房地產(chǎn)的成本控制之我見

房地產(chǎn)的成本控制之我見地產(chǎn)進(jìn)入到存量時(shí)代，政府的限價(jià)、限購等政策頻出，高利潤已經(jīng)告一段落，比如長沙市就先后推出《關(guān)于明確我市成本法監(jiān)制商品住房價(jià)格構(gòu)成有關(guān)事項(xiàng)的通知》，明確商品房價(jià)格的構(gòu)成包括“成本+利潤+稅金”，其中利潤的提取以樓面地價(jià)+前期工程費(fèi)+房屋建筑安裝工程費(fèi)+小區(qū)內(nèi)公共基礎(chǔ)設(shè)施及附屬公共配套設(shè)施費(fèi)為基數(shù)，平均利潤率為6-8%。地產(chǎn)開發(fā)利潤6-8%，可以說已經(jīng)進(jìn)入到微利時(shí)代，既然是微利，如何在微利中挖掘出更多的利潤空間，就需要開發(fā)商合理控制成本，但又不是盲目控制成本?？刂瞥杀尽俳档推焚|(zhì)。房地產(chǎn)行業(yè)有“控價(jià)”的要求，至少我司如此。但個(gè)人認(rèn)為原則上應(yīng)適當(dāng)控制一下“最低價(jià)中標(biāo)”的比例，個(gè)中原因不細(xì)說。非但如此，成本線也好，項(xiàng)目總商務(wù)總營銷總也罷，更應(yīng)該把產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)放在第一線。強(qiáng)調(diào)高標(biāo)準(zhǔn)即高品質(zhì)，對于商務(wù)人員的話，可以免卻后期返工、客訴、賠償?shù)纫淮蟛糠植槐匾某杀镜漠a(chǎn)生。從企業(yè)的發(fā)展角度出發(fā)，一味降低成本肯定更行不通，后期項(xiàng)目開發(fā)的品牌口碑都會(huì)受到巨大的影響。從收益的視角去考慮“大成本”概念。我們常說“大運(yùn)營”、“大營銷”、“大成本”概念，那么究竟何以為大？我所理解的“大成本”實(shí)際是從項(xiàng)目前期到后期，成本心中有數(shù)。關(guān)注大成本，在投資前期應(yīng)合理進(jìn)行目標(biāo)成本的估算，并預(yù)留適當(dāng)?shù)睦麧櫩臻g，且需充分考慮物價(jià)上漲、房地產(chǎn)市場2-3年內(nèi)的發(fā)展過程，當(dāng)然也不能盲目預(yù)估。成本估算后，投資總、商務(wù)總需要給予科學(xué)專業(yè)的評估及認(rèn)可。在項(xiàng)目開發(fā)期內(nèi)，應(yīng)進(jìn)行成本全方位管理前置。房地產(chǎn)開發(fā)過程中，大頭無疑是土地成本，這個(gè)在拿地階段已經(jīng)確定沒有太多空間，那么其二是建安成本。然而建安成本不能一味去控制，更不能減配或者高品低配，否則必然帶來群訴事件。建安成本的控制一是精準(zhǔn)測量，避免浪費(fèi)，否則單價(jià)控制再低也無濟(jì)于事；二是利用施工乙方及監(jiān)理乙方，讓這些管理人員履行職責(zé)監(jiān)控到位，發(fā)揮其應(yīng)有職責(zé)；三是聯(lián)動(dòng)運(yùn)營管控部，確保工期安排合理，人員匹配得當(dāng)，避免出現(xiàn)窩工費(fèi)、返工等從而產(chǎn)生更多的成本。除此以外，成本管控人員應(yīng)對營銷推廣超額費(fèi)用、高額的財(cái)務(wù)成本進(jìn)行預(yù)警，不斷敲打營銷及財(cái)務(wù)線，敦促銷售及回款，始終把利潤放在第一位。而不是僅僅通過驗(yàn)收資料的反復(fù)修改、部分物料的砍價(jià)來控制成本。商業(yè)運(yùn)營成本大頭在前端。商業(yè)管理運(yùn)營過程中的成本主要包括管理成本，對于我司而言主要是管理人員及工勤人員的薪酬及福利，管理機(jī)構(gòu)費(fèi)用主要指四項(xiàng)管理費(fèi)。管理成本在我司要占30%左右。其次是物管能耗成本，在一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目占比約40%，主要包括工程維保、環(huán)境保潔、能耗（主要是空調(diào)水電費(fèi)等）。如果成本在前期設(shè)計(jì)端口介入，一是精準(zhǔn)的測算能耗，即能預(yù)見后期每年的能耗成本，反推前期的設(shè)計(jì)優(yōu)化；二是通過設(shè)計(jì)靈活動(dòng)線及管理動(dòng)線，能為后期省卻不少人力管理成本。所以管理成本和物管成本，其實(shí)大頭在設(shè)計(jì)前端就已經(jīng)決定。而進(jìn)入到運(yùn)營端口后，能有效控制的主要是企劃推