【調(diào)薪調(diào)崗技巧】年中調(diào)薪3步法

調(diào)薪！調(diào)薪！調(diào)薪！年中調(diào)薪「3步法」！每年年中，調(diào)薪都是不少HR們面臨的一件大事。為幫助HR們更有效掌握好調(diào)薪，接下來(lái)我通過(guò)三個(gè)步驟說(shuō)明：調(diào)薪依據(jù)、調(diào)薪數(shù)據(jù)管理、預(yù)算管理。第1步：調(diào)薪依據(jù)調(diào)薪之前，HR首先需要回答老板們最關(guān)心的問(wèn)題：企業(yè)為什么要調(diào)薪?接下來(lái)才是應(yīng)該調(diào)多少的問(wèn)題。調(diào)薪依據(jù)于對(duì)企業(yè)的內(nèi)部和外部?jī)煞矫嬉蛩氐姆治?，先看?nèi)部因素。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定了薪酬策略。根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展所處的不同階段，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略可以分為三種：市場(chǎng)滯后型。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期或起步發(fā)展期，現(xiàn)金流不夠充裕，需要緊盯著市場(chǎng)上的領(lǐng)先企業(yè)來(lái)決定自身的薪酬水平。需要以市場(chǎng)上最有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平來(lái)吸引和挽留員工。混合型。企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際使用不同的薪酬策略，比如：在底薪部分使用市場(chǎng)領(lǐng)先策略，在浮動(dòng)獎(jiǎng)金部分使用市場(chǎng)滯后策略。只有搞清楚了企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，你才能更好的把握企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)施調(diào)薪這個(gè)問(wèn)題。企業(yè)成本和效益因此，除了考慮薪資成本，還需要考慮企業(yè)綜合成本的增加因素。因此，在向老板建議調(diào)薪之前，HR下調(diào)薪將會(huì)對(duì)為企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況帶來(lái)怎樣的影響。企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略（獎(jiǎng)金（（和培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)等各種現(xiàn)金和非現(xiàn)金形式的薪酬工具。雖然調(diào)薪調(diào)的是員工工資這部分。但是，HR需要把調(diào)薪放到整體的薪酬戰(zhàn)略下來(lái)考慮。除了上述內(nèi)部因素之外，調(diào)薪還要考慮下列外部因素。當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平202013GDP增長(zhǎng)逐年下降，相應(yīng)的，薪5-6%的區(qū)間，除此以外，還有大量企業(yè)在過(guò)去一年或幾年中凍結(jié)了本企業(yè)的年度漲薪計(jì)劃。市場(chǎng)同行的薪酬增長(zhǎng)市場(chǎng)因素可能是所有影響調(diào)薪的外部因素中最重要的一個(gè)。第一，一年之后你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平差異拉大。秀人才的難度也會(huì)加大。這也是很多企業(yè)不惜花大價(jià)錢(qián)購(gòu)買市場(chǎng)薪酬報(bào)告的原因。薪酬管理最后，還有一個(gè)容易被很多HR忽略的問(wèn)題：比如，下圖的薪酬報(bào)告中展示了不同行業(yè)的漲薪和不漲薪（凍薪）比例：根據(jù)這份報(bào)告，汽車和零部件行業(yè)的2016年不漲薪比例高達(dá)54%，而石油和天然氣行業(yè)則幾乎100%漲薪。因此，在制訂調(diào)薪之前，你需要先關(guān)心一下如下問(wèn)題：你所在的行業(yè)到底未來(lái)一年的整體漲薪態(tài)勢(shì)如何？有多少準(zhǔn)備漲薪？有多少準(zhǔn)備不漲？那些不漲薪的企業(yè)的理由是什么？你所在的企業(yè)會(huì)不會(huì)屬于此類？等等。第2步：調(diào)薪數(shù)據(jù)選取確定好是否要實(shí)施年度調(diào)薪之后，接下來(lái)的問(wèn)題是調(diào)多少？購(gòu)買第三方薪酬報(bào)告通過(guò)咨詢公司定制薪酬報(bào)告定制薪酬報(bào)告的數(shù)據(jù)更有針對(duì)性，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)可靠性更高。不過(guò)，通過(guò)招聘來(lái)了解和驗(yàn)證市場(chǎng)數(shù)據(jù)前兩種辦法可以作為企業(yè)收集外部薪酬數(shù)據(jù)的主渠道，第三種辦法作為輔助手段配合使用，可以用來(lái)核實(shí)前面兩種途徑得到的薪酬數(shù)據(jù)。招聘人員在面試每一個(gè)前來(lái)公司的候選人時(shí)，都可以利用好這個(gè)難2017556-106%6.8%7%6.9個(gè)數(shù)據(jù)都能被justified（理由充足）。XX%。這種做事方式，只會(huì)被老板給嚴(yán)重質(zhì)疑的。3-46%7%6.9%，而你根據(jù)自己的判斷，對(duì)它們各自的可靠性權(quán)重分配分別為40%、30%和30%，把按權(quán)重計(jì)算的結(jié)果相加，最終得到：6%X40%+7%X30%+6.9%X30%=6.57%6.57%第3步：預(yù)算管理進(jìn)入調(diào)薪預(yù)算分配階段10006%，則明年的調(diào)薪預(yù)算為：1000萬(wàn)X6%=60萬(wàn)很多人會(huì)把這6%理解為下一年每名員工都能獲得6%的工資增長(zhǎng)。這是一個(gè)極大的誤會(huì)，假如HR不能在薪酬溝通中把這個(gè)問(wèn)題向員工和經(jīng)理解釋清楚，將會(huì)對(duì)后續(xù)的人才管理工作帶來(lái)極大麻煩。這里要注意兩個(gè)問(wèn)題：薪資水平仍然嚴(yán)重偏低的。二次調(diào)薪務(wù)必向員工和經(jīng)理溝通清楚，否則大家會(huì)把它當(dāng)作普調(diào)一樣對(duì)待。6接下來(lái)需要設(shè)計(jì)調(diào)薪矩陣設(shè)計(jì)調(diào)薪矩陣也就是根據(jù)員工各個(gè)績(jī)效結(jié)果級(jí)別和現(xiàn)有薪資水平，確定員工調(diào)薪幅度的指導(dǎo)原則。一般來(lái)說(shuō)，每名員工的調(diào)薪比例會(huì)受兩個(gè)因素的影響：績(jī)效結(jié)果：績(jī)效結(jié)果越好，調(diào)薪比例越高薪資水平：同等績(jī)效條件下，現(xiàn)有薪資水平越低，調(diào)薪比例越高CompaRatio（CR1200010000CR0=1.2；相反，如果該員工現(xiàn)有工資為9000元，則他的CR值為0.9。CR它可以清楚地表示員工現(xiàn)有薪資水平在公司薪資架構(gòu)中的位0.7-1.3。一旦有了每個(gè)人的績(jī)效結(jié)果，再加上每個(gè)人的CR值，就可以根據(jù)現(xiàn)有預(yù)算的調(diào)薪比例，測(cè)算出每個(gè)人的合理調(diào)薪比例。例如，下圖是某公司在某年設(shè)計(jì)的調(diào)薪矩陣，英文字母為績(jī)效等級(jí)，A為績(jī)效