏公司整體管理流程運行效率降低23首先，跨部門的流程中存在關鍵環(huán)節(jié)缺失的現(xiàn)象：例如，在公司的方案管理體系中，由于流程中某些關鍵環(huán)節(jié)缺失造成了各級方案下達的不協(xié)調生產(chǎn)技術部經(jīng)營計劃部物資管理中心綜合計劃物資供應計劃綜合計劃物資供應計劃采購計劃不一致現(xiàn)行方案下達流程〔示意圖〕生產(chǎn)技術部與經(jīng)營方案部對同一任務下達不同的方案，當兩個方案不一致時，物資管理部執(zhí)行經(jīng)營方案部的方案，導致物資管理部與生產(chǎn)技術部發(fā)生爭執(zhí)，不便于物資采購管理；可以考慮通過各分解方案由經(jīng)營方案部審批后再下發(fā)的方法，解決目前方案不協(xié)調的現(xiàn)象；綜合平衡，審批說明缺失的環(huán)節(jié)24其次，流程在執(zhí)行過程中對核心環(huán)節(jié)成果的檢驗和評估缺乏起始點目的活動1活動2活動N//輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸入負責人負責人負責人負責人成果檢驗和評估成果檢驗和評估成果檢驗和評估最終成果檢驗和評估流程監(jiān)督與考核流程在執(zhí)行過程中對核心環(huán)節(jié)成果的檢驗和評估缺乏注重對最終結果的評估結論公司注重對最終結果的考核，對整個流程的運行效率、特別是核心環(huán)節(jié)，缺少從“點〞到“面〞的全面檢驗與評估

例如：產(chǎn)品定型過程中對產(chǎn)品的工藝可行性評估缺乏，形成產(chǎn)研結合不好的現(xiàn)象25溝通協(xié)作不暢增加了企業(yè)的內耗，如不能得到及時解決，這種危害將蔓延至組織肌體，最終將損害企業(yè)的整體競爭力部門之間互相職責、推諉責任各自為政、小集團利益第一協(xié)調本錢增加決策效率低下失去凝聚力失去相對競爭優(yōu)勢影響到生死影響到本錢影響到團結短期中期長期26因此，建成應該理順橫向部門之間以及縱向層級之間的溝通流程，在全公司范圍內建立與培養(yǎng)溝通協(xié)作意識和團隊合作精神橫向部門溝通縱向層級溝通建立和完善跨部門的溝通、協(xié)作流程完善部門間溝通協(xié)作機制，對不同管理層級定期召開的例會、〔質量〕管理溝通會議的決議加強督辦與考核機制，明確責任部門與責任人建立完善仲裁委員會機構，協(xié)調部門之間責任與利益梳理各個層級的溝通匯報通道，消除溝通中的阻點和死點通過培訓、學習，掌握上下級之間的溝通技巧和方法加強員工基層的反響〔意見、建議、困難、問題等〕27局部崗位設置不合理，工作忙閑不均您認為建成集團的組織架構主要存在哪些問題？有效樣本數(shù)：324數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調查舉例質量保證部理化計量室和機加檢驗組崗位定編設置過多，工作量不飽滿；物資管理部目前庫房管理崗位一個庫房設一個庫管員，通過訪談及對該崗位的定性研究，發(fā)現(xiàn)存在著一些庫管員工作量不飽滿的現(xiàn)象；質保部的“材料員〞、“檔案綜合管理〞、“文書、財務檔案管理〞崗位工作內容過于單一、工作量不飽滿；28局部崗位設置不合理、工作忙閑不均的現(xiàn)象造成員工產(chǎn)生不公平感，進而影響工作效率人員忙閑不均崗位設置不合理相差不多的薪酬產(chǎn)生不公平感降低工作積極性影響工作效率29局部崗位設置不合理、部門工作忙閑不均，有其歷史和機制的原因歷史原因建成集團從傳統(tǒng)的國有方案體制向現(xiàn)代公司制的轉型過程中，由于長期受方案經(jīng)濟模式的束縛，人員思想觀念落后，不易接受劇烈的變革，出于穩(wěn)定大局和解決局部歷史遺留問題的考慮，同時兼顧人員、干部的歷史背景，建成做了階段性的部門與崗位的單設與增設，導致了目前人員冗余的現(xiàn)狀機制原因建成集團目前已經(jīng)初步實現(xiàn)了主輔別離，但是其骨干的三類專業(yè)人才相對短缺，而迫于轉崗、下崗機制不健全，集團無法承受充裕安置的壓力，定崗定編工作進行得不徹底，導致一些輔助崗位、職能管理崗位人員編制過大，人浮于事;30在下一階段，問鼎將根據(jù)以下原那么理順建成集團的崗位設置與人員配置，以實現(xiàn)“人、崗、事〞的合理匹配從“理清該做的事〞開始，“以事定崗、以崗定人〞。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)開展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。因事設崗原那么在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，同時在分工根底上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。整分合原那么既考慮到最大限度地節(jié)約人力本錢，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波〞效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。最少崗位數(shù)原那么崗位名稱及職責范圍均應標準。對企業(yè)腦力勞動的崗位標準不宜過細，應強調留有創(chuàng)新的余地。標準化原那么應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。一般性原那么通過崗位的重新梳理，進行定崗定編，完善崗位職責和任職資格，并在此根底上通過崗位競聘，實現(xiàn)“人、崗、事〞三者之間的合理匹配，以到達“人盡其才、才盡其用〞的目標。31組織結構優(yōu)化建議有效劃分部門職責，確保部門職責清晰、合理1建立健全橫向部門間協(xié)作機制以及縱向溝通協(xié)作機制23進行工作分析，梳理和完善崗位職責，明確崗位設置與崗位編制32一、有效劃分部門職責，確保部門職責清晰、合理

公司戰(zhàn)略管理控制模式部門設置與部門職責

根據(jù)公司戰(zhàn)略的導向，確定公司對各業(yè)務單元的管理控制模式

根據(jù)管理模式，確定集、分權機制和部門設置、部門職責劃分部門設置與部門職責制定的流程本工程涉及的內容通過工作流程的分析，確定流程中的關鍵點，明確每一崗位的工作方式和業(yè)務要求;在現(xiàn)有組織結構框架下，根據(jù)各部門的定位，針對發(fā)現(xiàn)的問題，進一步明確和完善現(xiàn)有各部門的職責；33二、建立健全橫向部門間協(xié)作機制：成立流程優(yōu)化小組，繪制、標準和改進部門間的業(yè)務流程流程優(yōu)化的步驟方法和原那么將企業(yè)整體運作過程拆分成相對獨立的流程系統(tǒng)主協(xié)調部門、關鍵控制點、授權、環(huán)節(jié)交接標準和關聯(lián)流程按照標準符號繪制現(xiàn)實流程組織流程相關人員對流程環(huán)節(jié)進行討論根據(jù)討論結果繪制改進流程明確流程的五個關鍵要素采購、生產(chǎn)、財務、人事等流程改進流程運行和修訂現(xiàn)實流程改進建議改進流程問題記錄注：非本工程內容，僅供參考34建成在業(yè)務流程優(yōu)化的過程中可以運用下面的六種優(yōu)化方法方法和原那么1.消除非增值活動活動間等待重復的活動跨部門協(xié)調反復的審批2.任務整合同一崗位承擔多項工作3.簡化活動過于復雜的表格過于復雜的技術系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序復雜的溝通形式4.流程任務自動化數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)的應用和反響5.增加環(huán)節(jié)公司用以躲避風險的關鍵點公司用以強化控制的關鍵點有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)6.重排環(huán)節(jié)可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調整可以縮短時間、降低本錢的環(huán)節(jié)調整35三、進行工作分析，梳理和完善崗位職責，明確崗位設置與崗位編制工作分析定崗定編目標在部門職責明確的前提下，通過問卷調查、訪談等方式收集資料，對部門職責進一步分解崗位說明書按照科學的原那么，確定各部門的崗位設置與崗位編制，完善現(xiàn)有工作職位、補充缺失崗位、整合相關崗位、分拆有關崗位編制崗位說明書，完善人力資源管理的根底實現(xiàn)“人、崗、事〞三者之間的合理匹配，以到達“人盡其才、才盡其用〞的目標36目錄第一階段工作回憶組織結構診斷人力資源管理診斷37建成集團一直重視人力資源管理工作，人力資源部在人事制度改革過程中發(fā)揮著重要的作用完成了從等級工資制到崗位績效工資制的轉變從無到有正在逐步完善部門崗位說明體系，為企業(yè)人力資源管理奠定了最堅實的根底大力推行員工等級評定工作，完善員工職業(yè)開展通道。。。主要成績人力資源部人事管理室勞開工資室培訓管理室再就業(yè)中心人力資源部組織結構38提到日程當前職能正在完善人員方案招聘工資核算、匯總發(fā)放培訓員工關系職位管理員工的職業(yè)生涯與開展組織開展人力資源規(guī)劃招聘管理培訓管理績效管理薪酬福利/獎勵系統(tǒng)員工關系管理人事信息系統(tǒng)從職能層面來看，人力資源部的職能正處于從傳統(tǒng)的人事管理到完整的人力資源管理體系轉化的完善階段39在建成集團人力資源管理體系逐漸完善的同時，也存在以下幾個方面的問題：12人員結構不合理，缺乏人才梯隊建設薪酬體系存在缺陷，缺乏鼓勵作用培訓與員工職業(yè)開展規(guī)劃體系尚需完善34缺乏科學、系統(tǒng)化的績效管理體系40合理的人才結構專家型技術人才技術骨干一般技術人員專業(yè)領域技術權威一般技術人員專家型技術人才技術骨干以軍研中心為例人才引進和內部開發(fā)極少缺乏能夠獨立承擔工程的技術骨干缺乏有效的傳幫帶政策，促進新員工的快速成長問題一：人員結構不合理，缺乏人才梯隊建設，人才斷層的現(xiàn)實已經(jīng)是建成集團戰(zhàn)略開展的突出瓶頸缺乏能夠擔當大工程負責人的復合型人才專業(yè)領域技術權威41人才結構不合理與目前的人才梯隊建設的機制履行不到位有關人才梯隊建設的機制履行不到位專業(yè)人才的定向培養(yǎng)與開發(fā)機制執(zhí)行不到位內部員工競爭與淘汰機制沒有得到有效的執(zhí)行建成集團管理層尚未形成“大人才觀〞的概念42首先，專業(yè)人才的定向培養(yǎng)與開發(fā)機制執(zhí)行不到位，管理人員忙于業(yè)務，缺乏對人員培養(yǎng)的意識與具體的措施“傳幫帶〞的師父帶徒弟的培養(yǎng)機制得不到有效運行部門領導缺乏人才培訓的意識，人才培訓目標考核不到位新入職的學生只能做一些輔助性的工作大學生的工作能力提高很慢沒有工作成就感看不到職業(yè)開展道路薪水沒有外部競爭力實際工作能力欠缺另謀開展或蒙混度日43其次，建成集團內部員工競爭與淘汰機制沒有得到有效的執(zhí)行，也是人員結構不合理的一個重要原因員工競爭與淘汰機不能有效執(zhí)行一些有能力的人出去了可用的人才不夠需要進行外部招聘導致導致新人進來人力資源陷阱分析：長此以往，人員質量水平會不斷下降，但生產(chǎn)經(jīng)營卻需要高素質人才的不斷的充實，內部人員素質現(xiàn)狀無法滿足人才需求，又需要外部招聘，進而人員數(shù)量增多，受人工本錢限制，員工的工資水平上不去，工資水平上不去又導致高素質人才要么吸引不進來要么留不住，最終陷入人力資源怪圈新員工無法立即上手，缺乏有效的“傳幫帶〞機制，很難促進新員工的快速成長建成已經(jīng)認識到這一問題并在采取具體的措施：最近有三名大學生因工作能力的差，公司與其解除了勞動關系；人員數(shù)量少，質量不高考核流于形式，沒有淘汰依據(jù)；44最重要的是，建成集團管理層尚未形成“大人才觀〞的概念傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理管理方式人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層管理人員與直線人員的人事管理職責人力資源的重要性日益凸顯，全員參與的人力資源管理客觀說，對于人才規(guī)劃、人才培養(yǎng)、人才梯隊建設已經(jīng)得到了公司高層的高度重視，并已經(jīng)提到議事日程，但卻未在中層管理人員層面引起充分重視?？梢哉f，建成集團中層干部的“非人力資源經(jīng)理的人力資源管理〞職能嚴重滯后，必須從管理導向與人才意識兩個層面，加強各層管理人員的人才培養(yǎng)意識和人才梯隊建設的緊迫感。45現(xiàn)代人力資源管理職能在直線經(jīng)理〔各部門經(jīng)理〕與人力資源經(jīng)理之間有著不同的分工職能直線經(jīng)理責任人事部門責任招聘用人單位領導提供所需人員的崗位工作內容、職責、最低任職要求等資料人事部門根據(jù)用人單位提供的根底信息結合現(xiàn)實人力資源狀況，編制人力資源方案組織進行招聘或內部調配；培訓提供培訓需求；部門領導對員工進行在職培訓；推動“師帶徒〞活動；與下屬進行績效溝通，給下屬反響工作改進建議調查培訓需求，制定培訓方案與組織實施，并進行培訓效果的評估直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的人力資源管理職能分工〔舉例〕46完善人才梯隊建設應在人才意識和管理導向兩個層面予以加強人才意識層面管理導向層面通過宣傳、培訓提高各級領導的人才培養(yǎng)意識和人力資源管理技能，逐步形成大人才觀；人才團隊的內部建設與培養(yǎng)是人才來源的主要渠道；在各級管理人員的工作職責中明確其對員工培養(yǎng)的職責；要求各部門參照公司的相關規(guī)定，建立本部門的傳幫帶機制與措施，并有效的實施；部門領導的考核中增加員工培養(yǎng)的考核指標，在過程中予以監(jiān)控，甚至可以作為否決性指標來進行考核；保障人才梯隊建設機制的有效實施47問題二：薪酬體系存在缺陷主要表達在以下幾個方面：薪酬水平整體較低，缺乏外部公平性1薪酬的內部公平性差2各級別員工固定與浮動薪酬的比例單一3崗位級別固定，沒有調整的空間和調整機制，鼓勵性差4薪酬體系存在缺陷，缺乏鼓勵作用48客觀的說，建成集團人力資源部門在薪酬改革過程中成功地實現(xiàn)了從國企傳統(tǒng)的等級工資制向表達崗位價值、強調績效的崗位績效工資制的轉變，在分配機制上向前邁出了一大步等級工資制工資等級按管理職務標準設置不按照崗位標準設置，無法反映出不同崗位的價值、人員能力差距和工作業(yè)績員工只有通過管理職務晉升才能更快與更高的調整工資崗位工資：根據(jù)崗位的勞動責任、勞動技能、勞動強度、勞動環(huán)境等要素確定各崗位相對價值，以崗定薪，崗變薪變；績效工資：把企業(yè)的經(jīng)濟效益和員工業(yè)績與薪酬掛鉤，表達了業(yè)績導向的科學鼓勵方式崗變薪變崗位績效工資制49但分配制度不合理被認為是建成集團目前面臨最大的問題您認為建成集團目前面臨的最大問題是什么？

有效樣本數(shù)：330數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調查分配制度不合理制度比較多，但執(zhí)行效果不好高素質人才缺乏50建成集團員工對待目前薪酬體系有著六種不同心態(tài)等待加薪希望通過自己的努力獲得高薪維持現(xiàn)狀比上不足，比下有余抱怨對獲得的薪酬回報不滿意，并時時向他人抱怨消極應付工作對薪酬不滿意有些惡化，對工作責任心明顯降低，消極應付要求合理加薪對薪酬的不滿意不能承受時，尋求正當?shù)耐緩郊右越鉀Q，如對于加班工資，希望遵照勞動法的規(guī)定支付尋求高薪跳槽對目前的薪酬已完全失望，一有高薪機會立即跳槽51首先，薪酬水平整體較低，缺乏外部公平性您認為目前建成集團分配制度中最嚴重的問題是數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調查建成員工平均年收入：11000元哈爾濱市城鎮(zhèn)居民平均年收入：13440元相差2440元薪酬的外部不公平不是薪酬體系本身的問題，它與行業(yè)的現(xiàn)狀、企業(yè)的盈利能力有著直接的關系，但薪酬的外部不公平性確實是許多關鍵崗位的優(yōu)秀人才流失的重要原因之一，所以建議建成集團可以考慮對一些關鍵崗位、可替代性不強的優(yōu)秀人才采取補貼的方式，使其薪酬水平與外部同類崗位相當，以留住人才，以防止因關鍵人員流失給企業(yè)帶來不必要的損失。說明有效樣本數(shù)：33652即使在同行業(yè)內，絕大局部被調查者也認為其報酬相對較低或非常低與同行業(yè)的其他企業(yè)相同的職位相比，您得到的報酬有效樣本數(shù)：338數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調查53其次，薪酬的內部公平性差訪談中員工對薪酬感覺不公平的主要反映：職能部門管理人員的薪酬遠低于技術、軍研、生產(chǎn)部門同屬技術人員，技術部門遠低于科研部門，而科研人員無論能力上下都賺高薪水科研人員認為有的工人工資都高于自己，認為不公平軍研中心有的員工沒有發(fā)揮應有的作用，也拿高工資輔助工人的工資太低，剛高于最低生活保障。。。與集團其他員工相比您得到的報酬是否合理的？有效樣本數(shù)：338數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調查造成以上問題的原因：國有企業(yè)員工固有的“大鍋飯〞觀念作祟，對于不同崗位價值具有不同價值的觀念沒有深刻理解與認識；崗位等級的分布存在不完善的方面；54分配機制長期帶有的“大鍋飯〞色彩，使一局部員工“不患寡而患不均〞，在心態(tài)上對崗位績效工資制存在抵觸情緒，這是薪酬內部不公平的一個內在原因一局部員工一方面認為誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應該獲得高報酬；但另一方面，又認為大家都一樣努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管是技術人員還是管理人員，是做科研人員還是做生產(chǎn)工人；55內部不公平還表達在崗位等級的分布不盡合理的方面部門間崗位價值相對合理，但管理人員級別普遍偏低，2005年中干以下管理人員最高月工資996元〔應發(fā)〕，遠低于工人的1200元，存在腦體倒掛的現(xiàn)象；軍研中心的崗位等級與工藝技術人員的崗位等級相差過大；對于擔任主任職務的崗位沒有考慮其工作量相對較大和從事管理職能的價值；各職能部門的崗位等級分布根本集中，職能部門〔軍研中心除外〕員工的崗級主要分布在12－17級，各級之間的級差最小15元，最高25元，級差太小，沒有完全突出不同部門及不同崗位的價值的差異；質量保證部人力資源部財務會計部公司辦公室經(jīng)營方案部生產(chǎn)技術部物資管理部平安保衛(wèi)軍研中心技安環(huán)保部開展規(guī)劃部機動能源部紀委辦公室黨委工作部12141117121810161215101613161215101513151315122026915510152025崗級部門主要職能部門員工崗位等級分布情況說明56問鼎將通過建立科學的崗位評估體系，通過嚴格的崗位評估程序來完善建成集團的崗位價值序列，突出關鍵崗位的價值，增強薪酬的內部公平度根據(jù)被評崗位本身的性質與工作內容，以其崗位說明書為根底，不考慮擔任該職務特定人物的特點與情況，也不需考慮外界人才市場的價格與條件。工作評價衡量的是崗位的相對價值，而非絕對價值；是根據(jù)預先規(guī)定的衡量標準，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有比照的根底。評分時僅考慮該崗位相對于建成集團的奉獻，不必考慮建成其它職務或其它行業(yè)該職務的情況。最終得出各崗位所對應的分值，做為崗位薪酬制定依據(jù)。挑選基準崗位進行試打分統(tǒng)一評分小組成員的打分標準對崗位評估小組進行工具應用培訓；工程組與崗位評估小組共同對關鍵崗位打分比照評分結果與原薪酬體系，深入各部門了解意見建議整理各崗位反響意見，分析崗位評估結果，評價各崗位相對價值奉獻評估原那么具體操作57建成集團可以考慮根據(jù)以下思路完善崗位定級與人員定級以崗〔Position〕定薪:為崗位付酬以能力〔Person〕定薪:為能力付酬以業(yè)績〔Performance〕定薪:為業(yè)績付酬根據(jù)崗位職責，根據(jù)建成集團的行業(yè)與崗位的特點，設計崗位價值評估模型，對某個崗位的價值和薪酬進行定級〔針對崗位而非具體人員〕薪酬體系設計遵循的原那么崗位定級結合個人條件、能力和業(yè)績通過競聘確定具體人員的工資定級人員定級58進行崗位價值評估有很厚重的群眾根底：調查顯示，絕大局部員工認可薪酬應該按責任大小、能力要求、工作量和工作難度來確定您最贊同的薪酬制定依據(jù)是有效樣本數(shù)：327數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調查59第三，各級別員工固定與浮動薪酬的比例單一，未能結合各類別員工的工作特點實施有效鼓勵部長室主任員工崗位工資績效工資獎金其它員工級別100%科學的管理崗位薪酬結構示意圖建成集團目前的管理崗位的薪酬結構薪酬＝崗位工資＋績效工資＋年功工資60％：40％關鍵績效推動者決策制定者/觀念領導者實施者/組織者操作者應根據(jù)崗位所扮演的角色設計合理的薪酬結構60最后，崗位級別固定，沒有調整的空間和調整機制，鼓勵性差21崗位工資8410元320元崗級34567350元380元440元470元500元530元一崗一級，沒有根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)、個人能力等上下浮動的余地示意在公司的?崗位績效工資制實施細那么〔修訂〕?中，只提到“對不符合崗位任職資格條件及經(jīng)考核不合格的人員，崗位工資、績效工資降級執(zhí)行〞，但沒有更具體的實施方法，那么就意味著員工一旦被定到某一崗位，無論其業(yè)績如何〔只要考核合格〕，其工資都不會被調整，在目前員工考核根本停滯的狀態(tài)下，其直接的結果是干好干壞一個樣，這樣就降低的薪酬的鼓勵性；61寬帶薪酬示意建成集團可以考慮通過建立寬帶、可變的薪酬體系和薪酬的調整機制加強薪酬的鼓勵作用崗位價值月薪崗位平均薪酬薪酬范圍相同薪酬等級內報酬水平的上下浮動范圍，反映了員工績效結果、個人能力及市場供求情況的差異崗位級別的價值范圍薪酬調整機制以員工的績效考核結果為依據(jù)，在本崗位薪酬范圍內上下浮動；根據(jù)員工能力的升降，在本崗位的薪酬范圍內上下調整；根據(jù)該崗位人員在人才市場上的供求情況，調整薪酬加強薪酬的鼓勵作用62問題三：缺乏科學、系統(tǒng)化的績效管理體系，主要表達在以下幾個方面：部門考核方式與員工考核制度不科學，導致考核流于形式1缺乏科學、系統(tǒng)化的績效管理體系：考核結果與薪酬掛鉤程度低，考核達不到鼓勵員工的作用2考核結果的應用不夠徹底，考核沒有發(fā)揮應有的作用3績效管理體系不完善，績效管理的更多地集中于績效考核463打分部門考核的形式是各單位之間相互關聯(lián)考核，導致彼此之間不敢過于認真，考核根本流于形式部門2部門3部門1主管副總部門4打分打分打分建成目前的部門考核形式部門考核流于形式相關部門互相打分時，存在著“你好、我好、大家好〞的心態(tài)，互相之間已成默契；除非是無法掩蓋的或眾所周知的問題，一般都不會給對方扣分；部門之間的考核打分結果根本上是“人情分〞;考核結果就是沒有差距，平均主義嚴重64員工的考核指標都是定性指標，客觀性不夠，缺乏量化指標，使得考核不宜操作，目前各部門已根本上不對員工進行考核考核內容皆為定性指標，量化標準不夠深入，考核標準不夠客觀，考核者大多只能憑主觀印象打分，導致流于形式，考核結果不夠準確?？己酥笜藶槎ㄐ灾笜?，主觀性強，不好打分，其打分的結果容易被員工提出異議；員工的薪酬本來就很低，不忍心扣；“不患寡而患不均〞的大鍋飯思想；將部門考核的結果直接落實到責任人，替代了部門內部員工的考核；各部門對員工的考核工作根本上已經(jīng)停頓部門領導對員工考核工作的心態(tài)考核項目綜合表現(xiàn)1級2級3級工作質量考核工作是否正確完成考核標準超出一般要求，極少出錯并能自行改正，基本不需要指導符合一般要求，偶爾有小錯誤，需要一般性指導。不經(jīng)心，易出錯，需要經(jīng)常性指導。分數(shù)30～2929～2525～0建成集團員工綜合考評打分標準表65建成集團的員工對量化考核指標的“量化〞理解有誤區(qū)：考核指標不能數(shù)據(jù)化，不是對員工考核的瓶頸，誤區(qū)問題解釋在訪談中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理者認為輔助生產(chǎn)部門以及職能部門的考核非常困難，因為考核指標難以用數(shù)據(jù)來表示導致生產(chǎn)輔助部門、職能部門的考核難以執(zhí)行下去，到最后大局部部門的考核不了了之無論是用數(shù)據(jù)衡量的剛性指標，還是用文字描述的軟性指標，實際上都可以通過一定的量化方法，獲得打分結果由于職能部門多以事務性為主，因此職能部門的考核指標多以定性指標為主，定量指標為輔，不必一味追求指標數(shù)據(jù)化設計針對每個具體崗位的考核指標體系；對于定性指標盡量通過標準的文字描述形式予以量化；建成集團可以通過完善考核指標和指標描述體系來克服目前的問題：66績效考核不能有效實施，不僅僅是體系本身的原因，更深層次的是觀念的問題分配機制長期帶有的“大鍋飯〞色彩，員工〔包括領導干部〕“不患寡而患不均〞；害怕得罪人，遭到報復；長期以來國企機制形成的“重人情，輕管理〞的行為習慣；。。?？冃Э己藢嵤┦茏璧囊恍┯^念因素67考核結果與薪酬掛鉤程度低，考核達不到鼓勵員工的作用您認為目前建成集團分配制度中最嚴重的問題是有效樣本數(shù)：336數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調查考核結果與被考核人的薪酬掛鉤程度低：一般扣發(fā)的額度在幾十元左右，甚至更低，根本沒有〔負〕鼓勵作用；如果因為部門考核結果導致扣發(fā)額度較高時，部門領導也會通過其他途徑讓分擔到責任人的份額盡量少一些：如部長負擔一局部；考核結果的應用“重罰不重獎〞，如果員工認為“考核＝罰款〞，那么不容易激發(fā)其積極性，使員工疲于應付考核而無視改進與創(chuàng)新；建成績效考核應用的現(xiàn)狀績效工資應該是完成業(yè)績指標核定的收入，現(xiàn)在根本上已經(jīng)成為固定工資，與員工的績效無關，沒有鼓勵效果浮開工資固定發(fā)放68員工績效薪酬發(fā)放的依據(jù)與人才選拔以及職位晉升相結合作為個人職業(yè)發(fā)展的依據(jù)上、下級充分溝通，解決存在問題，引導職工的努力方向與企業(yè)發(fā)展方向相一致考核結果的運用現(xiàn)有的考核體系中，這兩個環(huán)節(jié)實施不到位考核結果的應用不夠徹底，主要與績效工資掛鉤，考核沒有發(fā)揮應有的作用69績效考核結果除了與績效薪酬掛鉤外，還應與員工的薪酬調整、晉升、培訓、職業(yè)開展結合起來培訓開展培訓開展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓開展內部轉崗培訓開展培訓開展賦予更大的責任降級/內部轉崗培訓開展內部轉崗培訓開展低符合要求高高符合要求低工作績效(產(chǎn)出指標)能力和態(tài)度(投入指標)績效考核結果是進行員工開展的根本依據(jù)考核結果還應運用在薪酬調整、職位晉升/降級、轉崗、培訓開展方面70從績效管理層面看，目前建成集團的績效管理更多地集中于績效考核，而績效管理其他步驟的執(zhí)行仍然欠缺績效管理確定工作目標執(zhí)行輔導考核評價績效溝通績效改進不完善難以實現(xiàn)不完善不完善71績效管理應該成為一種開展與改善導向的閉環(huán)系統(tǒng)建成集團已經(jīng)設計了業(yè)績、行政、人才等方面結合的評價機制，在績效管理提升方面應注重強化、簡化、統(tǒng)一績效管理系統(tǒng)，結合定崗定編和薪酬機制調整，來搭建建成集團人力資源管理體系。企業(yè)戰(zhàn)略目標分業(yè)務目標部門業(yè)務重點崗位業(yè)績重點與崗位職責績效目標設定績效方案實施過程監(jiān)控績效考核與結果運用績效管理績效溝通與改進績效管理遠不是秋后算帳，不能將績效考核等同于績效管理；績效考核只是績效管理的一局部；只做考核而忽略其他環(huán)節(jié)是許多企業(yè)導入績效管理系統(tǒng)失敗的原因！績效管理更多的是發(fā)現(xiàn)問題、找到方向、強化鼓勵、促進開展，應該從目標結合體系的設計，指標體系的量化、細化，強調過程控制與改善、潛力開發(fā)與培養(yǎng)的角度來強化績效管理。72員工對此的期望也是迫切的：有48％的員工認為實行合理的具有鼓勵作用的薪酬考核體系是建成集團管理改進過程中最急需做的三件事之一有效樣本數(shù)：341數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調查您認為建成集團目前管理改進過程中最急需做的三件事是什么73貨幣性鼓勵非貨幣性鼓勵培訓職業(yè)開展規(guī)劃鼓勵目前員工不甚滿意沒有系統(tǒng)化的培訓體系來滿足員工的事業(yè)開展需求員工不明確在建成的事業(yè)開展空間缺乏物質以外的鼓勵因素是影響員工積極性的另一主要原因內部培訓對員工的能力提升作用非常明顯但調查顯示，建成目前進行的培訓覆蓋面小，而且培訓沒有與員工的職業(yè)開展結合起來問題四：做為鼓勵體系的一局部，建成集團的培訓和員工職業(yè)開展規(guī)劃體系尚需完善74建成集團一直重視員工的培訓工作，提供多種培訓時機工人培訓：職業(yè)技能鑒定培訓特殊工種上崗證培訓工人上崗、轉崗培訓電工上崗證培訓下崗職工培訓。。。其他人員培訓：財務人員繼續(xù)教育；統(tǒng)計人員繼續(xù)教育；工程碩士；。。。主要培訓內容特別是針對操作人員的職業(yè)技能鑒定的培訓工作，通過系統(tǒng)的培訓、嚴格的筆試與實際操作考核相結合的方式，不僅提高了工人的學習熱情，而且確實通過此項工作提高了工人的工作技能。75同時，人力資源部也認識到培訓工作中存在缺乏的方面，并已經(jīng)著手逐步完善培訓主要針對操作工人，多半是為了滿足政府對特殊工種上崗的要求其他人員的培訓主要為了滿足政府相關部門對某一種類人員的硬性培訓要求缺乏對員工的業(yè)務能力和素質提高有針對性的培訓內容缺乏針對管理人員與技術人員的培訓存在的問題76問卷調查顯示，相當局部員工很少或沒有接受過培訓您在建成集團中接受培訓的情況有效樣本數(shù)：333數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調查77而且，相當局部員工認為其所接受的培訓與自己的職業(yè)開展結合得不好您在建成集團中接受培訓是否有針對性的結合自己的職業(yè)開展？有效樣本數(shù)：323數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調查對管理人員和非技能人員培訓的效果有一定的滯后性和不顯著性，不像培訓技能人員－－會在短時間內產(chǎn)生很大的能力提高，因而不同的人對培訓效果有不同的感受。另外，培訓也絕不是僅僅由人力資源部組織一些培訓班的形式就夠了，培訓的形式和內容應是多樣的，上下級之間、同事間的討論都能到達培訓的效果，培訓的最高境界是能夠營造一種學習的氣氛，增強員工主動學習的動力和積極性。說明78在建成集團逐步完善培訓體系的工作中，我們提供以下思路供人力資源部參考，首先通過標準培訓管理流程，提高培訓效果在向各部門征求培訓需求并進行匯總的過程中，還應進行以下分析：-公司的開展目標是什么?-崗位工作具體內容是什么?崗位技能要求如何?-員工素質、職業(yè)傾向如何?根據(jù)公司開展目標和員工素質、特點設置培訓目標，培養(yǎng)和引導員工與公司開展同步的意識和觀念，將公司的開展和員工的開展很好地結合在一起培訓安排與員工進行充分溝通對培訓效果進行評估和總結〔認知成果、績效成果和投資收益率等方面〕，持續(xù)改進培訓效果針對不同層次員工展開分層培訓標準的培訓管理流程培訓需求確定目標設置擬定培訓方案進行培訓活動培訓效果評估與總結培訓成果轉化催促受訓者建立培訓成果應用方案及衡量指標，加強培訓應用效果方面的考核和反響79并根據(jù)員工崗位和工作特點的不同來設計和選擇不同的培訓高層管理人員中層管理人員基層管理人員一般員工技術型培訓概括分析與籌劃能力人事管理能力操作技術基層管理人員中層管理人員高層管理人員技能百分比管理技能的差異性潛能型培訓建成集團目前的培訓主要集中在技術型培訓方面，潛能型培訓相對較少；80在培訓類型、培訓內容、培訓師和培訓方法的選擇方面要滿足受訓崗位的要求培訓類型企業(yè)文化培訓

崗位培訓專業(yè)技術培訓技術型潛能型內容說明各種規(guī)章制度和引入的新型管理模式的學習不同職位上崗的根本技能培訓電腦技能財務分析技能生產(chǎn)管理技術與專業(yè)培訓銷售技巧培訓師選擇培訓方法管理能力培訓領導能力培訓交流能力培訓知識結構培訓綜合管理技巧和能力培訓領導技巧和影響力培訓交流技巧綜合性培訓交流心理培訓不同層次的知識結構培訓內部培訓師外部培訓師學校專業(yè)培訓公司講座內部課程外部公開課程外企專業(yè)課程聯(lián)合課程專門設計角色扮演程序指導員頭腦風暴職務輪換案例討論管理游戲團隊活動心理咨詢個人培訓師MBA81在職業(yè)開展通道方面，建成集團正通過等級員工評定工作，建立多條職業(yè)開展通道，鼓勵員工專精所長，以拓寬員工開展道路，降低單一道路上的壓力，擺脫傳統(tǒng)的“技而優(yōu)那么仕〞的思想觀念經(jīng)營管理系列專業(yè)技術系列專門技能系列晉升＝相應待遇管理人員技術人員工人行政級別過渡82以期通過建立員工職業(yè)開展規(guī)劃，提高員工工作積極性，同時也為公司引進、培養(yǎng)和留住人才提供條件公司個人員工職業(yè)開展方案人員開展專業(yè)人才管理人才實現(xiàn)集團開展戰(zhàn)略和員工個人目標雙贏實現(xiàn)自我價值知識和技能提升吸引和保存人才培養(yǎng)關鍵崗位人才83但此項工作在具體操作中存在一定缺陷，導致員工普遍不滿,相當局部的員工認為等級員工的評定工作沒有起到應有的作用您是否同意“等級員工評定工作起到了‘優(yōu)化人員結構、搭建人才晉升階梯、暢通人才開展的渠道，調動和發(fā)揮各級人才的作用’〞的說法？有效樣本數(shù)：329數(shù)據(jù)來源：建成集團問卷調查您認為等級員工評定工作中存