第5章激勵理論上

你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！ダ饰魉埂睠.Francis〕哈佛大學(xué)的威廉?詹姆士教授研究發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％-30%，而如果受到充分的鼓勵，那么職工的能力可以發(fā)揮到80%-90%，甚至更高。這其中50%-60%的差距系鼓勵工作所致。也就是說，同樣一個人在通過充分鼓勵后所發(fā)揮的能力相當(dāng)于鼓勵前的3-4倍。由此他得出一個公式：“工作績效=能力×動機(jī)激發(fā)〞。這就是說，在個體能力不變的條件下，工作成績的大小取決于鼓勵程度的上下。鼓勵程度越高，工作績效越大；反之，鼓勵程度越低，工作績效就越小。就長遠(yuǎn)來看，你根本無法強(qiáng)迫任何人做事，只能讓他們自已心甘情愿的做。而唯有鼓勵才能讓員工燃燒起來，讓激情經(jīng)久不息；唯有鼓勵才能使人的潛力得到最大限度的發(fā)揮。管理的最高境界是讓人拼命工作而無怨無悔?！居^點】松下幸之助說:

第5章鼓勵理論與管理〔上〕

——綜合、強(qiáng)化、內(nèi)容型鼓勵理論激勵理論內(nèi)容型理論需要層次理論雙因素理論成就理論過程型理論期望理論公平理論行為改造型強(qiáng)化理論ERG理論目標(biāo)理論§1鼓勵的一般概念西方“管理心理學(xué)〞和“組織行為學(xué)〞界把鼓勵稱為“工作動機(jī)〞研究。鼓勵的概念鼓勵：引起個體產(chǎn)生明確的指向目標(biāo)的行為的內(nèi)在動力。一個有效的鼓勵手段必然是符合人的心理和行為活動的客觀規(guī)律。動機(jī)是引起并維持人們從事某項活動以到達(dá)一定目標(biāo)的內(nèi)部動力。鼓勵鼓勵是一個非常復(fù)雜的過程，它從個人的需要出發(fā)，引起欲望并使內(nèi)心緊張，這種緊張不安的心理會轉(zhuǎn)化為動機(jī)，然后引起實現(xiàn)目標(biāo)的行為，最后在通過努力后使欲望到達(dá)滿足。需要、動機(jī)、行為的活動周期模式一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊犬看到此種情景，嘲笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多。〞獵狗答復(fù)說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑〔行為：盡力而為〕，他卻是為了性命而跑呀〔行為：全力以赴〕！〞鼓勵的原理心理學(xué)家一般認(rèn)為，人的一切行為都是由某種動機(jī)引起的。動機(jī)是任何行為發(fā)生的內(nèi)部動力，動機(jī)對行為有激發(fā)、引導(dǎo)和維持的作用，沒有動機(jī)就沒有行為。動機(jī)的性質(zhì)不同，強(qiáng)度不同，對行為的影響也不同。有一個小故事很形象地說明了這一點：鼓勵的原理因為動機(jī)是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量。所以，一個人愿不愿意從事某項工作，工作積極性高還是低，干勁是大還是小完全取決于他是否有進(jìn)行這項工作的動機(jī)和動機(jī)的強(qiáng)弱。而形成動機(jī)的條件一是內(nèi)在的需求，二是外部的誘導(dǎo)、刺激。其中內(nèi)在的需要是促使人產(chǎn)生某種動機(jī)的根本原因。綜合起來講，就是“需求產(chǎn)生動機(jī)，動機(jī)引發(fā)行為〞。因此，鼓勵的本質(zhì)就是滿足需求，鼓勵的研究應(yīng)從了解人的需求入手。人類行為的共同特征自覺性與主動性因果性持久性與連續(xù)性穩(wěn)定性與可塑性鼓勵過程實質(zhì)上就是要處理好三類變量之間的相互關(guān)系：刺激變量，對有機(jī)體的反響發(fā)生影響的刺激條件，自然與社會環(huán)境刺激。機(jī)體變量，人對反響有影響的特性，如性格、動機(jī)、內(nèi)驅(qū)力。反響變量，刺激變過量和機(jī)體變量在行為上引起的變化。鼓勵的過程〔動機(jī)的功能〕激發(fā)〔喚起〕功能——發(fā)動機(jī)中等強(qiáng)度的動機(jī)有利于任務(wù)的完成指向功能——方向盤維持和調(diào)整功能——擋位員工判別需要員工尋找滿足需要的途徑員工選擇指向目標(biāo)的行為員工修正需要員工受到獎勵或懲罰員工采取行動鼓勵過程的核心階段案例分析一：明春計算機(jī)公司的鼓勵制度明春計算機(jī)公司是一家中外合資公司，地處南方某一個開放城市。該公司成立1988年。董事長由中方的方麗小姐擔(dān)任，她曾在原聯(lián)邦德國學(xué)習(xí)計算機(jī)多年，并獲得博士學(xué)位1985年回國后，曾任光明計算機(jī)廠總工程師，1988年該廠與外方合作時調(diào)任明春計算機(jī)公司董事長。該公司的總經(jīng)理由大衛(wèi)·陳擔(dān)任，他原是美國斯坦福大學(xué)的博士生，曾在美國“硅谷〞的坦丁姆計算機(jī)公司擔(dān)任過生產(chǎn)部經(jīng)理。

明春公司地處開放城市，受到各方面有力的競爭。由于劇烈的競爭環(huán)境，也由于方麗和大衛(wèi)·陳這兩位中國長大的洋博士的管理天才，他們兩人緊密合作，創(chuàng)造了一套有效而獨特的管理自己職工的方法。

他們?yōu)槁毠?chuàng)造了良好的工作環(huán)境。在公司專門設(shè)有健身房、游泳池、還有供職工娛樂活動的圖書館和文化活動房，還專門辟有供職工休息的小花園和寧靜的散步小道等。他們規(guī)定在工作日免費給職工提供午餐，還定期地在每周五晚上舉辦各種酒會和男女職工舞會等社會活動。

他們也很注意用經(jīng)濟(jì)因素來鼓勵職工，他們每年都根據(jù)職工在本公司的工齡和工作表現(xiàn)情況贈送公司的股票作為獎勵，每個職工都持有本公司的股票，這樣就大大鼓勵了大家為公司努力工作的熱情。大衛(wèi)·陳要求每個職工都要制定出具體了解公司，學(xué)會和能操作公司內(nèi)各種工作技能的五年自我開展方案。這樣，每個人都可以逐漸了解公司，并能根據(jù)個人的開展和公司的需要調(diào)開工作。方麗和大衛(wèi)·陳都是極隨和的人，他們喜歡以非正式的身份進(jìn)行管理，他們除了每月舉行一次各部門經(jīng)理的例會外，經(jīng)常深人各個部門共同與各部門經(jīng)理商討問題，但關(guān)于各部門之事，他們總是讓部門經(jīng)理自己拿主意，決策。這樣，各部門乃至各室和班組長都能積極為本部門的工作負(fù)責(zé)，都能發(fā)揮自己的積極性。

當(dāng)然他們知道，要維持住這樣一批為公司傾心工作的職工確實不是一件容易的事。人才競爭極為劇烈，已有一些公司以更高的薪金試圖挖他們的人才。公司在飛速地開展。隨著公司的擴(kuò)大，它的生產(chǎn)速度自然會放慢，也會出現(xiàn)一個更為正式而龐大的管理機(jī)構(gòu)。在這種情況下，又應(yīng)如何才能招聘到新的人才，如何才能更有效地鼓勵職工呢？

問題：

I、明春計算機(jī)公司采取了哪些有效的鼓勵方法？

2、請剖析這公司的報酬制度，說明其為什么能起作用的原因?！?強(qiáng)化理論與管理中的獎勵與懲罰經(jīng)典型條件反射操作性條件反射強(qiáng)化的概念與類型概念：行為被緊隨其出現(xiàn)的結(jié)果加強(qiáng)的過程。按強(qiáng)化的性質(zhì)分：強(qiáng)化的類型正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化強(qiáng)化的類型正強(qiáng)化：當(dāng)環(huán)境中某種刺激增加而行為反響出現(xiàn)的概率也增加。負(fù)強(qiáng)化：當(dāng)環(huán)境中某種刺激減少而行為反響出現(xiàn)的概率增加。無論正負(fù)強(qiáng)化物，其結(jié)果都是增加行為再次出現(xiàn)的概率，促進(jìn)行為的發(fā)生。正強(qiáng)化的結(jié)果是“獲得愉快〞，而負(fù)強(qiáng)化的結(jié)果是“結(jié)束不愉快〞。小紅考了100分，老師表揚她，父母買漂亮衣服獎勵她，那么她以后會更加努力。這是正強(qiáng)化。負(fù)強(qiáng)化是指撤除令人厭惡的刺激。比方小明考試考了100分，回家后父母很快樂，告訴小明今天不用刷碗，那么小明為了以后都不刷碗，會更加努力。這是負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的時機(jī)等。負(fù)強(qiáng)化是通過厭惡刺激的排除來增加反響在將來發(fā)生的概率，即減少或取消厭惡刺激來增加某行為在以后發(fā)生的概率。負(fù)強(qiáng)化的方法包括撤銷批評、處分、降級等，有時恢復(fù)減少的獎金也是一種負(fù)強(qiáng)化。懲罰是不是負(fù)強(qiáng)化？懲罰：一個反響隨之而帶來的結(jié)果是厭惡刺激〔不愉快〕。負(fù)強(qiáng)化是增加反響再次發(fā)生的可能性懲罰是降低反響再次發(fā)生的可能性呈現(xiàn)某事物、導(dǎo)致行動者痛苦并使行動者特定行為表現(xiàn)消失，就叫正懲罰：移去某事物、導(dǎo)致行動者痛苦并使行動者特定行為表現(xiàn)消失，就叫負(fù)懲罰。從行為與結(jié)果關(guān)系看，正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化都將導(dǎo)致行為反響的增加，而懲罰導(dǎo)致行為反響頻率降低。有些企業(yè)在績效反響過程中，讓那些績效差的人在員工大會上檢查自己的缺乏——這實際是一種懲罰，那些沒有上臺的人得到了負(fù)強(qiáng)化；有些企業(yè)讓績效好的人在員工大會上談成功的體會，給予表彰——正強(qiáng)化，而那些沒有上臺的人就受到了負(fù)懲罰。這里的負(fù)懲罰給員工提供了努力的方向，因而與正懲罰相比，人們更樂于接受負(fù)懲罰。負(fù)強(qiáng)化一定產(chǎn)生鼓勵作用嗎?如果負(fù)強(qiáng)化物是對上班遲到的批評，這時負(fù)強(qiáng)化只是強(qiáng)化了員工按時上班的行為；如果負(fù)強(qiáng)化物是喪失參與決策的權(quán)利，這時負(fù)強(qiáng)化就能起到鼓勵的作用。因此，負(fù)強(qiáng)化能否發(fā)揮鼓勵作用取決于負(fù)強(qiáng)化物的性質(zhì)，如果負(fù)強(qiáng)化物具有鼓勵作用，那么負(fù)強(qiáng)化就具有鼓勵作用。操作性強(qiáng)化物一級強(qiáng)化物：自然形成的和非習(xí)得性的能產(chǎn)生舒適感或消除不適感，生理根底二級強(qiáng)化物：金錢、獎賞、注意、贊同、成功、情感、成績或其他形式的獎賞強(qiáng)化的概念與類型按強(qiáng)化的方式分：如何進(jìn)行強(qiáng)化？連續(xù)強(qiáng)化：指每一次理想行為出現(xiàn)時，都給予強(qiáng)化，可以快速學(xué)習(xí)新行為，但習(xí)得行為也會快速消失，例如表揚和恭維。間隔強(qiáng)化：行為需要堅持一段時間才能獲得想要的結(jié)果。間歇強(qiáng)化這種延遲強(qiáng)化的特征有助于個體更好地養(yǎng)成自我控制的能力，幫助他們從外在強(qiáng)化的個體開展成為自我強(qiáng)化的個體。通過間隔強(qiáng)化習(xí)得的反響不易消退，更能克服強(qiáng)化物的飽厭現(xiàn)象。。固定時間強(qiáng)化〔計時工資〕：每隔一段時間給予強(qiáng)化?？勺儠r間強(qiáng)化〔獎金〕：強(qiáng)化的時間間隔不定。固定比例強(qiáng)化〔等額計件〕：每種行為強(qiáng)化的量相對固定可變比例強(qiáng)化〔不等額計件〕：強(qiáng)化的量不固定。強(qiáng)化理論的應(yīng)用〔1〕設(shè)立一個目標(biāo)體系?！?〕采取小步子強(qiáng)化的原那么，以增強(qiáng)行為轉(zhuǎn)化的信心?！?〕及時反響和及時強(qiáng)化?！?〕多用不定期獎酬，少用定期獎酬。〔5〕因人而異采取不同的強(qiáng)化方式?！?〕獎懲結(jié)合以獎為主。案例分析：海爾的鼓勵措施海爾集團(tuán)開始宣傳“人人是人才〞時，員工反響平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當(dāng)個小工人算什么人才？但是當(dāng)海爾把一個普通工人創(chuàng)造的一項技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。比方工人李啟明創(chuàng)造的焊槍被命名為“啟明焊槍〞。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽(yù)感得到極大的滿足。對員工創(chuàng)造價值的認(rèn)可，是對他們最好的鼓勵，及時的鼓勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進(jìn)而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。另外“海爾〞集團(tuán)每月還對所有的干部進(jìn)行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，到達(dá)負(fù)3分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。

海爾〞集團(tuán)在正負(fù)鼓勵方面做得比較成功。一正一負(fù)，一獎一罰的鼓勵機(jī)制，樹立了正反兩方面的典型，從而產(chǎn)生無形的壓力，在組織內(nèi)部形成良好的風(fēng)氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，鼓勵的這兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響?yīng)剟畹男Ч?；只懲不獎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所以，必須堅持獎懲結(jié)合的制度。..\..\..\視頻資料\海爾人的一天.flv§3內(nèi)容型鼓勵理論與管理鼓勵理論的類型內(nèi)容型鼓勵理論——著重研究鼓勵動機(jī)的因素過程型鼓勵理論——著重研究從動機(jī)的產(chǎn)生到產(chǎn)生具體行動的過程行為改造型鼓勵理論——著重研究被管理者行為的改造修正綜合型鼓勵理論——鼓勵理論的綜合§3內(nèi)容型鼓勵理論與管理馬戲團(tuán)的兩只猴子最近鬧別扭：A說：“我每天要翻跟頭、打滾，還要求我抬頭挺胸，逗觀眾笑。多累啊！該死的飼養(yǎng)員缺偏袒B，老是把好吃的水果留給B。〞B大怒：“我每天要不停的騎那輛破舊不堪的獨輪車，飼養(yǎng)員總是把好吃的玉米、果仁送給A吃。〞爭論發(fā)生后，拳腳伺候，滿面烏青。你是飼養(yǎng)員，怎么辦？馬斯洛需要層次理論

生理需要安全需要歸屬與愛的需要尊重需要自我實現(xiàn)需要需要層次理論還指出以下幾點： a.人的行為受其需要的驅(qū)動，但是已滿足的需要不能起到鼓勵作用。 b.上述五種需要由低到高形成金字塔形的層次結(jié)構(gòu)。生理需要與平安需要稱為較低級的需要，而社會需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要稱為較高級的需要。 c.人人的行為是由當(dāng)時的主導(dǎo)需要決定的。需要層次理論在管理工作中的應(yīng)用:需要層次激勵目標(biāo)管理策略生理需要工資、健康的工作環(huán)境、各種福利待遇獎金、保健醫(yī)療、工作時間、住房福利安全需要職業(yè)保障、事故防止雇傭保障、退休金制度、意外保險制度社交需要良好人際關(guān)系、團(tuán)體接納、組織認(rèn)同團(tuán)體活動、教育培訓(xùn)制度尊重需要地位名次、權(quán)力責(zé)任、與他人工資對比人事考核制度、晉升制度自我實現(xiàn)需要有個體發(fā)展的組織與環(huán)境、有挑戰(zhàn)性工作決策參與制度、研究發(fā)展計劃需要層次理論在我國古代已具雛形忙碌為充肚子饑，剛得飯飽又思衣。恰的衣食兩分足，家中缺少美貌妻。家娶三妻和兩妾，出門走路少馬騎。騾馬成群任驅(qū)使，身無官職被人欺。七品、六品官太小，四品、三品官亦低。朝中一品當(dāng)宰相，又想面南坐皇帝。Alderfer的ERG需要理論將需要分為三個層次：生存需要(Existence)，全部的生理需要和物質(zhì)需要關(guān)系需要(Relation)，人與人之間的相互關(guān)系、聯(lián)系的需要成長需要(Growth)，指一種要求得到提高和開展的內(nèi)在欲望，人不僅要求充分發(fā)揮個人潛能、有所作為和成就，而且還有開發(fā)新能力的需要ERG理論的作用過程作為對馬斯洛需要層次論的拓展，ERG理論認(rèn)為：需要的滿足既可以是“滿足-前進(jìn)〞，也可以是“受挫-倒退〞，即較高層次未能滿足時，有時可能退而求其次。可歸納為三種規(guī)律：“愿望加強(qiáng)〞律：在同一層次的需要上，當(dāng)某一需要僅得到了較少滿足，一般會產(chǎn)生更強(qiáng)烈的需要，要求得到更多的滿足。“滿足前進(jìn)〞律：較低層次的需要滿足得愈充分，對較高層次的需要往往就會更強(qiáng)烈?！笆艽旎貧w〞律：較高層次需要受挫，滿足愈少時，人們就會退而求其次，對低層次的需要更為強(qiáng)烈地突出起來。雙因素理論雙因素理論由美國學(xué)者赫茨伯格〔Herzberg〕20世紀(jì)50年代末提出。他運用問卷法調(diào)查了1844個案例，分析職工最滿意和最不滿意的因素是什么，提出該理論。滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意傳統(tǒng)觀點保健因素鼓勵因素滿意不滿意四種狀態(tài)和兩種因素1、保健因素〔hygienefactor〕：指那些只能消除職工不滿，但不能讓其感到滿意，即不能激發(fā)職工工作熱情與積極性的因素。只能防病，但不能醫(yī)病。主要有：公司政策、監(jiān)督、行政管理、與主管關(guān)系、工作條件、與下級關(guān)系、地位、平安等方面的。主要是外界的環(huán)境引起的。2、鼓勵因素〔motivationfactor〕：指那些能夠鼓勵職工工作熱情與積極性，并使其對工作感到非常滿意的，如處理不好，也不至于引起職工強(qiáng)烈不滿的因素。主要有：工作富有成就感，工作成績能得到社會認(rèn)可，工作本身有挑戰(zhàn)性，負(fù)有重大責(zé)任、在職業(yè)上能得到開展的等等。主要是工作本身產(chǎn)生的。只有靠鼓勵因素，才能使職工有工作積極性。赫茨伯格的雙因素理論保健因素鼓勵因素

防止職工產(chǎn)生不滿鼓勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就激勵因素保健因素特征1.心理上的長期滿足2.滿意/不滿意3.重視目標(biāo)1.生理上的短暫滿足2.不滿意/沒有不滿意3.重視任務(wù)滿意或不滿意的來源1.工作性質(zhì)：內(nèi)部的2.工作本身3.個人標(biāo)準(zhǔn)1.工作性質(zhì)：外部的2.工作環(huán)境3.非個人標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)出來的需要1.成就2.責(zé)任3.成長4.賞識1.物質(zhì)的2.安全的3.社交的4.經(jīng)濟(jì)的5.身份的赫茨伯格的雙因素理論自我實現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要鼓勵因素保健因素赫茲伯格的“忠告〞——如果企業(yè)缺乏工作方面的“鼓勵因素〞，將會導(dǎo)致員工把注意力放在對“保健因素〞的追求上；而企業(yè)對保健因素的改善，又只能起“臨時止痛〞的作用。所以，管理者應(yīng)致力于從工作中開發(fā)鼓勵因素，由此推動了“工作再設(shè)計〞運動。需求層次理論和雙因素理論的關(guān)系〔二〕雙因素理論對管理工作的啟示管理者要通過工作防止不滿和沒有滿意的出現(xiàn)。通過管理創(chuàng)新將保健因素轉(zhuǎn)變成鼓勵因素；同時防止鼓勵因素變成保健因素。將薪酬體系與績效管理相結(jié)合充分發(fā)揮薪酬的鼓勵作用。在實際管理工作中防止將過多的財力、物力投入到滿足保健因素中，而是應(yīng)當(dāng)更加重視鼓勵因素的滿足。星巴克“人和〞成就企業(yè)星巴克來源星巴克〔Starbucks〕這個名字來自小說?白鯨?中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大富。他的嗜好就是喝咖啡。一百多年之后的1971年，3個美國人在西雅圖把它變成一家咖啡店的招牌。舒爾茨“人和〞理念的起因

7歲時，當(dāng)卡車司機(jī)的父親外出送貨時腳踝受傷后，企業(yè)沒有給予健康保險和工資，使得父親在身體和自尊上都受到極大傷害。本來就一貧如洗的家庭完全沒了收入，母親為了下一餐不得不去向人借錢。這對舒爾茨的世界觀形成產(chǎn)生極大影響，所以他理解和同情生活在社會底層的人們。他從小就萌發(fā)出要打造一個不一樣的企業(yè)的信念——如果有一天他能說了算，他將不會遺棄任何人。所以他主張給所有員工提供股票期權(quán)和醫(yī)療保險，甚至包括臨時工在內(nèi)?！昂芏嗳税褑T工看做是可拋棄的東西，但是我們給予員工應(yīng)得的尊重。〞星巴克員工鼓勵機(jī)制咖啡豆股票方案1987年，舒爾茨購置了星巴克咖啡公司，他建立了美國歷史上第一個星巴克“期股〞形式，即公司所有員工都將獲得公司的股權(quán)，獲得健康保險。這一理念同樣帶到中國。1999年，星巴克在北京開出第一家分店。2005年底，這家全球最熱門的咖啡連鎖店在中國內(nèi)地的18個城市僅有165家咖啡店，與其在美國擁有的近5000家連鎖店相比，中國市場開拓的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。但并沒有在中國賺錢的星巴克仍然帶進(jìn)了其“員工伙伴〞理念。為了吸引和留住本地優(yōu)秀人才，2006年11月份在大中華區(qū)開始實施“咖啡豆股票方案〞。這個方案初次實施的比例確定為14％，即有權(quán)享受該福利的員工將獲得相當(dāng)于年薪的14％價值的公司股票期權(quán)。這是迄今為止外資公司在中國進(jìn)行的最大范圍的股票期權(quán)方案?；?/p>

伴

關(guān)

系在星巴克公司，員工不叫員工，而叫"合伙人"。這就是說，受雇于星巴克公司，就有可能成為星巴克的股東。星巴克現(xiàn)在遍布全球的“合伙人〞約25000人。他說，"如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在公司工作的人中間建立起的這種信任和自信的關(guān)系?！啊白赃x式〞的福利：讓員工根據(jù)自身需求和家庭狀況自由搭配薪酬結(jié)構(gòu)，有旅游、交通、子女教育、進(jìn)修、出國交流等等福利和補(bǔ)貼，甚至還根據(jù)員工的不同狀況給予補(bǔ)助。這些做法盡管本錢不是很高,但會讓那些享受福利的員工感到公司的關(guān)心并對此心存感謝。使命評價方案：公司于

1990年正式設(shè)立了使命評價方案。公司在每個地方放置了評論卡談?wù)撚嘘P(guān)使命評價的問題，員工可以在他們認(rèn)為這些決策和后果不支持公司的使命時填寫評論卡。相關(guān)的經(jīng)理有兩周時間對員工的問題作出回應(yīng)。跨部門的公開論壇：一個跨部門的小組在公開論壇上探討員工對工作的憂慮，并找出解決問題的方法及提交相關(guān)報告。這樣做能夠及時掌握員工的動向，不僅使得公司的使命具有生命力，也加強(qiáng)了企業(yè)文化的開放性。公開的溝通方式也是星巴克公司原那么的一局部。公開論壇一年要開好幾次，告訴員工公司最近發(fā)生的大事，解釋財務(wù)狀況，允許員工向高級管理層提問，同時也給管理層帶來新的信息。此外，公司定期出版員工來信，這些來信通常是有關(guān)公司開展的問題，也有員工福利及股東方案的問題。

學(xué)

習(xí)

旅

程時間：僅僅在2001年,星巴克就進(jìn)行了上百萬小時訓(xùn)練,平均全球每人每天要接受近1小時的訓(xùn)練。培訓(xùn)的內(nèi)容：〔1〕咖啡知識與制作技能兩個主要局部。星巴克要求員工掌握精細(xì)的關(guān)于咖啡的知識：關(guān)于咖啡豆、咖啡種類、添加物、生長地區(qū)、烘焙、配送、包裝等方面的詳細(xì)知識；如何以正確的方式聞咖啡和品咖啡，以及確定它什么時候味道最好；描述咖啡的味道;喚醒對咖啡的感覺；熟悉咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和風(fēng)味等〔2〕而制作咖啡的要求就更為復(fù)雜和精確，例如要求每杯濃縮咖啡要煮23秒,牛奶至少要加熱到華氏150度,但是絕不能超過170度。甚至包裝都有嚴(yán)格要求：裝好1磅的咖啡豆后,卷標(biāo)一定要貼在星巴克標(biāo)志上方1英寸。目標(biāo)：使星巴克的每個員工都能成為咖啡專家，隨時與人們分享咖啡的迷人之處，解答人們關(guān)于咖啡的各種問題。管理層培訓(xùn)方案,著重訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)技能、顧客效勞及職業(yè)開展。對員工進(jìn)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練,使他們得到可持續(xù)的成長開展空間,是星巴克公司所看重的。星巴克為員工提供了很多核心訓(xùn)練和技巧,希望他即使離開了,也同樣能從星巴克的經(jīng)歷中受益。星巴克的員工鼓勵機(jī)制分析雙因素模型——保健因素星巴克是個“第三空間〞，工作環(huán)境情調(diào)浪漫，本身有種讓人身心放松、心情愉悅的工作氣氛，員工當(dāng)然沒有不滿意。員工的薪酬待遇比同行優(yōu)厚，額外福利也罕見優(yōu)渥，另外還有“豆股票〞的股票期權(quán)鼓勵，保健因素的措施總的來說實施得非常不錯，幾乎沒有讓員工不滿意方面。雙因素模型——鼓勵因素星巴克鼓勵員工獻(xiàn)計獻(xiàn)策，哪怕微小主意，都認(rèn)真對待員工建議，且允許員工在公司內(nèi)部公開論壇上向高管直接提問。這一方面可以表達(dá)對員工的尊重，增強(qiáng)員工的主人翁意識，提高公司的凝聚力，另一方面對改進(jìn)公司起到或大或小的作用，最后可以增強(qiáng)員工的成就感，可謂一舉三得。你會選擇哪一個目標(biāo)試一試?假設(shè)你的面前有1袋豆子和5個靶子。你的任務(wù)是要用豆子擊中靶子。靶子一個比一個遠(yuǎn)，因此一個比一個更難擊中。靶子A很易擊中，只有一步之遙。你如果擊中，會得到2美元。靶子B稍遠(yuǎn)—些，約有80％的人能擊中，報酬是4美元。靶子C報酬是8美元，約有一半的人可以擊中。很少有人可以擊中靶子D，但如果擊中報酬是16美元。最后，如果擊中靶子E，報酬為32美元，但幾乎沒人能夠做到?！惨弧持饕獌?nèi)容

成就需要

權(quán)力需要

歸屬需要成就需要理論

麥克里蘭的成就需要理論〔后天需要理論〕

成就的需要——到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要；歸屬的需要——建立友好親密的人際關(guān)系的需要；權(quán)力的需要——影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。2023/10/2365麥克利蘭還將組織中管理者的權(quán)力分為兩種：一是個人權(quán)力。追求個人權(quán)力的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需求行使權(quán)力，在工作中需要及時的反響和傾向于自己親自操作。麥克利蘭提出一個管理者，假設(shè)把他的權(quán)力形式建立在個人需求的根底上，不利于他人來續(xù)位。二是職位性權(quán)力。職位性權(quán)力要求管理者與組織共同開展，自覺的接受約束，從體驗行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。

測驗“麥〞理論：1、你是否喜歡自己發(fā)現(xiàn)問題并加以解決的情景。2、你是傾向于設(shè)置一個適度的目標(biāo)并到達(dá)它嗎？3、你想要一個特殊的背景使你很好地工作嗎？4、你花時間去考慮諸如如何設(shè)計你的職業(yè)，怎樣做好工作，怎樣去完成一些重要工作嗎？5、你需要尋求有社會交往時機(jī)多的工作或環(huán)境嗎？6、你經(jīng)常思考你所處的人際關(guān)系嗎？7、你認(rèn)為對人的感知是非常重要的嗎？8、你試圖去修補(bǔ)已被破壞掉的人際關(guān)系嗎？9、你試圖去影響和控制別人嗎？10、載群體中你力求領(lǐng)導(dǎo)地位嗎？11、你喜歡說服他人嗎？12、你的意見、力量、要求被別人接受嗎？假設(shè)你yes1-4，你有較高的成就需要假設(shè)你yes5-8，你有較高的歸屬需要假設(shè)你yes9-12，你有較高的權(quán)力要求

高成就動機(jī)者的特征通過多年的經(jīng)驗研究，麥克萊蘭和他的同事歸納出高成就需求者的四個共同特征：首先，喜歡面對需要他本人負(fù)責(zé)解決的問題的挑戰(zhàn)。第二，傾向于承擔(dān)中等程度的風(fēng)險，而不是過高或過低的風(fēng)險。第三，希望得到對他們工作業(yè)績的具體反響。第四，重成就輕金錢。麥克萊蘭的研究通過對會計師、工程師、企業(yè)管理者等人群的研究，麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)：1、后天需要是可以培養(yǎng)的，如兒童期的教育，鼓勵兒童做自己的事，獲得實現(xiàn)成就的需要。2、有著強(qiáng)烈成就感的人，傾向成為企業(yè)家；高成就需要者喜歡能獨立負(fù)責(zé)，可以獲得信息反響和中度冒險的工作環(huán)境，在這種環(huán)境下，他可以被高度鼓勵。

麥克萊蘭的研究3、有著強(qiáng)烈依附感需要的人，是成功的整合者，協(xié)調(diào)組織中的各個部門，如品牌管理人員和工程管理人員。4、有著強(qiáng)烈權(quán)力需要的人，有較多時機(jī)晉升到高級管理層。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人；可以通過后天訓(xùn)練來激發(fā)員工的成就需要。成就需要理論對管理的啟示1.在對員工實施鼓勵時需要考慮這三