高校后勤財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型實(shí)踐研究-以S高校為例

一、高校后勤財(cái)務(wù)管理內(nèi)容及財(cái)務(wù)管理模式(一)高校后勤財(cái)務(wù)管理內(nèi)容高校后勤財(cái)務(wù)管理[1]，是指按照高校財(cái)務(wù)管理的原則，組織高校后勤財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作，其主要內(nèi)容包括預(yù)算管理、成本管理、資金管理、經(jīng)營(yíng)管理、內(nèi)部控制等。高校后勤財(cái)務(wù)管理要確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)合法合規(guī)，最大限度地為高校節(jié)約資源，提高資金的使用效益，管理好后勤財(cái)務(wù)，保障高校后勤的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。與企業(yè)追求利潤(rùn)目標(biāo)不同，后勤財(cái)務(wù)管理須把發(fā)展高校教育事業(yè)作為首要任務(wù)，為師生保障良好校園環(huán)境、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。同時(shí)，高校要求后勤個(gè)別部門(mén)自負(fù)收支，為學(xué)校創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，平衡好服務(wù)與盈利的關(guān)系，這也是高校后勤財(cái)務(wù)管理的重要支點(diǎn)。高校后勤的經(jīng)費(fèi)來(lái)源主要有兩種：一是通過(guò)高校預(yù)算安排，撥付專(zhuān)項(xiàng)資金用于后勤部門(mén)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)；二是通過(guò)提供服務(wù)向各部門(mén)、各學(xué)院、師生等收取費(fèi)用，如飲食服務(wù)中心有師生餐費(fèi)收入，幼兒園有幼兒保教費(fèi)、伙食費(fèi)等收入。(二)高校后勤財(cái)務(wù)管理模式高校后勤財(cái)務(wù)管理模式可以分為三種，一是高校成立后勤集團(tuán)公司，公司作為獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)管理；二是在高校后勤管理處下設(shè)立財(cái)務(wù)科，保留相對(duì)獨(dú)立的職能，作為高校的二級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)，業(yè)務(wù)上接受高校財(cái)務(wù)處的領(lǐng)導(dǎo)；三是高校后勤管理處所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都納入學(xué)校財(cái)務(wù)處統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理，后勤財(cái)務(wù)運(yùn)用高校統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法。二、S高校后勤業(yè)務(wù)綜合改革背景為了滿足學(xué)校“雙一流”建設(shè)需要，激發(fā)后勤員工內(nèi)生動(dòng)力，全面提升學(xué)校后勤整體管理水平、服務(wù)質(zhì)量和保障能力，逐步建立社會(huì)化、專(zhuān)業(yè)化、現(xiàn)代化的后勤保障體系，S高校于2020年進(jìn)行了后勤業(yè)務(wù)綜合改革。學(xué)校將后勤保障處的部分職能劃轉(zhuǎn)至其他相關(guān)部門(mén)。具體包括：后勤保障處財(cái)務(wù)辦公室劃轉(zhuǎn)至財(cái)務(wù)處；后勤保障處住宅維修中心、后勤動(dòng)力與維修服務(wù)中心、校園環(huán)境服務(wù)中心、綜合服務(wù)中心(文印、超市、快遞等經(jīng)營(yíng)服務(wù)業(yè)務(wù))等三級(jí)機(jī)構(gòu)的職能劃轉(zhuǎn)至S高校投資管理有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“投資公司”)。相關(guān)人員隨職能派往投資公司，繼續(xù)做好相關(guān)服務(wù)保障工作。后勤改革是學(xué)校綜合改革的重要組成部分，改革目標(biāo)是通過(guò)完善學(xué)校后勤保障的管理及運(yùn)維體系、標(biāo)準(zhǔn)制度體系，逐步實(shí)現(xiàn)“事企分開(kāi)”“管辦分離”，實(shí)現(xiàn)后勤服務(wù)資源的優(yōu)化配置，為師生員工的教學(xué)、科研活動(dòng)提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升后勤服務(wù)效率、服務(wù)水平和保障能力。主要改革任務(wù)包括：深化管理體制改革，完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，厘順管理職責(zé)，建立服務(wù)主體和服務(wù)形式多元化的后勤格局；不斷整合資源，擴(kuò)大校內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)放，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建和強(qiáng)化服務(wù)監(jiān)管體系；改革財(cái)務(wù)管理體制和撥款方式，優(yōu)化人事制度與績(jī)效分配制度改革，進(jìn)一步激發(fā)后勤員工主動(dòng)性積極性；推進(jìn)服務(wù)、經(jīng)營(yíng)分類(lèi)管理，構(gòu)建保障有力、服務(wù)規(guī)范、運(yùn)行高效、監(jiān)管到位、經(jīng)營(yíng)有序、效益明顯的后勤保障體系。S高校后勤保障處綜合改革后，共計(jì)有行政辦公室、黨委辦公室、人力資源辦公室、安全與質(zhì)量管理辦公室、節(jié)能辦公室5個(gè)辦公室，有學(xué)生社區(qū)服務(wù)中心、飲食服務(wù)中心、能源與動(dòng)力運(yùn)行管理中心、分校區(qū)管理中心、幼兒教育中心，教職工總?cè)藬?shù)300余人。三、S高校后勤財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型實(shí)踐在此次綜合改革過(guò)程中，學(xué)校財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)重新核定后勤保障處、投資公司相關(guān)公用經(jīng)費(fèi)預(yù)算的工作，負(fù)責(zé)后勤財(cái)務(wù)核算相關(guān)工作，重新梳理后勤保障處的收費(fèi)立項(xiàng)及非財(cái)政撥款收入的分配工作，提出投資公司上繳利潤(rùn)的建議方案。綜合改革后，后勤保障處財(cái)務(wù)辦公室不再單獨(dú)設(shè)立，原后勤保障處財(cái)務(wù)辦公室整體劃轉(zhuǎn)至財(cái)務(wù)處，由學(xué)校財(cái)務(wù)處統(tǒng)一管理，集中核算。學(xué)校財(cái)務(wù)處專(zhuān)門(mén)成立“財(cái)務(wù)處后勤財(cái)務(wù)辦公室”，共有4名財(cái)會(huì)人員，學(xué)歷均為本科及以上學(xué)習(xí)，4人中僅有1名會(huì)計(jì)師(其余人員尚無(wú)職稱(chēng))。負(fù)責(zé)對(duì)后勤保障處相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算及財(cái)務(wù)管理，具體包括：負(fù)責(zé)后勤各科室及各中心日常收支會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理；負(fù)責(zé)學(xué)校各食堂收支會(huì)計(jì)核算、平抑資金及扶貧資金管理等；負(fù)責(zé)幼兒園日常收支會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表及數(shù)據(jù)分析等。經(jīng)深入了解，發(fā)現(xiàn)原后勤保障處財(cái)務(wù)管理主要存在四個(gè)方面的問(wèn)題。一是財(cái)務(wù)信息化建設(shè)嚴(yán)重落后、智能化程度不高。學(xué)校并未將后勤相關(guān)賬套納入智能化報(bào)賬系統(tǒng)，智能化及信息化程度偏低造成財(cái)務(wù)人員在繁冗的數(shù)據(jù)核算工作中耗費(fèi)大量時(shí)間及精力、工作效率低下。飲食中心和幼兒園財(cái)務(wù)賬套老舊，用的是復(fù)旦天翼4.2賬務(wù)系統(tǒng)，與學(xué)校大財(cái)務(wù)復(fù)翼6.0系統(tǒng)相差甚遠(yuǎn)；二是財(cái)務(wù)支付方式嚴(yán)重落后。資金結(jié)算采用的是會(huì)計(jì)手工打印支票及匯款單、出納送單據(jù)到銀行的原始方式；三是后勤財(cái)務(wù)核算管理制度與學(xué)校大財(cái)務(wù)不統(tǒng)一，存在一定的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。后勤部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及管理層內(nèi)控意識(shí)淡漠，對(duì)內(nèi)部控制建設(shè)不重視；內(nèi)部控制制度體系不健全，部分業(yè)務(wù)參照學(xué)校大財(cái)務(wù)管理制度甚至沒(méi)有制度體系約束與規(guī)范，實(shí)操層面多靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題、無(wú)章可循；四是財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)過(guò)低、更換頻繁。相關(guān)報(bào)表及批量數(shù)據(jù)入賬均通過(guò)手工完成，未實(shí)現(xiàn)智能憑證入賬及報(bào)表系統(tǒng)化生成；部分財(cái)務(wù)工作在頻繁的崗位輪換中被遺漏掉、項(xiàng)目及會(huì)計(jì)科目使用混亂、往來(lái)款長(zhǎng)期掛賬，資產(chǎn)安全得不到有效保障。針對(duì)上述問(wèn)題，財(cái)務(wù)處后勤財(cái)務(wù)辦公室秉持“融合、改革、提質(zhì)、增效”的工作方針，在工作中以融合學(xué)校大財(cái)務(wù)為方向，對(duì)原后勤保障處財(cái)務(wù)“取其精華、去其糟粕”，規(guī)范財(cái)務(wù)制度流程、提升工作質(zhì)量，強(qiáng)化工作效率、優(yōu)化財(cái)務(wù)服務(wù)。具體如下：一是以信息化為手段，推進(jìn)后勤財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)智能化，實(shí)現(xiàn)了記賬憑證智能化、銀行對(duì)賬自動(dòng)化、財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)化。二是變更資金結(jié)算方式，推進(jìn)完成飲食中心銀行基本賬戶開(kāi)立，實(shí)現(xiàn)飲食中心資金結(jié)算網(wǎng)銀化，大大提高學(xué)校各餐廳資金收付的時(shí)效性和便捷性，為飲食中心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析奠定良好基礎(chǔ)。三是徹底變革幼兒園財(cái)務(wù)核算方式，合并幼兒園賬套至學(xué)校大財(cái)務(wù)系統(tǒng)。幼兒園賬務(wù)合并，首先從根本上解決幼兒園銀行賬戶開(kāi)立難的問(wèn)題，其所有資金收付直接通過(guò)學(xué)校銀行基本戶結(jié)算。而銀行賬戶的解決，徹底取消了銀行手工匯款、實(shí)現(xiàn)幼兒園資金結(jié)算實(shí)時(shí)收付；實(shí)現(xiàn)幼兒園幼兒保教費(fèi)與伙食費(fèi)微信收繳、退費(fèi)，取消家長(zhǎng)現(xiàn)金或銀行卡轉(zhuǎn)賬繳費(fèi)、取消幼兒園現(xiàn)金退費(fèi)，向幼兒園和學(xué)生家長(zhǎng)提供優(yōu)質(zhì)財(cái)務(wù)服務(wù)。其次，對(duì)幼兒園原核算體系進(jìn)行徹底改革。其一，核算方式由原始“科目核算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤绊?xiàng)目核算”，為幼兒園報(bào)表自動(dòng)化生成奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。其二，對(duì)其會(huì)計(jì)核算科目體系進(jìn)行了精簡(jiǎn)。對(duì)幼兒伙食費(fèi)，在滿足幼兒園業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，按照“受托代理”方式核算，簡(jiǎn)化原材料核算科目，將會(huì)計(jì)人員從繁瑣的幼兒伙食“魚(yú)肉蛋奶”核算工作中解放出來(lái)。對(duì)幼兒生均補(bǔ)貼經(jīng)費(fèi)，沿用學(xué)校大財(cái)務(wù)核算科目，市級(jí)和區(qū)級(jí)生均補(bǔ)貼分別建項(xiàng)目獨(dú)立核算，嚴(yán)格以學(xué)校大財(cái)務(wù)核算要求規(guī)范幼兒園財(cái)務(wù)管理。其三，幼兒園財(cái)務(wù)檔案與學(xué)校大財(cái)務(wù)接軌，實(shí)現(xiàn)電子化檔案管理，可在線實(shí)時(shí)查看財(cái)務(wù)檔案，為進(jìn)一步規(guī)范幼兒園財(cái)務(wù)管理奠定檔案基礎(chǔ)。四是在改革中梳理后勤財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，推進(jìn)后勤業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理制度化、流程化，降低后勤財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。四、高校后勤財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型過(guò)程中存在的問(wèn)題和對(duì)策在進(jìn)行上述財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型改革后，S高校后勤財(cái)務(wù)管理依然存在諸多問(wèn)題，主要問(wèn)題和解決措施如下。(一)高校后勤財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型存在的問(wèn)題1.綜合改革不徹底，高校后勤財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明確制定明確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是一切現(xiàn)代企業(yè)成功的前提。企業(yè)主要的財(cái)務(wù)目標(biāo)是利潤(rùn)最大化、企業(yè)價(jià)值最大化、或股東財(cái)富最大化[2]。隨著綜合改革的深入，學(xué)校已將后勤業(yè)務(wù)中大部分帶有“企業(yè)屬性”的文印、超市、快遞等以盈利為目的三級(jí)機(jī)構(gòu)劃轉(zhuǎn)至學(xué)校投資公司管理，投資公司接收和安排職能機(jī)構(gòu)劃轉(zhuǎn)人員，按照學(xué)校大物業(yè)改革的要求，構(gòu)建內(nèi)部管理運(yùn)行機(jī)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度和運(yùn)行體系，建立“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”的績(jī)效分配制度，提高服務(wù)質(zhì)量和公司運(yùn)營(yíng)水平。但是還剩余少部分的超市、經(jīng)營(yíng)收入業(yè)務(wù)歸后勤保障處管理，還有個(gè)別具備市場(chǎng)化條件的食堂沒(méi)有推向市場(chǎng)。由于后勤服務(wù)對(duì)象的特定化，決定了高校后勤不能單純地追求利潤(rùn)最大化。目標(biāo)定位不明確，在一定程度上會(huì)阻礙高校后勤市場(chǎng)化的步伐，必然也會(huì)在一定程度上影響后勤員工工作的積極性。2.高校后勤部門(mén)自我“造血”能力不足一方面，高校后勤籌資渠道單一，主要仍依靠財(cái)政預(yù)算撥款，長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制束縛了其對(duì)多樣化籌資方式的探索。另一方面，投資意識(shí)淡漠，高校后勤對(duì)于其閑置的貨幣資金沒(méi)有有效盤(pán)活，更談不上對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)與收益的控制、對(duì)行業(yè)生命周期的分析、對(duì)資金時(shí)間價(jià)值的分析等等。3.高校后勤財(cái)務(wù)信息化建設(shè)落后我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)經(jīng)歷了會(huì)計(jì)電算化、會(huì)計(jì)信息化、會(huì)計(jì)智能化三個(gè)階段。其中會(huì)計(jì)電算化是財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)的自動(dòng)化，主要涉及數(shù)據(jù)電子存取、會(huì)計(jì)核算軟件、報(bào)表計(jì)算機(jī)輔助生成；會(huì)計(jì)信息化是流程和組織的再造，包括財(cái)務(wù)流程再造、業(yè)財(cái)融合、基于數(shù)據(jù)庫(kù)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理、財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建、電子票據(jù)和電子檔案的應(yīng)用；會(huì)計(jì)智能化則是基于物聯(lián)網(wǎng)和機(jī)器學(xué)習(xí)的全流程會(huì)計(jì)處理自動(dòng)化、基于數(shù)據(jù)挖掘的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和決策支持、基于智能控制和智能數(shù)據(jù)分析的風(fēng)險(xiǎn)管理和成本管理。高校后勤財(cái)務(wù)因轉(zhuǎn)型前長(zhǎng)期脫離學(xué)校大財(cái)務(wù)運(yùn)行，其信息化建設(shè)并未跟上學(xué)校大財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的步伐。部分業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)陳舊落后，并不能滿足業(yè)務(wù)對(duì)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)的需求；稅票系統(tǒng)尚未進(jìn)行電子化票據(jù)改革，不具有市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)力。由此可見(jiàn)，S高校后勤財(cái)務(wù)目前仍處于會(huì)計(jì)電算化階段，需要努力向會(huì)計(jì)信息化轉(zhuǎn)型。4.高校后勤財(cái)務(wù)核算制度與學(xué)校層面財(cái)務(wù)制度不統(tǒng)一高校后勤財(cái)務(wù)由后勤保障處管理轉(zhuǎn)型為由學(xué)校財(cái)務(wù)處管理，必然會(huì)存在后勤財(cái)務(wù)核算制度與學(xué)校大財(cái)務(wù)層面核算制度不統(tǒng)一的問(wèn)題。比如飲食中心財(cái)務(wù)核算完全遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，其具體核算要求并未與學(xué)校財(cái)務(wù)核算要求完全統(tǒng)一；后勤各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)收入并未納入財(cái)務(wù)處歸口科室集中核算，其財(cái)務(wù)核算的規(guī)范性難以保證。5.后勤財(cái)務(wù)辦公室人員流動(dòng)性大，業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高財(cái)務(wù)處后勤財(cái)務(wù)辦公室有一半人員為勞務(wù)派遣人員，專(zhuān)業(yè)素質(zhì)低、流動(dòng)性大，人才隊(duì)伍不穩(wěn)定，不利于提升后勤財(cái)務(wù)管理整體水平。(二)高校后勤財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型改革的對(duì)策1.徹底改革，明確高校后勤財(cái)務(wù)管理目標(biāo)將后勤業(yè)務(wù)中帶有“企業(yè)屬性”的文印、超市、快遞等以盈利為目的業(yè)務(wù)全部劃轉(zhuǎn)至投資公司企業(yè)化管理，確立企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。此外，高校食堂眾多，學(xué)校個(gè)別食堂已完全具體一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)將此類(lèi)食堂完全企業(yè)化或者承包給專(zhuān)業(yè)餐飲公司經(jīng)營(yíng)，為學(xué)校創(chuàng)收的同時(shí)還能減輕學(xué)校財(cái)政供養(yǎng)負(fù)擔(dān)。其他食堂則應(yīng)直接由后勤飲食部門(mén)管理經(jīng)營(yíng)，在高校撥付的經(jīng)費(fèi)范圍內(nèi)，以為師生員工提供優(yōu)質(zhì)伙食為宗旨，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是不追求盈利只精確攤銷(xiāo)服務(wù)成本，對(duì)管理人員考核指標(biāo)主要體現(xiàn)在服務(wù)滿意度等社會(huì)效益上。2.趨同學(xué)校大財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，提高自我“造血”能力，更加突出效率物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等新技術(shù)的出現(xiàn)，使高校后勤財(cái)務(wù)面臨很多困惑，如業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)不融合、缺少數(shù)據(jù)中間庫(kù)等。完善、全面、高效的信息化支撐是提高財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量不可或缺的重要手段，針對(duì)業(yè)務(wù)人員給出的建議和意見(jiàn)，財(cái)務(wù)人員應(yīng)給予積極回應(yīng)，深入思考并對(duì)軟件公司提出升級(jí)需求，進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)服務(wù)滿意度。升級(jí)飲食中心賬務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)檔案電子化，與學(xué)校大財(cái)務(wù)接軌，才能從根本上提升財(cái)務(wù)核算效率，實(shí)現(xiàn)飲食中心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化、現(xiàn)代化，以財(cái)務(wù)改革促進(jìn)后勤業(yè)務(wù)改革，以財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)指導(dǎo)后勤完善成本核算、降低運(yùn)行成本、提升服務(wù)效能。著手推進(jìn)后勤票據(jù)電子化改革，提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)其市場(chǎng)業(yè)務(wù)的拓展，促進(jìn)后勤自我“造血”能力的提升。樹(shù)立投資理念，積極盤(pán)活實(shí)物資產(chǎn)、貨幣資產(chǎn)，把資金投入到更有發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。3.積極構(gòu)建符合高校實(shí)際的財(cái)務(wù)管理模式，加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中核算，更加突出規(guī)范和保障高校后勤財(cái)務(wù)管理一方面需要符合企業(yè)會(huì)計(jì)制度的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面又要與高校會(huì)計(jì)制度相適應(yīng)，應(yīng)積極改造建成符合高校實(shí)際的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和模式。高校后勤財(cái)務(wù)部分收支業(yè)務(wù)已完全實(shí)現(xiàn)與學(xué)校大財(cái)務(wù)趨同，但是并未按照學(xué)校財(cái)務(wù)處各科室設(shè)置進(jìn)行歸口管理。后勤經(jīng)營(yíng)收入、水電費(fèi)代收款項(xiàng)及非財(cái)政撥款收入，應(yīng)按照提高學(xué)校整體財(cái)務(wù)管理效率的原則統(tǒng)一納入財(cái)務(wù)處相應(yīng)科室歸口管理，降低學(xué)校財(cái)務(wù)管理內(nèi)耗和內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。學(xué)校財(cái)務(wù)處應(yīng)放開(kāi)思路，進(jìn)一步突破現(xiàn)有后勤財(cái)務(wù)管理模式，加大學(xué)校集中核算力度，突出學(xué)校整體財(cái)務(wù)的規(guī)范性，促進(jìn)后勤財(cái)務(wù)管理模式由“核算型財(cái)務(wù)”向“管理型財(cái)務(wù)”轉(zhuǎn)變。4.加強(qiáng)人員管理