人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃【篇一：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃】一、總體目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，利用三到五年時間，圍繞公司核心產(chǎn)業(yè)，以積蓄人力資本，構(gòu)建企業(yè)文化為目標(biāo)，整合組織流程、規(guī)范人事體系、建立素質(zhì)模型、優(yōu)化薪酬激勵，通過人力資源的最大化發(fā)展，有力地推動集團(tuán)向現(xiàn)代化新型企業(yè)發(fā)展。二、目標(biāo)解讀積蓄人力資本：利用3到5年時間，以培養(yǎng)為主、挖掘為輔、引進(jìn)為補(bǔ)充，造就一支有操守、懂專業(yè)、善經(jīng)營、能管理的人才隊伍，包括房地產(chǎn)相關(guān)專業(yè)人才隊伍、營銷策劃人才隊伍、經(jīng)營管理人才隊伍和資本運(yùn)作人才隊伍；并將這支人才隊伍鍛煉和凝聚成一個上下目標(biāo)一致、內(nèi)外價值一致、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、專業(yè)能力互補(bǔ)和共擔(dān)分險成果的高效能團(tuán)隊，構(gòu)建企業(yè)文化：公司成立和動作多年來，已經(jīng)形成一定的"文化"和"習(xí)慣力量"。但是這種"文化"與劉總倡導(dǎo)的文化還有差異，還存在一些消極面。因此，需要花一段時間來逐漸總結(jié)、提煉企業(yè)的文化精髓；并通過制度建設(shè)和人員培訓(xùn)把這種文化逐漸固化下來，從而影響人的最終行為。企業(yè)文化建設(shè)一個工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要時間；另一方面企業(yè)文化需要隨著社會和企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，需不斷建設(shè)。希望五年之內(nèi)可能形成一個初步的框架和適合企業(yè)實際的文化建設(shè)模式。整合組織流程：組織機(jī)構(gòu)和部門間權(quán)限流程是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。通過整合組織流程，規(guī)范各部門職責(zé)和相互間的配合關(guān)系，理順分工合作和業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)高效管理支作可以整合各部門的人力資源，實現(xiàn)人力配置的科學(xué)合理，也為整個集團(tuán)與各控股公司之間理順關(guān)系打下基礎(chǔ)。規(guī)范人事體系：作為一家集團(tuán)公司，一個合理規(guī)范的人事體系是非常有必要的，這為選用育留提供了最基本的依據(jù)，也是集團(tuán)內(nèi)部人力資源合理配置與流動的基礎(chǔ)。因此需要建立科學(xué)規(guī)范的集團(tuán)職位體系、組織架構(gòu)流程、招聘錄用流程、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)范、績效管理制度和淘汰選拔機(jī)制。這一整套人事體系有助于將整個公司對人的管理都納入制度化的軌道。建立素質(zhì)模型：員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)主要取決于兩個因素：業(yè)務(wù)能力和工作動力。其中業(yè)務(wù)能力是基礎(chǔ)和前提。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對于不同的職位，業(yè)務(wù)能力的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類和程度的能力。這些能力的種類和程度要求的組合就是能力素質(zhì)模型。協(xié)助員工建議素質(zhì)模型一方面有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，另一方面有利于員工根據(jù)公司的實際情況實現(xiàn)終身學(xué)習(xí)，為打造學(xué)習(xí)型企業(yè)打基礎(chǔ)。優(yōu)化薪酬激勵：薪酬是激勵員工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要設(shè)計帶有業(yè)績激勵導(dǎo)向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期權(quán)、補(bǔ)充保險等在內(nèi)的員工保障機(jī)制，建立包括內(nèi)部培訓(xùn)、外派培訓(xùn)、國內(nèi)外培訓(xùn)基地等在內(nèi)的員工發(fā)展機(jī)制。通過這些機(jī)制的建立在維護(hù)員工關(guān)系，實現(xiàn)激勵。三、實施方案1、建立公司職位體系由于目前整個集團(tuán)有總部，有子公司，有全資子公司，有控股公司，各個公司雖然都有職務(wù)名稱，但職位體系相對比較混亂，需進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范，以便于以后子公司管理人員的流動與任命。根據(jù)公司的法人治理結(jié)構(gòu)和公司法有關(guān)規(guī)范，集團(tuán)可對全資子公司、控股公司和集團(tuán)掌握經(jīng)營管理權(quán)的公司進(jìn)行人力資源的統(tǒng)一管理。（1）規(guī)范職位名稱：建議整個集團(tuán)職位后綴統(tǒng)一為7個：總經(jīng)理、總監(jiān)、部經(jīng)理、經(jīng)理、主管、專員、助理。具體的職位稱呼即為：專業(yè)名稱＋職位后綴，如人力資源部經(jīng)理、企劃主管等；如為副職，則在專業(yè)名稱和職位后綴間加"副"字。統(tǒng)一后，公司的職位一共分為九級：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理、主管、專員、助理。（2）劃分職等職等是薪資核定的重要依據(jù)，是員工發(fā)展的通道展示，同時也是集團(tuán)間人力資源調(diào)配的參照比較。職等與職位有一定的聯(lián)系，一個職位可涵蓋數(shù)個職等。建議總公司設(shè)25個職等。（2）職位管理員工進(jìn)入公司后，在D、E兩個階段的職等上，每年績效考核等級達(dá)到合格以上等級每年可晉升一個職等，A、B、C階段的職等則需要憑業(yè)績進(jìn)行晉升。不同的職等對應(yīng)不對的薪資、不同的培訓(xùn)和不同的福利待遇。從下一職等進(jìn)入上一職等為晉升，同一職等工作變化為調(diào)動、從上一職等進(jìn)入下一職等為降級。2、規(guī)范錄用流程招聘錄用是人才的進(jìn)口關(guān)，直接影響到人力資源的素質(zhì)水平。因此需要規(guī)范錄用的流程。建議將整個集團(tuán)（含集團(tuán)公司、全資子公司、控股管理的子公司）的進(jìn)口關(guān)統(tǒng)一歸在集團(tuán)人事行政部，即人員的招聘信息和應(yīng)聘資料需由人力資源部統(tǒng)一歸口。（1）社會公開招聘社會公開招聘適用于招聘應(yīng)屆大中專畢業(yè)生、工作經(jīng)驗在兩年以內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員及其他有必要通過公開招聘渠道進(jìn)行招聘的人才、社會公開招聘由集團(tuán)人力資源部和各子公司行政人事部配合實施。流程如下：集團(tuán)：部門整理用人需求計劃（所需招聘人員的數(shù)量、崗位、能力學(xué)習(xí)要求等）集團(tuán)人力資源部每月收集1次信息，研究并提出意見董事長簽字同意人力資源部發(fā)布招聘信息（通過報紙、網(wǎng)站和其他公共媒體）在規(guī)定期限內(nèi)收集簡歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門組織面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理錄用面談人力資源部核定薪資入職報到簽定勞動合同試用期。子公司：子公司行政人事部搜集整理需求計劃報子公司總經(jīng)理批準(zhǔn)簽字集團(tuán)人力資源部每月收集1次信息，研究并提出意見子公司總經(jīng)理同意人力資源部發(fā)布招聘信息通過報紙、網(wǎng)站和其他公共媒體）在規(guī)定期限內(nèi)收集簡歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門組織面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理錄用面談人力資源部核定薪資入職報到簽定勞動合同試用期。（2）內(nèi)部舉薦（含自薦）內(nèi)部舉薦適用公司緊缺型人才、有3－8年工作經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員以及其他公司急需的重要人才。鼓勵員工進(jìn)行內(nèi)部舉薦，內(nèi)部舉薦不需回避親友關(guān)系，且給舉薦成功的員工一定的物質(zhì)獎勵。內(nèi)部舉薦由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一歸口負(fù)責(zé)管理。流程如下：舉薦人向人力資源部提交被舉薦人的簡歷等資料人力資源部每月收集一次信息人力資源部組織筆試或面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見董事長批準(zhǔn)錄用錄用安置（需考慮回避問題）（3）獵頭獵頭適用于有特殊技能人才、有8年以上工作經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員和以及公司需要的高級管理人才。獵頭由人力資源部會同專業(yè)機(jī)構(gòu)實施，流程如下：人力資源部整理需獵取人才的相關(guān)資料總經(jīng)理簽核同意交專業(yè)機(jī)構(gòu)獵頭人力資源部組織候選人面試總經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見董事長批準(zhǔn)錄用。公司的進(jìn)人渠道只能有以上三種，每一種有必須按照上述流程操作。（注：上述三種流程中，已經(jīng)涵蓋了一些特殊情況的處理方式，但由于可以通過幾道環(huán)節(jié)把關(guān)，也可以確保通過關(guān)系進(jìn)來的人員素質(zhì)質(zhì)量。）3、薪資改善計劃應(yīng)該說目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的，但是由于薪資沒有進(jìn)行全面系統(tǒng)的科學(xué)設(shè)計，因此沒有充分體現(xiàn)激勵因素，需要進(jìn)行改善。企業(yè)發(fā)給員工薪資主要應(yīng)該從下面幾個方面去考慮：首先是生存需要，工資收入是員工及其家庭物質(zhì)生存的基礎(chǔ)，因此薪資的基礎(chǔ)水平應(yīng)該根據(jù)社會平均薪資進(jìn)行確認(rèn)，調(diào)薪的幅度應(yīng)該根據(jù)社會物價水平進(jìn)行考慮，這一部分可以確定的是員工的基礎(chǔ)薪資，確定這一部分薪資時不必考慮競爭對手或同行業(yè)的其他工資，也不具備激勵作用。其次是發(fā)展需要，工資收入是員工對前期教育投資的回報，同時也是其自身繼續(xù)發(fā)展的需要。因此，確定薪資應(yīng)該考慮員工所從事專業(yè)的學(xué)習(xí)投入成本和其以后知識更新的成本，確定這一部分薪資時，需要考慮的是該專業(yè)人才的社會緊缺程度，有時也會根據(jù)公司內(nèi)的緊缺程度來進(jìn)行調(diào)整。這一部分薪資是激勵員工自我學(xué)習(xí)發(fā)展，特別是激勵員工學(xué)習(xí)其具體工作中需要的技能的重要因素。第三是實現(xiàn)需要，工資收入是員工在企業(yè)內(nèi)工作表現(xiàn)程度的體現(xiàn)，一般來講，績效越好，期望得到的薪酬也會越高，同樣，如果績效越高，得到的獎勵越多，就會鼓勵員工不斷創(chuàng)造較高的績效。這一部分薪資是激勵員工提高工作績效的重要因素。第四是社會責(zé)任需要，一般來講員工的年齡越大，社會責(zé)任越重，就開始需要撫養(yǎng)老小，因此，在薪資確定時，需要在一定程度上考慮員工的工齡、在公司的工作時間等因素進(jìn)行一些微調(diào)。這一部分薪資是給員工職業(yè)安全感的重要因素。綜上所述，影響某一員工薪資收入水平高低的因素主要有兩大類：即崗位因素和個人因素。這兩個因素從數(shù)學(xué)上講，又可以分為若干個變量：如崗位等級、專業(yè)差別、工齡、司齡、績效表現(xiàn)等。因此一個員工新進(jìn)公司時，應(yīng)該有一套合理的數(shù)字模型幫助人力資源部確定其起始工資，而進(jìn)入公司以后的薪酬變化，則根據(jù)其情況變化再調(diào)整。薪資改善主要應(yīng)從下述幾步著手：（1）統(tǒng)一規(guī)范薪資等級按照目前東方智業(yè)給公司制訂的薪資先統(tǒng)一規(guī)范，以后根據(jù)具體實施情況再進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹?）確定核薪公式一個崗位和一個人的薪資確定應(yīng)該有一個科學(xué)的公式，建議所有人才均使用核薪公式確定基準(zhǔn)薪資和薪資范圍，然后再通過協(xié)商確定具體工資。公式：崗位基數(shù)＊（1＋學(xué)歷系數(shù)＋專業(yè)系數(shù)）＋同業(yè)經(jīng)驗補(bǔ)貼＊年限＋其他因素舉例說明：比如說公司確定助理的崗位基數(shù)1500元/月，同業(yè)經(jīng)驗補(bǔ)貼為100元/年，任職的起始條件是大專。這時招聘的小王是工程管理專業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)，是公司比較緊缺的專業(yè)，有兩年同專業(yè)工作經(jīng)驗，應(yīng)聘該職位被錄用后。小王的基準(zhǔn)月薪可定為：1500（1+0。1+0。l）+100*2=20XX元/月在具體確定薪資的時候，還可以根據(jù)該員工面談時的印象，是否取得一些領(lǐng)域內(nèi)較好的成績和本人的薪資要求進(jìn)行上下的微調(diào)。但上調(diào)幅度不可以高于這個職位的最高薪資。這種薪資的確定方式會比單純靠談和印象要準(zhǔn)確得多，一方面同時可以保證整個公司的工資比較有體系，同時也可以幫助公司比較好地掌握工資和用人的成本。（3）年終獎金的確定年終獎金主要是用于激勵員工績效表現(xiàn)，與員工分享公司的業(yè)績。因此年終獎金的確定可以從兩個方面來考慮。第一，根據(jù)年初的業(yè)績計劃，確定年終獎金的總額，然后按照職位系數(shù)確定各崗位的獎金基數(shù)，最后根據(jù)績效考核的結(jié)果，確定獎金的數(shù)額。第二，如果年底的運(yùn)營超出計劃，可以由董事長特?fù)芤欢〝?shù)額的獎金，主要用于兩個方面，一個是對有特殊貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才進(jìn)行獎勵，另一個是對全體員工普獎，這個普獎就不再考慮職位高低等情況了。（4）加薪的確定加薪的目的主要有三種情況：第一是職務(wù)晉升，建議以后公司不要職務(wù)調(diào)整即調(diào)整薪資，即崗變薪不變（實施崗變薪不變主要考慮以下幾點(diǎn)：1、盡量減少平時的臨時人事變動，盡量到調(diào)薪前統(tǒng)一調(diào)整；2、崗位薪資給的是人的能力，有時候到新崗位的人往往還不具備該崗位的能力，因此薪水不立即調(diào)整有一定的激勵作用；3、有利于績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，因為如果中途調(diào)整職位，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)也會調(diào)整，很可能會出現(xiàn)由于剛調(diào)職位導(dǎo)致沒有達(dá)到績效考核要求的情況，反面會影響績效獎金；4、可以通過年終獎金進(jìn)行調(diào)整，雖然崗變薪不變，但年收入還是會有適當(dāng)?shù)脑鲩L的。）第二是績效表現(xiàn)，員工一年績效表現(xiàn)優(yōu)秀的，除了年終獎以外，應(yīng)該體現(xiàn)一部分在第二年的月薪里，這樣能夠起到更長久的激勵和表率作用；第三是物價調(diào)整，每年物價都會有一些調(diào)整，同時，員工的在公司的工作年限也有增長，應(yīng)考慮這一因素進(jìn)行年度加薪。建議每年在統(tǒng)一時間調(diào)整（建議每年四月調(diào)整）所有員工的薪水。綜上所述：物價調(diào)整因素決定公司年度加薪的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、再根據(jù)人事職位變動和績效表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整。年度加薪公式：公司年度加薪統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)＋(績效獎金/12)10%＋職位變動調(diào)舉例說明：如果今年公司統(tǒng)一的年度加薪標(biāo)準(zhǔn)為150元，老張去年年底獎金為2。4萬元。則老張加薪金額為：150+(24000/12)*10%=350元。具體的薪資計劃還將與激勵改善計劃配套進(jìn)行計劃、組合和實施。4、 激勵改善計劃員工激勵除了薪資以外還有很多措施可以相配套，從物質(zhì)上講有：目前正在設(shè)計股票期權(quán)、菜單式福利計劃、能力津貼計劃、商業(yè)補(bǔ)充保險等；從發(fā)展和精神角度上講有：度身打造的培訓(xùn)計劃、職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計等等。這些屬于人力資源發(fā)展的高端項目，將在以后逐漸規(guī)范實施。經(jīng)理持股計劃將是以后對公司職業(yè)經(jīng)理人員的重要激勵制度。經(jīng)理持股計劃實施的對象原則上是四種，從重要性排序分別應(yīng)該是：1、項目總經(jīng)理；2、具有發(fā)展?jié)摿Ω呒壗?jīng)理人才；3、公司發(fā)展必須的技術(shù)和專業(yè)型人才；4、在公司長期服務(wù)的優(yōu)秀員工。這四類對象的平均持股比例計劃約為：4：3：2。5：0。5。具體的持股數(shù)額由各類對象的績效表現(xiàn)而定。具體持股計劃將在不久制訂完成。目前條件比較成熟可以實施的是能力津貼計劃，從目前的人才當(dāng)中選拔一部分，發(fā)給能力津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用于再學(xué)習(xí)和深造。能力津貼采取合約制，即要與公司簽定服務(wù)合約，如合約期內(nèi)離開公司需要退還該津貼。同時，菜單式福利計劃也可以考慮實現(xiàn)，一方面可以幫助公司規(guī)避工資的納稅調(diào)整，另一方面可以規(guī)避員工的個人所得稅，使員工的利益與公司利益都達(dá)到最大化。5、 培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該說人力資源短缺是影響公司進(jìn)一步發(fā)展的最大問題，而由人力資源短缺造成的"知識壟斷"、"信息壟斷"也是目前導(dǎo)致個別職業(yè)經(jīng)理人惡性競爭互相攻擊的主要因素，同時也較大地影響了公司高層的科學(xué)客觀地決策。因此大力培訓(xùn)發(fā)展人才是當(dāng)務(wù)之急，也是解決問題的根本方法。(1)現(xiàn)有人才培養(yǎng)與專業(yè)公司合作或獨(dú)立研究，迅速開發(fā)建立員工能力素質(zhì)模型，確定針對素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程大綱，采取內(nèi)部培訓(xùn)與外派培訓(xùn)相結(jié)合，課堂培訓(xùn)與實踐培訓(xùn)相結(jié)合的方式，再加上能力津貼的評定與發(fā)放，重點(diǎn)選拔和培養(yǎng)一批年富力強(qiáng)有發(fā)展前景的員工。根據(jù)上面所提到的職等，分別給予外派專業(yè)培訓(xùn)、臺派培訓(xùn)、MBA學(xué)歷深造等不同程度的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會。（2）百名大學(xué)生計劃在3－5年內(nèi)，招收100－150名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，其中每年引進(jìn)1－2名碩士生，引進(jìn)本科生的比例不低于40%。這百名大學(xué)生實行定向強(qiáng)化培養(yǎng)，進(jìn)入公司前全部進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計劃，全部納入績效考核系統(tǒng)。具體實施步驟如下：第一、每年錄用不少于30名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生（分兩到三批），畢業(yè)生進(jìn)入公司前全部規(guī)定職位，并制度職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計劃，畢業(yè)生的見習(xí)期內(nèi)（1年）工資成本由集團(tuán)公司承擔(dān)，由各子公司負(fù)責(zé)培養(yǎng)使用和考核。第二、這30名大學(xué)生實現(xiàn)高強(qiáng)度的培訓(xùn)和淘汰，對于培養(yǎng)大學(xué)生優(yōu)秀的大學(xué)生的考核和培養(yǎng)第一年實行輔導(dǎo)員制，即一帶一或一帶二。輔導(dǎo)員實施補(bǔ)貼制，考核優(yōu)秀的大學(xué)生的輔導(dǎo)員給予一定的獎金。大學(xué)生試用期內(nèi)淘汰率不低于30%，一年內(nèi)再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%－10%。由人力資源部負(fù)責(zé)跟蹤。第三、通過第一年輔導(dǎo)留用的大學(xué)生，第二年由各分公司挑選錄用，被分公司錄用的，工資成本由用人單位負(fù)責(zé)。該計劃的基本框架如上，如能通過同意，將制訂詳細(xì)的實施辦法。（3）全面培訓(xùn)提升計劃每年了解和制訂一個培訓(xùn)重點(diǎn)，全面培養(yǎng)和提升老員工的文化、技能等素養(yǎng)，對法律基礎(chǔ)、電腦基礎(chǔ)等基本知識和技能，利用1－2年時間進(jìn)行全面的梳理和培養(yǎng)，以使整個企業(yè)的人力資源水平達(dá)到一定層次。6、績效考核系統(tǒng)績效考核系統(tǒng)是人力資源管理的核心系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)的運(yùn)行可以將人力資源的管理與發(fā)展和公司的具體經(jīng)營業(yè)績牢牢地捆綁在一起。在目前人員素質(zhì)未達(dá)到考核要求的情況下，建議可以先實地部門績效考核辦法，即針對部門而非單個員工進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門主管的獎罰以及部門內(nèi)員工整體罰水平進(jìn)行掛鉤。這種績效管理和考核一方面可以將績效管理導(dǎo)入公司，為以后全面實施進(jìn)行績效管理基礎(chǔ)。同時也可以在一定程度上緩解針對個人的矛盾?？冃Ч芾砭唧w的實施方案需待今年年底各項數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計出來以后，會同各部門制訂明年的經(jīng)營計劃時一起制訂，并結(jié)合明年組織架構(gòu)變動確立具體的實施制度。7、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該說，無論是品牌建設(shè)還是企業(yè)文化建設(shè)都是一把手工程，都是需要有扎實的內(nèi)部管理作為基礎(chǔ)的，否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式主意，花了錢不說，更關(guān)鍵的是會影響員工對"品牌"和"文化"內(nèi)涵的理解，認(rèn)為這兩個都是虛的，都是形式主義的事情。因此，這幾年不建議采取任何形式主義的方法來開展企業(yè)文化建設(shè)。而是通過培訓(xùn)和潛移默化的方法，通過制度建設(shè)，通過樹立模范表率，通過內(nèi)部管理來樹立企業(yè)內(nèi)部健康向上的價值觀念，等基礎(chǔ)牢固了再來進(jìn)行提煉和全面建設(shè)?，F(xiàn)在企業(yè)文化主要著力要解決三個經(jīng)理價值觀上的問題：1、倡導(dǎo)良性競爭。一個良性競爭的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)需要的。職業(yè)經(jīng)理人的成長應(yīng)該來自于自己的發(fā)展，自己能力的提升和貢獻(xiàn)的大小，而不是整垮誰。從20XX年的倒馬運(yùn)動開始，劉總已經(jīng)經(jīng)歷了三次針對企業(yè)內(nèi)經(jīng)理人的運(yùn)動，雖然在這期間劉總的立場堅定，很好地解決了問題，但根本的問題沒有解決，那就是采取這種手段進(jìn)行競爭的現(xiàn)象應(yīng)該得到旗幟鮮明的批判，否則下面肯定還會有倒其他人的運(yùn)動。大家的精力也很難集中到解決問題，謀求企業(yè)的發(fā)展上來。2、倡導(dǎo)正面溝通。目前公司內(nèi)部當(dāng)面不說，背后亂說的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。有許多問題，特別是如果對誰做的工作，辦的事有意見，應(yīng)當(dāng)先采取合適的方法進(jìn)行反饋和解決，而不是動不動就用來信來函的方式。具體的事情，經(jīng)辦的相關(guān)部門之間進(jìn)行充分溝通后，問題解決不了再向上反映，這樣也就不會造成誤解和誤會了。目前公司內(nèi)部的非正面溝通和非正式溝通占主流的地位對于人力資源的建設(shè)和發(fā)展是非常不利的。部屬之間有問題不能自己解決和緩解，最后問題也會都集中到董事長那里，這并不是一件壞事。公司里應(yīng)該鼓勵建設(shè)性對抗，即讓產(chǎn)生問題的雙方自行解決問題。問題解決不了，再上交。3、傳導(dǎo)寬以待人，嚴(yán)以律已。這其實是董事長一直掛在嘴邊的，常講的。但在實際操作過程中，這一觀念和行為卻沒有得到貫徹。相當(dāng)一部分員工是寬以待已，嚴(yán)已律人，自己身上有問題，還在批評和攻擊別人。這與董事長的要求其實是大相徑庭的。綜上所述，董事長自身體現(xiàn)出的"老板文化"是非常優(yōu)秀的，完全可以提煉成為公司的優(yōu)秀文化。但是如果"老板文化"始終只是老板一個人的文化，沒有被下屬的職業(yè)經(jīng)理人和員工接受、實踐和倡導(dǎo)，就很難成為整個企業(yè)的文化。因此，建議董事長在處理一些事情的時候，除考慮事情結(jié)果本身外，多從事后的影響、對員工心理的影響和長期的潛移默化的角度來看，相信在三到五年的時間里，伴隨著人力資源的壯大，健康的企業(yè)文化一定會如開源節(jié)流，水到渠成的。四、時間安排1、20XX年下半年：夯實基礎(chǔ)、制定標(biāo)準(zhǔn)完成公司職位體系的梳理與安排；進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)體系的整理和規(guī)劃，建立集團(tuán)的經(jīng)理人能力素質(zhì)模型，形成集團(tuán)的培訓(xùn)體系；根據(jù)能力素質(zhì)模型和培訓(xùn)體系，大力開展針對一線員工和中層經(jīng)理的各類培訓(xùn)；培訓(xùn)1－2名企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師；根據(jù)20XX年度各種總結(jié)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計和計算，形成明年的績效考核的部門考核標(biāo)準(zhǔn)；完成公司人力資源現(xiàn)狀分析與五年內(nèi)人力資源需求測算；初步啟動"百名大學(xué)生計劃"；制訂完善經(jīng)理人持股計劃。2、 20XX年一20XX年：穩(wěn)步推行、促進(jìn)發(fā)展全面實施部門績效考核；深入開展培訓(xùn)，進(jìn)一步完善培訓(xùn)體系，再培訓(xùn)2名左右內(nèi)部培訓(xùn)講師，集團(tuán)培訓(xùn)體系形成；"百名大學(xué)生計劃"全面展開，公司現(xiàn)有員工年平均培訓(xùn)課時不少于30小時；經(jīng)理人持股計劃實施修正；開展以倡導(dǎo)"德、能、勤、御"為核心內(nèi)容的職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)修養(yǎng)培訓(xùn)與考核；實施薪資改善計劃，并推進(jìn)激勵改善計劃；公司組織流程進(jìn)一步優(yōu)化整合，基本實現(xiàn)公司人力資本的初步形成。3、 20XX年一20XX年：完善整合、鞏固效果規(guī)劃并推行全員績效管理體系；企業(yè)培訓(xùn)形成規(guī)模，80%以上的課程實現(xiàn)內(nèi)訓(xùn)；"百名大學(xué)生計劃"成果顯現(xiàn)，公司員工年平均培訓(xùn)課時不少于40小時；經(jīng)理人持股計劃全面完善；企業(yè)文化提煉基本形成，并進(jìn)行初步推行；全面完善集團(tuán)的人力資源管理體系，人力資本初具規(guī)模。由于集團(tuán)的人力資源管理本身是一個完整的體系，同進(jìn)，人力資源管理的規(guī)劃與實施又要與企業(yè)的戰(zhàn)略與發(fā)展階段密切配合，所以，上述的時間安排為計劃，具體需要穩(wěn)扎穩(wěn)打，根據(jù)各階段的具體措施的實施效果進(jìn)行整體安排。如此戰(zhàn)略整體獲得同意并實施，將按月、季度和半年度分別進(jìn)行計劃、實施、反饋和總結(jié)。【篇二：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃】21世紀(jì)伊始，當(dāng)中國政府首次明確提出將“人才強(qiáng)國”作為一項重大國家戰(zhàn)略的時候，國有企業(yè)集團(tuán)的老總們也已深刻地意識到“人才興企”的至關(guān)重要。人力資源已被視為企業(yè)的第一資源，其貢獻(xiàn)價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了物質(zhì)資源。人力資源的形成、培植、開發(fā)和使用已經(jīng)成為決定企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。因此提升人力資源的管理水平，塑造核心人才競爭力，成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前的緊迫任務(wù)，而人力資源規(guī)劃將在此發(fā)揮極為重要的作用。一、人力資源規(guī)劃能為企業(yè)帶來什么企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，這已經(jīng)成為不爭的事實。而圍繞“人”產(chǎn)生的許多問題也越來越讓企業(yè)的老總們感到棘手和頭痛。產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展對專業(yè)化人員的強(qiáng)勁需求缺乏人才支撐，企業(yè)基于增強(qiáng)競爭力的規(guī)模擴(kuò)張受限于員工素質(zhì)能力，知識型員工的個人發(fā)展訴求變得日益強(qiáng)烈，各層次員工發(fā)展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引。，這些問題如果不能得以解決，就會影響企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，削弱企業(yè)的競爭能力，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)。信息時代，企業(yè)生存環(huán)境瞬息萬變，以及企業(yè)面對變化缺乏適時的應(yīng)變能力，是導(dǎo)致上述問題接踵而來，而企業(yè)家們卻苦無良策的根本原因。那么如何增強(qiáng)自身的應(yīng)變能力，充分預(yù)測“人”這個最為活躍的因素對企業(yè)可能的影響，而及時采取措施平復(fù)或減緩其所產(chǎn)生的振蕩呢？人力資源規(guī)劃實質(zhì)上就是這樣一項未雨綢繆的舉措，它能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源與未來發(fā)展需要的差距、通過分析產(chǎn)生差距的原因，明確未來人力資源開發(fā)培養(yǎng)的方向和途徑以及面臨的潛在風(fēng)險，并且設(shè)計和調(diào)整相應(yīng)的政策和制度，以保證及時適應(yīng)未來的環(huán)境變化，為實現(xiàn)人員的合理配置和有效使用創(chuàng)造條件。二、中華－博略對企業(yè)集團(tuán)人力資源規(guī)劃的理解和認(rèn)知現(xiàn)代人力資源規(guī)劃與傳統(tǒng)意義上人力資源規(guī)劃的區(qū)別見表1，現(xiàn)代人力資源規(guī)劃的立足點(diǎn)是基于戰(zhàn)略的高度，合理配置人力資源，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，構(gòu)建人力資源管理綜合體系。表1：現(xiàn)代人力資源規(guī)劃與傳統(tǒng)意義上人力資源規(guī)劃的區(qū)別企業(yè)集團(tuán)人力資源規(guī)劃的功能定位人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃與組織發(fā)展在中華－博略人力資源管理體系的六大功能模塊（見圖1）中，居于戰(zhàn)略功能地位，而其他管理模塊具有業(yè)務(wù)功能的屬性。我們理解企業(yè)集團(tuán)的人力資源規(guī)劃是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對相應(yīng)人員做出的戰(zhàn)略部署和規(guī)劃，是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃在人力資源層面的具體落實和體現(xiàn)。圖1：中華－博略人力資源管理體系的六大功能模塊由于人力資源是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的保障，越來越多的企業(yè)集團(tuán)都開始重視對人力資源的整體規(guī)劃，希望通過有效的人員規(guī)劃，使企業(yè)擁有充備數(shù)量和質(zhì)量的人力資源來支撐事業(yè)的持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是目前國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)在人力資源規(guī)劃方面存在著一些認(rèn)識上的誤區(qū)，往往導(dǎo)致人力資源規(guī)劃與實際情況差別很大，無法發(fā)揮其戰(zhàn)略功能作用；或者是缺乏與其他人力資源業(yè)務(wù)管理功能模塊的有機(jī)結(jié)合，使得人力資源規(guī)劃不能執(zhí)行落實。那么如何才能進(jìn)行有效的企業(yè)集團(tuán)人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括哪些重點(diǎn)內(nèi)容？人力資源規(guī)劃的主要方法是什么呢？我們認(rèn)為要想解決這些問題，必須明確人力資源規(guī)劃在人力資源管理中的地位和目的。如上所述，人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略功能的屬性，因此人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)被視為企業(yè)在人力資源層面進(jìn)行的戰(zhàn)略性規(guī)劃，定位在“人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃”更為恰當(dāng)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點(diǎn)，對人事發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等業(yè)務(wù)管理功能模塊起著重要的引導(dǎo)作用。鑒于國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)在規(guī)劃方面缺乏先進(jìn)的管理理念、實踐經(jīng)驗不足的現(xiàn)狀，我們認(rèn)為多數(shù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)著眼于人力資源規(guī)劃體系的建立，而并非傳統(tǒng)意義上僅僅是對企業(yè)人員的需求和供給規(guī)模進(jìn)行預(yù)測和平衡。三、企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)目前，企業(yè)集團(tuán)在認(rèn)識上的誤區(qū)導(dǎo)致了人力資源規(guī)劃存在一些普遍性的問題。比如：只追求人員數(shù)量上的規(guī)劃，而忽視企業(yè)未來對于人力資源質(zhì)量方面的要求；只側(cè)重整體人員規(guī)模與企業(yè)發(fā)展的匹配，而沒有關(guān)注企業(yè)員工個體的發(fā)展訴求；只著眼于對現(xiàn)狀問題的審視，沒有對未來發(fā)展提出人力資源對策措施等等，進(jìn)而導(dǎo)致了人力資源規(guī)劃的有效性降低。那么企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實現(xiàn)什么目的呢？我們認(rèn)為，在企業(yè)集團(tuán)管理模式下，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)如下目標(biāo)：1。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。2。深入分析企業(yè)人力資源面臨的內(nèi)外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)問題和潛在風(fēng)險，提出應(yīng)對措施。3。合理預(yù)測企業(yè)中長期人力資源需求和供給，規(guī)劃和控制各業(yè)務(wù)板塊人力資源發(fā)展規(guī)模。4。規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯發(fā)展，打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢。5。規(guī)劃重點(diǎn)專業(yè)/技術(shù)/技能操作領(lǐng)域員工隊伍發(fā)展，提高員工綜合素質(zhì)。6。提出人力資源管理政策和制度的改進(jìn)建議，提升整體管理水平。四、企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點(diǎn)一般來講，集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的管理職能分工不同，企業(yè)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整個集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃的制訂，集團(tuán)政策、制度的制定與實施監(jiān)督，集團(tuán)整體經(jīng)營狀況的宏觀調(diào)節(jié)與控制，各下屬單位經(jīng)營管理策略的審核與協(xié)調(diào)，以及集團(tuán)對外合作與發(fā)展等。而下屬企業(yè)一般是以業(yè)務(wù)為核心，為集團(tuán)公司提供決策信息支持，同時接受集團(tuán)公司的指導(dǎo)與監(jiān)督。母子公司的這種管理模式，決定了集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是由總部公司和下屬各級企業(yè)多個層次的人力資源規(guī)劃組成，各層次具備不同的特點(diǎn)和內(nèi)容。值得一提的是，我們這里所指的是廣義范圍的集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，而狹義概念的集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃僅指集團(tuán)總部層面的規(guī)劃。無論哪種定義，實際工作中集團(tuán)整體的人力資源規(guī)劃都是建立在下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)之上的，二者往往是同時進(jìn)行的。集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一個多層次的規(guī)劃體系，涉及到規(guī)劃編制制度、組織體系、信息系統(tǒng)、報告體系等等。1。集團(tuán)總部層面人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點(diǎn)1）確定企業(yè)集團(tuán)人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)總部需要根據(jù)企業(yè)總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，提出明確的集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。從而確保重點(diǎn)領(lǐng)域突出發(fā)展，兼顧各業(yè)務(wù)板塊協(xié)調(diào)發(fā)展的需要，避免下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃偏離企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求。2）側(cè)重國家人力資源政策制度和人力資源市場的宏觀研究作為集團(tuán)整體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源進(jìn)行中長期的戰(zhàn)略部署，要求集團(tuán)總部的人力資源管理部門在國家人力資源政策制度、本行業(yè)人力資源市場環(huán)境、以及本企業(yè)面臨的潛在人力資源風(fēng)險和危機(jī)等宏觀層面進(jìn)行深入研究分析，為企業(yè)集團(tuán)人力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據(jù)。3）關(guān)注企業(yè)集團(tuán)人力資源現(xiàn)實狀況的微觀分析（見圖2）結(jié)合宏觀因素的分析，集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃還需關(guān)注對本企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析評價。一般來說，通過對集團(tuán)人力資源存量進(jìn)行規(guī)模、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)等方面的摸底分析，發(fā)現(xiàn)本企業(yè)人力資源方面的現(xiàn)實問題，以及人力資源在行業(yè)中所處的水平和差距。其中人力資源規(guī)模的分析應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)集團(tuán)人力資源總量規(guī)模和各業(yè)務(wù)板塊或產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)人員的分布情況；人員結(jié)構(gòu)的分析應(yīng)當(dāng)從人員的年齡、學(xué)歷、崗位和專業(yè)等緯度判斷現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)的合理性；而素質(zhì)評價應(yīng)當(dāng)側(cè)重于人力資源的品德、知識、能力、競爭力等方面。通常集團(tuán)人力資源的現(xiàn)狀分析是基于下屬企業(yè)的人員現(xiàn)狀分析，以及集團(tuán)總部的信息核實和分類匯總處理兩項工作的全部完成。4）平衡協(xié)調(diào)人員分布結(jié)構(gòu)，控制集團(tuán)人力資源總體發(fā)展規(guī)模（見圖2）集團(tuán)總部需要審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的人力資源規(guī)劃，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和平衡各業(yè)務(wù)板塊或產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的人員數(shù)量分布，形成集團(tuán)人力資源供求規(guī)劃，預(yù)測集團(tuán)人力資源的總體發(fā)展規(guī)模。圖2集團(tuán)人力資源學(xué)歷分布、板塊人員需求預(yù)測5）提出企業(yè)集團(tuán)核心人才評價標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃企業(yè)對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關(guān)重要，其數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，是保證企業(yè)核心人才隊伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎(chǔ)。所以，集團(tuán)總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要，明確集團(tuán)核心人才的范圍和選拔標(biāo)準(zhǔn)，從而指導(dǎo)下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。6）改進(jìn)集團(tuán)人力資源管理政策、制度規(guī)劃的建議為了實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，保障企業(yè)未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。，集團(tuán)總部必須制定和完善集團(tuán)人力資源管理方面的相關(guān)政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內(nèi)容框架以及時間計劃等都是集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。這里所指的政策、制度是關(guān)系整個集團(tuán)的人力資源政策制度，諸如集團(tuán)內(nèi)外部招聘政策、集團(tuán)內(nèi)部人員流動政策、核心人才培養(yǎng)計劃、干部考核制度等等（見表2舉例）。表2：人力資源規(guī)劃示例2。下屬企業(yè)層面人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點(diǎn)1）根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行人員需求詳細(xì)預(yù)測（見表3）各級企業(yè)的各個部門按照公司職位管理制度的要求進(jìn)行未來年度崗位需求和基于崗位需求的人員配置預(yù)測。2）分析企業(yè)人力資源存量狀況，進(jìn)行人員供給預(yù)測通過對本企業(yè)內(nèi)外部人力資源狀況的詳細(xì)分析，合理預(yù)測未來人力資源供給規(guī)模和趨勢特點(diǎn)。3）進(jìn)行供求平衡分析，提出供求保障措施在現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源方面存在的現(xiàn)實問題，提出實現(xiàn)供求平衡的保障措施。需要上級企業(yè)或集團(tuán)總部提供支持的，提交建議方案。4）制定本企業(yè)核心人才評價標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯在集團(tuán)核心人才評價標(biāo)準(zhǔn)的框架下，結(jié)合本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段確定本企業(yè)的核心人才評價標(biāo)準(zhǔn)，并對核心人才建立專門檔案，對其職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行設(shè)計和規(guī)劃。各級下屬企業(yè)不一定必須開展這項工作，一般在集團(tuán)二級企業(yè)的人力資源規(guī)劃中包含這部分內(nèi)容。表3：公司崗位人員凈增需求預(yù)測五、中華－博略的咨詢方法體系介紹中華－博略在長期的國有企業(yè)人力資源管理咨詢服務(wù)過程中，已經(jīng)建立起一套關(guān)于“企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃”的成熟的方法體系，并且日臻完善。我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系是由人力資源年度供求滾動規(guī)劃、中高級核心人才規(guī)劃、專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)劃三個部分組成。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制度是對這三個組成部分在規(guī)劃時間、流程、方法、組織、內(nèi)容方面的具體規(guī)定和要求。人力資源年度供求滾動規(guī)劃主要包括對人力資源宏觀環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)實情況的分析、未來年度集團(tuán)人力資源需求供給的預(yù)測、以及保障人員供給的對策和舉措等內(nèi)容。供求滾動規(guī)劃是其他兩部分規(guī)劃的基礎(chǔ)，通常集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先是從人力資源年度供求滾動規(guī)劃開始的。該規(guī)劃時間跨度一般為3－5年，每年定期連續(xù)滾動編制。在進(jìn)入規(guī)劃編制之前，我們一般會建議客戶對本企業(yè)集團(tuán)所屬單位進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊的分類，同時確定相應(yīng)的重點(diǎn)專業(yè)（工種）（見圖3）。同時還要制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃工作的指導(dǎo)性文件《人力資源規(guī)劃編制手冊》（見圖2），對人力資源規(guī)劃的組織體系和職責(zé)、編制流程、具體內(nèi)容、報告體系做出說明和限定。所屬單位按照《手冊》規(guī)定具體執(zhí)行，并層層匯總至集團(tuán)總部。集團(tuán)總部分析核實上報的規(guī)劃數(shù)據(jù)和信息，確保其合理完整性。然后按照業(yè)務(wù)板塊或產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)、專業(yè)和工種分類進(jìn)行人力資源信息統(tǒng)計匯總與詳細(xì)分析。最后以集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，綜合平衡各業(yè)務(wù)板塊人力資源分布與規(guī)模，編制集團(tuán)人力資源供求滾動規(guī)劃，提出人力資源供求方面的保障對策和計劃。圖3人力資源規(guī)劃部分文件示例高級核心人才規(guī)劃主要是在供求滾動規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對企業(yè)集團(tuán)各類別的高級核心人才在職業(yè)發(fā)展方面進(jìn)行的專門規(guī)劃。通常我們建議客戶根據(jù)自己的企業(yè)特點(diǎn)確定核心人才的范圍。例如我們曾經(jīng)建議生產(chǎn)企業(yè)的客戶按照高級管理人才、高級專業(yè)技術(shù)人才、高級技能人才確定核心人才隊伍。建立甄選核心人才的標(biāo)準(zhǔn)體系和測評體系，設(shè)計核心人才的職業(yè)生涯規(guī)劃、培養(yǎng)開發(fā)計劃，制定核心人才的考核政策和制度都是核心人才規(guī)劃的具體內(nèi)容。專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)劃是基于企業(yè)的重點(diǎn)專業(yè)或工種，對各只隊伍人員狀況進(jìn)行現(xiàn)狀分析，在未來專業(yè)隊伍發(fā)展方向、人員開發(fā)和調(diào)配等方面做出整體規(guī)劃，以提升整個專業(yè)或工種隊伍人力資源的整體素質(zhì)和人員使用效率，避免專業(yè)隊伍出現(xiàn)人員斷層、結(jié)構(gòu)不合理的局面。通常我們建議客戶成立一些集團(tuán)核心專業(yè)小組，由各小組完成專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)劃。需要指出，由于客戶以往人力資源管理水平的限制，可能無法在一次咨詢項目中全部完成上述集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，所以對于從未進(jìn)行過人力資源規(guī)劃的集團(tuán)企業(yè)，我們一般會建議首先編制年度供求滾動規(guī)劃，同時為核心人才規(guī)劃和專業(yè)隊伍規(guī)劃進(jìn)行一些組織上的準(zhǔn)備工作，通過1－2年時間逐步完善集團(tuán)人力資源規(guī)劃體系。在規(guī)劃編制中，我們通常建議采用基于崗位設(shè)置和專業(yè)或工種兩個緯度的統(tǒng)計口徑，進(jìn)行人力資源現(xiàn)狀信息收集和未來人員供求的規(guī)劃。這樣既能看到橫向?qū)用娓骷壗M織發(fā)展的規(guī)模，提高職位管理的水平，又能了解縱向?qū)用娓髦ш犖槿藛T的分布與發(fā)展情況，為核心人才和專業(yè)隊伍規(guī)劃提供有效信息。作為人力資源規(guī)劃體系重要組成部分的專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)劃和核心人才發(fā)展規(guī)劃，是建立在人力資源供求滾動規(guī)劃基礎(chǔ)之上的，兩項規(guī)劃的內(nèi)容與滾動規(guī)劃比較，更具針對性，所以要求更高質(zhì)量的信息和數(shù)據(jù)支持，比如需要確定核心專業(yè)的范圍、成立核心專業(yè)小組，制定專業(yè)高級人才和高級技能人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、建立技能人才職業(yè)鑒定系統(tǒng)和員工素質(zhì)測評體系等等。因此可以看到，專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)劃和核心人才發(fā)展規(guī)劃不是一蹴而就的工作，首先需要開展一些基礎(chǔ)性工作，可以按照時間計劃逐步完善。六、其他需要注意的幾個問題為了確保人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性，還需要建立一些必要的'配套政策制度，推進(jìn)規(guī)劃的切實執(zhí)行。1。 建立集團(tuán)對所屬單位的人力資源規(guī)劃審核批復(fù)制度2。 建立人力資源規(guī)劃執(zhí)行差異分析制度3。 集團(tuán)實施對各級單位的人力資源規(guī)劃考核和審計4。 其他業(yè)務(wù)管理模塊相關(guān)具體政策措施的制定與落實【篇三：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃】人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務(wù)，滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指對可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測，并據(jù)此儲備或減少相應(yīng)的人力資源。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于以往的人力資源規(guī)劃，更強(qiáng)調(diào)規(guī)劃的戰(zhàn)略性。“戰(zhàn)略”一詞原為軍事用語，是指作戰(zhàn)的謀略?！掇o?！分袑?zhàn)略的定義是：“軍事名詞。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用?！薄皯?zhàn)略”的英文是“strategy”，來源于希臘語的stratagia，亦是與軍事有關(guān)?！逗喢鞑涣蓄嵃倏迫珪分袑?zhàn)略的定義是：“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)略目的的科學(xué)和藝術(shù)。”隨著人類實踐活動的發(fā)展，“戰(zhàn)略”一詞被廣泛地運(yùn)用于軍事領(lǐng)域之外。XzS中國好文秘由于“戰(zhàn)略”的特殊含義，該詞被引用到企業(yè)管理學(xué)的各個領(lǐng)域，并且受到了前所未有的關(guān)注。美國哈佛商學(xué)院的安德魯斯(K?Andrews)教授認(rèn)為，戰(zhàn)略從本質(zhì)上講，是要通過一種模式，把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營活動有機(jī)地結(jié)合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。美國達(dá)梯萊斯學(xué)院的魁因(J?B?Quinn)教授認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。從管理學(xué)家的定義中，我們可以認(rèn)識到，戰(zhàn)略是一種計劃或模式，為組織的特定目標(biāo)服務(wù)，要解決一定的問題。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為組織的人力資源目標(biāo)服務(wù)、要解決人力資源供需動態(tài)平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。戰(zhàn)略具有總體性、系統(tǒng)性、長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性、競爭性、現(xiàn)實性等特點(diǎn)，導(dǎo)致了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃比人力資源規(guī)劃更全面、更系統(tǒng)、更長遠(yuǎn)。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃著眼于長期規(guī)劃，兼顧中期規(guī)劃、短期規(guī)劃；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃著眼于企業(yè)總體人力資源規(guī)劃，兼顧部門人力資源規(guī)劃、某項任務(wù)的人力資源規(guī)劃；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃著眼于戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，兼顧戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃。許多學(xué)者已對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行了劃分，對幾項內(nèi)容上的劃分大體一致，但對另幾項內(nèi)容的劃分又存在著許多區(qū)別，如劃分內(nèi)容上的區(qū)別、表述上的差異等。認(rèn)識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)和兼顧內(nèi)容，非常有利于認(rèn)清各項內(nèi)容的主次、結(jié)構(gòu)和作用，在以上認(rèn)識的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前主流的劃分方式，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容可分成七個子規(guī)劃：1．外部人員補(bǔ)充規(guī)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃地吸收外部人員，從而對組織中長期內(nèi)可能產(chǎn)生的空缺職位加以補(bǔ)充的規(guī)劃；2．內(nèi)部人員流動規(guī)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和緩緩發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃的組織內(nèi)部人員流動，實現(xiàn)在未來職位上配置內(nèi)部人員的規(guī)劃；3．退休解聘規(guī)劃：指根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃有讓達(dá)退休標(biāo)準(zhǔn)人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結(jié)構(gòu)更化、更合理的規(guī)劃；4．職業(yè)生涯規(guī)劃：指組織根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展方向，員工根據(jù)個人能力、興趣、個性和可能的機(jī)會制定個人職業(yè)發(fā)展計劃，從而組織可系統(tǒng)安排內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃；5．培訓(xùn)開發(fā)計劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮員工發(fā)展需要，通過對員工有計劃地培訓(xùn)和開發(fā)，提高員工能力、引導(dǎo)員工態(tài)度，使員工適應(yīng)未來崗位的規(guī)劃；6．薪酬激勵規(guī)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，為了使員工結(jié)構(gòu)保持在一個恰當(dāng)水平，為了提高員工工作績效，為了激發(fā)員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規(guī)劃；7．組織文化規(guī)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)備的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導(dǎo)和激勵員工，從而為組織提供更優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源工作的起點(diǎn)，是企業(yè)人事行動的指南和工作綱領(lǐng)。在戰(zhàn)略規(guī)劃層次上，人力資源規(guī)劃主要涉及的內(nèi)容是：企業(yè)外部環(huán)境因素分析、預(yù)計未來企業(yè)總需求中對人力資源的需求、估計遠(yuǎn)期的企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量、人力資源規(guī)劃的調(diào)整等，重點(diǎn)在分析問題。在經(jīng)營計劃的層次上，人力資源規(guī)劃涉及對人力資源需求與供給量的預(yù)測，并根據(jù)企業(yè)人力資源的方針政策，制定具體的行動方案?！酒模喝肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃】人力資源是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。是指總?cè)丝谠诮?jīng)濟(jì)上可供利用的最高人口數(shù)量，或指具有勞動能力的人口。包括就業(yè)人口、失業(yè)人口、就學(xué)人口、家務(wù)勞動人口和軍事人口。前兩部分人口合計為經(jīng)濟(jì)活動人口，亦即現(xiàn)實的社會勞動力；后3部分人口是潛在人力資源，雖具備勞動能力，但尚未成為社會勞動力。勞動力來自人力資源，而人力資源來自人口的部分階層。人力資源的特點(diǎn)：具有一定的時效性（其開發(fā)和利用受時間限制）、能動性（不僅為被開發(fā)和被利用的對象，且具有自我開發(fā)的能力）、兩重性、連續(xù)性、再生性、社會性和消耗性。通常來說，人力資源的數(shù)量為具有勞動能力的人口數(shù)量，其質(zhì)量指經(jīng)濟(jì)活動人口具有的體質(zhì)、文化知識和勞動技能水平。一定數(shù)量的人力資源是社會生產(chǎn)的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利于生產(chǎn)的發(fā)展，但其數(shù)量要與物質(zhì)資料的生產(chǎn)相適應(yīng)，若超過物質(zhì)資料的生產(chǎn)，