企業(yè)財務共享模式利弊研究

企業(yè)財務共享模式利弊研究目前在大數據時代、信息化時代的背景下，傳統(tǒng)財務管理方式逐漸暴露出成本高、效率低、業(yè)務分散、流程臃腫等問題。集團企業(yè)傳統(tǒng)財務管理的弊端更大一些，其財務結算和財務合并的工作量較大，而且集團財務報表編制很難規(guī)范化。因此企業(yè)財務共享模式被提出，其首先要從應收應付賬款管理、固定資產管理、工資支付、賬單發(fā)票等方面對財務管理基礎操作進行全面優(yōu)化。但是企業(yè)財務共享模式與傳統(tǒng)企業(yè)財務管理模式相比并不是全方面碾壓，企業(yè)財務共享模式在為企業(yè)財務管理帶來一定便利的同時，也必然會導致企業(yè)財務管理承受更多的風險，在應用企業(yè)財務共享模式的過程中必須做好趨利避害工作。

一、企業(yè)財務共享模式

（一）基本定義

企業(yè)財務共享模式理念最開始在20世紀60年代的西方形成，福特公司充分吸收了企業(yè)財務共享模式理念的優(yōu)勢，于1980~1990年之間完成財務共享服務中心的建立，其本質上屬于企業(yè)財務共享模式，其主要目的是降低企業(yè)管理成本。福特公司將一些重復的、簡單的財務業(yè)務統(tǒng)一集中到財務共享服務中心進行辦理，極大地降低了財務管理成本，并且提高了財務管理質量和服務效率，因此我國集團企業(yè)首先開始引入企業(yè)財務共享模式。企業(yè)財務共享模式就是指通過建立財務共享服務中心對企業(yè)財務業(yè)務進行標準化、流程化管理，實現財務運作合并、管理流程再造，加強企業(yè)于財務管理融合，實現財務信息對接，降低企業(yè)財務管理風險。

（二）集團財務共享服務中心

集團財務共享服務中心是企業(yè)財務共享模式的成果，企業(yè)財務共享模式建設的目的是為了減少重復財務管理流程，減少財務管理資源的浪費，因此在集團中財務共享服務中心的效果比較顯著，而普通企業(yè)中沒有必要應用財務共享模式，否則只能導致財務管理成本升高，而對財務效率和服務質量的提高并沒有太大幫助。集團財務共享服務中心首先要利用計算機網絡信息技術在集團總部搭建一個財務集中工廠作業(yè)平臺，使其具備協(xié)議性、服務性、技術性、統(tǒng)一性、專業(yè)性等優(yōu)點，然后在集團各個分公司機構中搭建財務集中工廠子作業(yè)平臺，最后即可將集團總部與各個分公司機構的相同屬性業(yè)務進行整合，從而提高企業(yè)財務管理效率，實現財務信息共享和財務報表合并。

二、企業(yè)財務共享模式利弊分析

（一）企業(yè)財務共享模式的利處

企業(yè)財務共享模式，存在較大的優(yōu)勢，能夠有效降低企業(yè)財務管理成本，并且有利于提高財務管理質量。具體如下：

1.降低企業(yè)財務管理成本

企業(yè)財務共享模式首先需要投入一定的成本和人力資源構建集團財務共享服務中心，該階段財務管理投入的成本會短暫升高，但是在集團財務共享服務中心建成后企業(yè)財務管理成本會急劇下降。而集團財務共享服務中心的維護成本并不高，相比之下企業(yè)財務共享模式具有降低企業(yè)財務管理成本的優(yōu)點，集團財務共享服務中心的建設的非常必要的。集團企業(yè)建成企業(yè)財務共享模式后，各個分公司均可以基于財務共享數據中心開展財務管理工作，與傳統(tǒng)財務管理模式相比較其精細化管理水平顯著提高。傳統(tǒng)財務管理模式下集團總部和各個分公司均需要建立對應的財務部門，然后各個分公司向集團總部進行財務數據交互，最后才能讓集團總部了解各個公司的經營管理情況，可見傳統(tǒng)財務管理模式需要的大量的財務人員才能支撐其該種財務管理體系。而企業(yè)財務共享模式只有集團財務共享服務中心需要占用一定的人力資源，該模式對人力資源具有較高利用率，且很少會出現財務人員浪費情況，因此企業(yè)財務共享模式下集團財務管理成本顯著降低，相對于傳統(tǒng)財務管理模式來說具有更大利處。

2.提高企業(yè)財務管理質量和效率

企業(yè)財務共享模式將相同性質的財務業(yè)務進行整合再統(tǒng)一集中分配，這樣集團總部和各個分公司機構的相同財務業(yè)務即可同時通過集團財務共享服務中心開展，財務管理人員可以在相同時間內完成更多的業(yè)務，提高了財務管理效率。而集團財務共享服務中心規(guī)范了企業(yè)財務管理流程標準，財務管理人員按照財務集中作業(yè)平臺進行操作即可保證財務管理質量。傳統(tǒng)財務管理模式下，各個分公司需要分別開展各自的財務業(yè)務，而集團總部也需要根據各個分公司的財務數據對其內容準確性進行復核，導致集團總部和各個分公司需要反復開展相同的財務業(yè)務，嚴重浪費了財務管理人員的工作效率，影響了財務管理質量和效率的提高。企業(yè)財務共享模式下集團可以分別培養(yǎng)職能型財務人員和專業(yè)型財務人員，分別在集團財務共享服務中心和各個分公司開展工作，這樣即可充分發(fā)揮出該模式提高企業(yè)財務管理質量和效率的利處。

3.提供更加有效的經營決策依據

企業(yè)財務共享模式下企業(yè)財務管理人員合理將財務報表進行合并，集團總部管理人員可以直接得到合并后各個分公司機構的財務報表，從而能夠直觀地了解各個分公司機構的經營管理情況。相比傳統(tǒng)財務管理來說，企業(yè)財務共享模式能夠為集團總部和各個分公司機構管理人員提供更加直觀有效的經營決策依據，有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的準確性。傳統(tǒng)財務管理模式下，各個分公司需要分別收集財務業(yè)務數據，財務業(yè)務數據主要來自于員工工作記錄和經營管理數據，而各個分公司經常在收集完財務業(yè)務數據后對其中的原始數據進行修飾，以提高財務報表的美觀性，營造出一種公司蓬勃發(fā)展的現象，最終集團總部拿到的經營決策數據不夠準確，對以后的戰(zhàn)略制定偏離正確方向埋下了伏筆。而企業(yè)財務共享模式下，集團財務共享服務中心可以直接從員工工作記錄和經營管理數據中得到各個分公司的經營決策原始數據，其財務報告更加真實準確，因此企業(yè)財務共享模式相比傳統(tǒng)財務管理模式能夠提供更加有效的經營決策依據[4]。

4.規(guī)范企業(yè)財務管理

企業(yè)財務共享模式建立集團財務共享服務中心后將財務業(yè)務進行整合統(tǒng)一，通過人力資源、財務業(yè)務的集中管理使財務管理更加規(guī)范。而傳統(tǒng)財務管理模式下各個財務業(yè)務的分散的，財務人員的工資效率普遍較低且不穩(wěn)定，相比之下集團財務共享服務中心通過流程化、標準化集中管理促使企業(yè)財務管理效果得到提高，充分發(fā)揮了大數據時代和信息化時代的科學便利性。傳統(tǒng)財務管理模式下，各個分公司的財務管理架構是不一致的，有些分公司規(guī)模較大其財務管理人員和業(yè)務眾多，其財務管理架構更加完整；規(guī)模較小的分公司財務管理人員和業(yè)務都比較少，其財務管理架構遠不如大型的分公司規(guī)范。而且各個分公司的財務管理架構在規(guī)范性方面與集團總部是存在顯著差異的，可見傳統(tǒng)財務管理模式下集團總部和各個分公司之間的財務管理規(guī)范性存在極大差異。企業(yè)財務共享模式下，集團總部直接通過建立集團財務共享服務中心對財務管理架構體系進行規(guī)范，明確了各個崗位的準則和規(guī)范，使得集團財務共享服務中心整體工作效率獲得極大提高，而各個分公司在該模式下財務管理架構與集團總部基本一致，與傳統(tǒng)財務管理模式相比集團企業(yè)整體財務管理規(guī)范性顯著增強。

5.規(guī)避企業(yè)財務風險

企業(yè)財務共享模式下財務管理人員既可以從整體視角對集團財務情況進行分析，也可以分別從各個分公司機構視角對財務風險進行分析，相比傳統(tǒng)財務管理來說企業(yè)財務人員在集團財務共享服務中心可以得到更加全面、豐富、直觀的數據，有利于集團管理人員及時發(fā)現并規(guī)避企業(yè)財務管理中的潛在風險。傳統(tǒng)財務管理模式下，各個分公司分別通過各自的財務管理部門對其內部和外部存在的財務風險進行分析，最終集團總部可以直接得到各個分公司匯總的財務風險結果。但是集團總部也可以從總體視角對各個分公司和集團企業(yè)整體存在的財務風險進行分析，由于該模式下集團總部得到的并不是原始經營決策數據依據，因此各個分公司和集團企業(yè)分析的財務風險結果并不夠準確，導致集團企業(yè)無法完全規(guī)避其中的財務風險。企業(yè)財務共享模式下，集團總部可以通過集團財務共享服務中心對各個分公司的財務風險進行分析，由于集團財務共享服務中心得到的經營決策數據依據更加準確且企業(yè)財務管理質量和效率提高，所以集團總部在該模式下更容易發(fā)現各個分公司乃至集團企業(yè)整體的財務風險。因此，企業(yè)財務共享模式與傳統(tǒng)財務管理模式相比較，更容易規(guī)避企業(yè)財務風險，提高集團企業(yè)的市場經營穩(wěn)定性。

（二）企業(yè)財務共享模式的弊端

1.溝通不夠便利

企業(yè)財務共享模式需要先在集團總部建立集團財務共享服務中心，然后在各個分公司機構中建立財務集中子操作平臺，最后分公司機構的財務數據即可直接同步在集團總部的財務共享服務中心中，這樣一來企業(yè)財務共享模式中集團總部和分公司財務人員無法進行直接溝通。當集團總部和各個分公司機構財務業(yè)務比較多時，雙方溝通不及時容易影響財務管理工資的質量和效率。傳統(tǒng)財務管理模式下，各個分公司在財務業(yè)務方面遇到問題之后可以直接向集團總部反饋，雙方可以直接進行溝通交流，財務共享前總部財務與一線業(yè)務人員溝通效率較高。企業(yè)財務共享模式下，各個分公司和集團總部在同一個財務管理框架體系內開展工作，如果分公司財務管理人員在子平臺操作過程中遇到問題，則集團財務共享服務中心有很大可能存在相同問題，這種情況下財務共享后總部財務與一線業(yè)務人員溝通效率顯著下降。

2.責權分配不清晰

企業(yè)財務共享模式將相同性質的財務業(yè)務工資進行整合，管理人員無法準確清晰地對各個財務管理人員的責權進行分配。而傳統(tǒng)財務管理模式下財務業(yè)務區(qū)分相對清晰，這種情況下管理人員可以直接按照財務業(yè)務內容對財務人員的責權進行準確劃分。因此，企業(yè)財務共享模式下財務管理人員數量雖然相對減少、財務管理效率得到了提高，但是財務人員的責權分配更加困難。傳統(tǒng)財務管理模式下，各個分公司與集團總部可以直接按照管理部門分配其責任和權利，其責權分配非常清晰。分公司下屬財務管理部門是獨立的，分公司內部財務管理人員若未能規(guī)避潛在的財務風險，則其責任由分公司財務部門承擔；集團總部若未能發(fā)現分公司財務報表中的異常，導致集團企業(yè)未能規(guī)避潛在的財務風險，則其責任由集團總部財務部門承擔。企業(yè)財務共享模式下，各個分公司與集團總部不能直接按照各自統(tǒng)轄的財務部門分配其責任和權利，其責權分配比較模糊，容易影響財務部門的工作效率和質量。集團總部建立集團財務共享服務中心后需要按照崗位分配其責任和權利，而各個分公司也需要基于子平臺分配財務人員的責任和權利，因此該模式下一旦沒有成功規(guī)避財務風險則集團財務共享服務中心和各個子平臺財務人員都有責任，可見該模式在責任分配方面存在一定的隱患。

3.依賴計算機技術

企業(yè)財務共享模式需要使用相關技術人員基于計算機技術構建集團財務共享服務中心，若技術人員的計算機技術水平不足，則集團財務共享服務中心將存在漏洞，容易出現財務信息泄露等安全問題。而且在大數據時代和數據信息時代下，財務管理人員對集團財務共享服務中心的運行效率和流暢度具有較高要求，若集團財務共享服務中心功能不齊全或者操作平臺存在延遲卡頓情況，則財務人員對企業(yè)財務共享模式的應用難免存在抵觸心理。傳統(tǒng)財務管理模式下，各個分公司與集團總部在利用計算機技術的便利之余，也需要投入一定的力量用于防止財務信息泄露。該模式下，各個分公司需要各自搭建軟件和硬件防御系統(tǒng)，其中軟件防御系統(tǒng)必須由各個分公司分別設計實現，硬件防御系統(tǒng)同樣如此，這樣防止不法分子通過物理或信息手段竊取或者破壞企業(yè)財務數據。企業(yè)財務共享模式下，各個分公司與集團總部對計算機技術的依賴更加嚴重，必須投入更大的力量才能防止財務信息泄露。該模式下，各個分公司需要基于集團財務共享服務中心子平臺搭建軟件和硬件防御系統(tǒng)，其中軟件防御系統(tǒng)可以由集團財務共享服務中心代為設計實現，但是硬件防御系統(tǒng)必須由各個分公司和集團總部分別設計實現。其中軟件防御需要考慮到更多的信息交互問題，信息交互頻率越高，企業(yè)財務數據被竊取的危險就越大。

三、企業(yè)財務共享模式相關建議

（一）提高財務共享服務中心的信息化水平

企業(yè)財務共享模式需要通過集團財務共享服務中心來實現，因此企業(yè)必須保障集團財務共享服務中心的信息化水平滿足工作要求。集團可以聘請相關技術人員完成集團財務共享服務中心的開發(fā)和建設，并且通過技術手段確保集團財務共享服務中心的信息安全防護能力符合要求，在充分發(fā)揮企業(yè)財務共享模式優(yōu)勢的同時盡量避免財務共享模式的弊端出現。如果集團企業(yè)通過第三方公司開發(fā)實現集團財務共享服務中心系統(tǒng)以及各個子公司應用的子平臺，則存在一定的信息安全隱患，一旦第三方開發(fā)公司在集團財務共享服務中心系統(tǒng)中留下后門或者其他接口，則集團企業(yè)財務數據存在隨時泄露的可能。集團企業(yè)必須盡可能選擇規(guī)模大專業(yè)性好的第三方公司提供信息建設服務，盡量將財務數據泄露風險降到最低。而自建團隊雖然在財務數據方面具有較高保障，但自建團隊對集團企業(yè)來說成本支出太高，因此集團企業(yè)可以在第三方公司提供服務的同時，自建運維團隊，以達到提高財務數據安全保障、降低財務管理成本的目的。

（二）明確財務共享服務中心各個崗位職責

企業(yè)財務共享模式下相同性質的財務業(yè)務被集中合并，此時按照傳統(tǒng)財務共享模式進行分類無法明確財務人員的責權，因此財務管理人員可以按照財務共享特性和集團財務共享服務中心的崗位分配財務人員的責權，這樣即可保證各個崗位職責相對清晰。但是集團財務共享服務中心各個崗位職責分配不清晰的問題是客觀存在的，必須正面給出解決措施才能將崗位職責分配不清晰的影響和危害降到最低。集團企業(yè)可以通過內部反饋優(yōu)化機制不斷提出各個崗位職責模糊的問題，結合實際情況尋求其解決方法，這樣才能優(yōu)化資源配置。

（三）推動財務共享服務中心精細化管理

企業(yè)財務共享模式下集團管理人員既要對財務共享服務中心進行精細化管理優(yōu)化財務管理流程，又要對財務人員進行精細化管理提高其綜合職業(yè)素養(yǎng)，這樣才能讓財務人員穩(wěn)抓落實財務共享服務中心的各項業(yè)務。集團企業(yè)可以在財務管理人員上崗前讓其對各個崗位進行輪換，使其了解集團財務共享服務中心各個崗位的職責，然后再輪崗過程中讓其了解各個崗位的工作流程，最后對財務人員是否嚴格遵守工作流程進行監(jiān)督審計，即可提高財務共享服務中心精細化管理效果。

（四）推動財務管理人員的轉型升級

企業(yè)財務共享模式轉變后，財務人員對集團財務共享服務中心各個崗位的工作內容不夠適應，財務人員必須通過學習和培訓完成轉型和升級，這樣才能更好地適應集團對財務人員的要求。集團企業(yè)必須認識到企業(yè)