以目標(biāo)管理為核心的績效管理體系(匯編)

以目標(biāo)管理為核心的績效管理體系

—績效管理培訓(xùn)目錄***績效管理體系概述績效指標(biāo)制定程序及方法目標(biāo)管理卡的使用方法績效考評程序及方法目標(biāo)考評卡的使用方法***績效管理體系總體框架公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門定位和職責(zé)崗位定位和職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)員工年度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施績效考核結(jié)果應(yīng)用：績效工資、任免、培訓(xùn)、招聘指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度計(jì)劃編制績效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具戰(zhàn)略支撐性行動(dòng)驅(qū)動(dòng)性以績效考評結(jié)果為核心的激勵(lì)體系戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營計(jì)劃能力開發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)……績效考評體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評價(jià)(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)旅游、休假表彰……自已申報(bào)崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計(jì)劃業(yè)績能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評價(jià)/推薦人事考核晉升晉級/獎(jiǎng)金福利以業(yè)績?yōu)楹诵牡募?lì)有如下幾種方式給業(yè)績顯著者加薪以考評結(jié)果核算浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)業(yè)績給予股權(quán)或股票期權(quán)激勵(lì)方式內(nèi)容物質(zhì)激勵(lì)事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)激勵(lì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)公開表揚(yáng)休假、旅游職務(wù)晉升列入后備干部梯隊(duì)淘汰根據(jù)業(yè)績、素質(zhì)/能力評價(jià)，提供針對性的培訓(xùn)機(jī)會(huì)***基于業(yè)績的加薪辦法原則上公司將在每年銷售收入與上年同比增長金額10%的范圍內(nèi)給績優(yōu)員工加薪依據(jù)業(yè)績指標(biāo)選定加薪人員原則上按所在職等的級差晉升一級工資加薪原則加薪人員可能的選定辦法供討論方法一：在加薪額度內(nèi)，在公司內(nèi)統(tǒng)一績效排名靠前的員工加薪方法二：按職等分配加薪額度按部門內(nèi)職等人數(shù)占公司該職等總?cè)藬?shù)的百分比分配加薪名額部門內(nèi)績效排名靠前者加薪方法三：方法二更能體現(xiàn)內(nèi)部合理性，建議選用按職等分配加薪額度公司范圍內(nèi)按職等績效排名靠前者加薪基于業(yè)績的季獎(jiǎng)、年獎(jiǎng)發(fā)放辦法考評得分≥100分80分60分≤40分可獲獎(jiǎng)金比例125%100%75%0績效工資計(jì)付比例供討論40分60分80分100分125%100%75%0績效工資機(jī)會(huì)曲線ABCD獲得標(biāo)準(zhǔn)績效工資的百分比考評得分基準(zhǔn)點(diǎn)季績效工資計(jì)付比例：AB段（績效得分在40分---60分之間）績效工資計(jì)付比例=3.75%×(考評得分-40分)BD段(績效得分在60分---100分之間)績效工資計(jì)付比例=75%+1.25%(考評得分-60分)年績效工資計(jì)付比例年度績效考評得分=第四季度得分×40%+（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）×20%AB段（績效得分在40分---60分之間）績效工資計(jì)付比例=3.75%×(考評得分-40分)BD段(績效得分在60分---100分之間)績效工資計(jì)付比例=75%+1.25%(考評得分-60分)基于業(yè)績的季獎(jiǎng)、年獎(jiǎng)發(fā)放辦法(續(xù))供討論假定季績效工資為年收入的6%；年績效工資為年收入的52%例:若該經(jīng)理年收入為100000元，第三季度考評得分為87分、年終考評得分為70分，則第三季獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)的計(jì)算分別如下：第三季獎(jiǎng)=100000*6%*[75%+1.25%*(87-60分)]=6525元年獎(jiǎng)=100000*52%%*[75%+1.25%*(70-60分)]=45500元元季績效工資=年收入×

季績效工資比例×季績效工資計(jì)付比例年獎(jiǎng)/第四季度獎(jiǎng)=年收入×

年績效工資比例×年績效工資計(jì)付比例以業(yè)績決定授予的股權(quán)/期權(quán)40分60分80分100分125%100%75%0期權(quán)或股權(quán)授予曲線ABCD獲得標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)期獎(jiǎng)金百分比考評得分示意授予協(xié)議書根據(jù)績效考評結(jié)果，制定業(yè)績矩陣姓名

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重用、提升，充實(shí)到公司一線領(lǐng)導(dǎo)崗位重點(diǎn)培養(yǎng)，提供在不同業(yè)務(wù)或職能部門工作經(jīng)驗(yàn)幫助找出問題所在，提供有針對性的培訓(xùn)、培養(yǎng)機(jī)會(huì)A60分以下60—80分80—90分90分以上績效考評結(jié)果素質(zhì)/能力準(zhǔn)確性迅速性創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)性領(lǐng)導(dǎo)力自律性BCD60分以下160分至75分75分至90分90分以上234業(yè)績矩陣根據(jù)情況淘汰出局把對員工培訓(xùn)作為對其出色業(yè)績的非物質(zhì)性激勵(lì)之一根據(jù)目標(biāo)績效完成情況，由本人和上級共同制定績效改善計(jì)劃由人力資源部門匯總培訓(xùn)需求，制定公司系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃表把培訓(xùn)與員工職業(yè)道路發(fā)展相結(jié)合未來發(fā)展的方向有待提高的能力通過培訓(xùn)希望達(dá)到的水平能力改善的具體措施措施實(shí)施的階段性時(shí)間表根據(jù)員工績效現(xiàn)狀，結(jié)合其發(fā)展方向，幫助員工制定績效改善計(jì)劃，通過培訓(xùn)提升員工能力原則績效改善計(jì)劃內(nèi)容其它可能的非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方法表彰評選年度優(yōu)秀員工，在《***報(bào)》或宣傳欄內(nèi)公布績效優(yōu)秀的員工帶薪假對優(yōu)秀員工給予一定的帶薪假度假獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工旅游度假供參考目錄***績效管理體系概述績效指標(biāo)制定程序及方法目標(biāo)管理卡的使用方法績效考評程序及方法目標(biāo)考評卡的使用方法結(jié)合***實(shí)際情況，針對不同層級的考評對象，我們設(shè)定了相應(yīng)的績效指標(biāo)經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)部門評議指標(biāo)能力素質(zhì)指標(biāo)人員培養(yǎng)指標(biāo)決策層*權(quán)重合計(jì)占85%無權(quán)重占10%權(quán)重占5%部門權(quán)重合計(jì)占85%無無部門經(jīng)理部門考評結(jié)果（權(quán)重占85%）權(quán)重占10%權(quán)重占5%職員其它無權(quán)重占90%無權(quán)重占10%無銷售權(quán)重合計(jì)占90%無權(quán)重占10%無指標(biāo)部門/人*決策層包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)按年度目標(biāo)分解指標(biāo)釋義部門經(jīng)理及以上管理人員，需制定每個(gè)考核期內(nèi)對下屬員工的培訓(xùn)活動(dòng)計(jì)劃及需達(dá)成的階段目標(biāo)，以此作為當(dāng)期的考核指標(biāo)。經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)部門評議能力素質(zhì)指標(biāo)人員培養(yǎng)指標(biāo)公司年度經(jīng)營計(jì)劃確定的當(dāng)年度通過改善活動(dòng)實(shí)施而需達(dá)到的各類量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，主要包括：銷售收入、利潤、財(cái)務(wù)費(fèi)用、制造費(fèi)用、庫存金額、一次交驗(yàn)合格率、統(tǒng)配率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、退貨率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等。管理改進(jìn)指標(biāo)是指公司年度經(jīng)營計(jì)劃確定的當(dāng)年度公司及分解到各職能部門、個(gè)人的管理改善活動(dòng)及其應(yīng)達(dá)到的階段性成果指標(biāo)。在改善活動(dòng)及業(yè)務(wù)實(shí)施過程中，對員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、解決問題的方法、創(chuàng)新能力等因素進(jìn)行考評。有業(yè)務(wù)往來的部門間，由被服務(wù)部門對服務(wù)部門的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評分。指標(biāo)名稱釋義績效指標(biāo)制定程序績效指標(biāo)確定第一步：確定年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素年度經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素經(jīng)營業(yè)務(wù)目標(biāo)年銷售收入確保實(shí)現(xiàn)1.7億元國內(nèi)產(chǎn)品客戶退貨率不高于2%；制造成本降低5－10%。年均全過程一次性合格率不低于95%。……管理改進(jìn)目標(biāo)建立規(guī)范有效的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)形成權(quán)責(zé)明確、運(yùn)行高效、協(xié)調(diào)順暢的組織結(jié)構(gòu)、崗位結(jié)構(gòu)……提高工藝水平、強(qiáng)化工藝紀(jì)律完善/規(guī)范檢查標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量糾錯(cuò)機(jī)制提高生產(chǎn)/檢測設(shè)備穩(wěn)定性及有效性示意績效指標(biāo)確定第二步：將關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解到部門及個(gè)人提高工藝水平、強(qiáng)化工藝紀(jì)律組織功能調(diào)整完善工藝開發(fā)制度規(guī)范簡化主要技術(shù)工藝流程完成品延產(chǎn)品工藝標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化生產(chǎn)過程工藝紀(jì)律執(zhí)行完善工藝開發(fā)制度完成品延產(chǎn)品工藝標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范簡化主要技術(shù)工藝流程制造副總技術(shù)部生產(chǎn)一部A工程師B工程師部門/副總員工示意績效指標(biāo)確定第三步：用重要性、可衡量性和可控性標(biāo)準(zhǔn)對可能的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行篩選并確定指標(biāo)權(quán)重重要性可衡量性可控性重要性從公司角度看，該目標(biāo)對于實(shí)現(xiàn)其對應(yīng)的公司目標(biāo)的重要程度可衡量性從考核角度看，該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否，超過或低于目標(biāo)的程度是否可以清晰、準(zhǔn)確、定量的進(jìn)行描述可控性從執(zhí)行角度來講，考核對象（相對其他部門）對實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)負(fù)有主要的責(zé)任并且基本上可以通過自己的努力達(dá)到目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)以5分制對各目標(biāo)評分關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是重要性為5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目標(biāo)如果符合此標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)過多，將進(jìn)一步討論確定指標(biāo)篩選考慮的主要因素戰(zhàn)略目標(biāo)可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)建議權(quán)重說明實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的穩(wěn)步增長球籠產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（主要指三大件）計(jì)劃達(dá)成率≥97%10%

月日前完成品延產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立（包括產(chǎn)品圖及工藝標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)）15%產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃達(dá)成率≥99%15%從根本上解決球籠發(fā)響、保持架碎裂、星行套車底部問題10%改進(jìn)基礎(chǔ)管理

月日前建立完善各項(xiàng)技術(shù)工藝管理制度10%

月日前規(guī)范簡化主要技術(shù)工藝流程10%月日前完成清理/規(guī)范現(xiàn)有工裝/檢具設(shè)計(jì)8%月日前完成清理/規(guī)范現(xiàn)有質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)7%部門協(xié)作15%從而得到部門或個(gè)人的績效考核指標(biāo)及權(quán)重示意目標(biāo)分解注意事項(xiàng)一：指標(biāo)分解需保持縱向、橫向的一致性橫向一致性縱向一致性一致性：任務(wù)分解的完整性時(shí)間的相互匹配性目標(biāo)分解注意事項(xiàng)二：以雙向互動(dòng)的方式分解目標(biāo)，有助于澄清雙方的期望，提高對目標(biāo)的認(rèn)同（1）第一步：上司向部下說明當(dāng)期要達(dá)到的總體目標(biāo)、方針，目標(biāo)最好具體化、量化說明目標(biāo)的分解思路及相互關(guān)系使部下充分理解設(shè)定目標(biāo)有關(guān)的重要事項(xiàng)（2）第二步：部下充分理解所在部門的當(dāng)期目標(biāo)和上司的要求反省上期目標(biāo)達(dá)成情況，制定當(dāng)期目標(biāo)。（3）第三步：上司與部下共同確認(rèn)目標(biāo)水平設(shè)定是否合理、措施是否妥當(dāng)、時(shí)間設(shè)定是不合適等。明示總體目標(biāo)及對部下的期望下級目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)修正/確認(rèn)上司說明部下設(shè)定共同修正步驟內(nèi)容目標(biāo)分解注意事項(xiàng)三：上司與部下共同制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施是提高目標(biāo)管理質(zhì)量的重要手段確定目標(biāo)制定措施制定個(gè)別計(jì)劃上司全過程參與指導(dǎo)部下完成步驟描述舉例通過與部下討論，將目標(biāo)分解給部下確定目標(biāo)完成的階段性標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)部下制定完成目標(biāo)的措施指導(dǎo)部下制定實(shí)施過程中的詳細(xì)計(jì)劃部門目標(biāo)銷售收入1.5億元分解到A部下6月底前完成銷售收入1億元中部代理店開拓15家6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送調(diào)查候補(bǔ)代理店并進(jìn)行重要性排序（2月底前）研究競爭對手的交易條件（3月底前）排名前20家候補(bǔ)代理店考查（3月底前）目標(biāo)管理是：深入到措施、手段、個(gè)別計(jì)劃及結(jié)果的管理目標(biāo)管理不是：“辦到”、“沒辦到”二選其一的管理目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個(gè)別計(jì)劃代理店調(diào)查/排序競爭對手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷目標(biāo)分解注意事項(xiàng)四：將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實(shí)施的控制與評價(jià)當(dāng)期下期示例當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期活動(dòng)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成果時(shí)間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報(bào)告2月底競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查報(bào)告3月底考察代理店代理店考察報(bào)告3月底目標(biāo)分解注意事項(xiàng)五：目標(biāo)的制定需明確如下關(guān)鍵要素為什么做什么什么程度怎樣做何時(shí)目的重點(diǎn)課題目標(biāo)水平措施時(shí)間需回答的關(guān)鍵問題目標(biāo)要素舉例提高及時(shí)交貨率提高統(tǒng)配率縮短生產(chǎn)周期統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過程控制9月底以前目標(biāo)水平為當(dāng)期對“目的”的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對跨考評期間的改善項(xiàng)目，也可將“措施”在當(dāng)期的完成進(jìn)度作為目標(biāo)水平目標(biāo)分解注意事項(xiàng)六：對每一項(xiàng)目標(biāo)需設(shè)定明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法過去三年的業(yè)績效果同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果對未來合理的預(yù)測挑戰(zhàn)性與可實(shí)現(xiàn)性相結(jié)合設(shè)定正向衡量標(biāo)準(zhǔn)的衡量點(diǎn)或指標(biāo)的計(jì)算方法比較繁瑣時(shí)，可考慮從負(fù)向衡量通過個(gè)別計(jì)劃，盡可能將目標(biāo)分解為考核期內(nèi)能完成的改善活動(dòng)，從時(shí)間、質(zhì)量、成本的角度制定衡量活動(dòng)結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)跨考評期的改善活動(dòng)，從時(shí)間質(zhì)量、成本的角度制定階段性衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)分解注意事項(xiàng)七：指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的原則經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)對整體工作成果可衡量性強(qiáng)，則其權(quán)重較高、管理改善指標(biāo)權(quán)重較低，反之亦然設(shè)定原則重要性、可控性、可衡量性是確定權(quán)重的主要依據(jù)典型通用指標(biāo)權(quán)重原則上需保持統(tǒng)一每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%需關(guān)注的要點(diǎn)越往高層經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重越高，越往低層，管理改善指標(biāo)權(quán)重越高越往年終，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重越高目標(biāo)橫向分解時(shí)盡可能分解為部門或個(gè)人能獨(dú)立完成的工作，提高可控性通過個(gè)別計(jì)劃盡可能將目標(biāo)分解為考核期內(nèi)可完成的工作，提高可衡量性制定員工培養(yǎng)、費(fèi)用控制等指標(biāo)時(shí)，需保持部門或個(gè)人間的一致性突出工作重點(diǎn)，每期目標(biāo)設(shè)定數(shù)量最好不超過五個(gè)通過上述方法，確定部門及個(gè)人績效指標(biāo)并簽定績效合同受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類指標(biāo)：％管理改進(jìn)類指標(biāo)：％部門評議類指標(biāo)：％能力素質(zhì)類指標(biāo)：％員工培養(yǎng)指指標(biāo)：％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)水平權(quán)重（%）經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)部門經(jīng)理及以上人員權(quán)重合計(jì)占85%一般員工權(quán)重占90%管理改進(jìn)指標(biāo)部門評議指標(biāo)能力素質(zhì)指標(biāo)10%人員培養(yǎng)指標(biāo)部門經(jīng)理及以上人員5%目錄***績效管理體系概述績效指標(biāo)制定程序及方法目標(biāo)管理卡的使用方法績效考評程序及方法目標(biāo)考評卡的使用方法在目標(biāo)實(shí)施過程中，通過目標(biāo)管理卡進(jìn)行管理目標(biāo)管理卡使用方法1----實(shí)施結(jié)果自我評價(jià)目標(biāo)責(zé)任人將每項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)際達(dá)成結(jié)果填入此欄，包括：完成時(shí)間實(shí)際達(dá)成的結(jié)果，例如：量化的效益指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各類工作的完成數(shù)量及質(zhì)量達(dá)成結(jié)果的表述需與目標(biāo)水平設(shè)定相一致將實(shí)際完成結(jié)果與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照得出每一項(xiàng)的得分每項(xiàng)得分以100分制記分目標(biāo)設(shè)定時(shí)確定的每項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重，如：庫存標(biāo)識改善項(xiàng)目，重要度8%目標(biāo)管理卡使用方法2----考評評語內(nèi)容對照目標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)就每項(xiàng)目標(biāo)從時(shí)間、質(zhì)量的達(dá)成程度給予準(zhǔn)確的評價(jià)從發(fā)展的角度對目標(biāo)實(shí)施過程中在方法、技能、態(tài)度等方面存在的問題提出改進(jìn)建議目標(biāo)管理卡使用方法3----下期目標(biāo)設(shè)定方法上司與部下溝通后，確定并填寫下期目標(biāo)及具本要求根據(jù)本期目標(biāo)制定措施，對跨考評階段的措施，原則上要制定能在本考核期內(nèi)能完成的個(gè)別計(jì)劃，并另附紙說明目標(biāo)是指本考核期能達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)期內(nèi)能完成的目標(biāo)原則上制定量化的效果指標(biāo)，如：成本降低2%等跨考核期的目標(biāo)，需明確在考核期內(nèi)要達(dá)成的階段性目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，如：擬定庫存管理方案此項(xiàng)目標(biāo)僅適用于部門經(jīng)理及以上人員由目標(biāo)責(zé)任人制定考核期內(nèi)所轄部門或人員的培養(yǎng)活動(dòng)目標(biāo)目錄***績效管理體系概述績效指標(biāo)制定程序及方法目標(biāo)管理卡的使用方法績效考評程序目標(biāo)考評卡的使用方法績效考評程序考評數(shù)據(jù)收集1、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)收集季末由相關(guān)職能部門填報(bào)《經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)績統(tǒng)計(jì)表》(附表5)將考核期內(nèi)各項(xiàng)實(shí)際完成的指標(biāo)數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。2、管理改進(jìn)、能力素質(zhì)指標(biāo)考評數(shù)據(jù)收集季末部門經(jīng)理及以上管理人員對下屬員工管理改進(jìn)指標(biāo)、能力素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行考評，并將結(jié)果記入《目標(biāo)考評卡》(附表4)報(bào)人力資源部。3、人員培養(yǎng)指標(biāo)考評數(shù)據(jù)收集季末副總或總監(jiān)對所轄部門經(jīng)理人員培養(yǎng)指標(biāo)進(jìn)行考評、總經(jīng)理對副總和總監(jiān)人員培養(yǎng)指標(biāo)進(jìn)行考評，并將考評結(jié)果記入《目標(biāo)考評卡》交人力資源部。4、部門評議指標(biāo)考評數(shù)據(jù)收集季末各部門填報(bào)《部門評議表》(附表2)交人力資源部。目錄***績效管理體系概述績效指標(biāo)制定程序及方法目標(biāo)管理卡的使用方法績效考評程序目標(biāo)考評卡的使用及評分方法用目標(biāo)考評卡進(jìn)行考評目標(biāo)考評卡使用方法1----管理改進(jìn)目標(biāo)的考評方法及評分標(biāo)準(zhǔn)考評者簡述業(yè)務(wù)目標(biāo)內(nèi)容及實(shí)際完成情況得分100分80分60分40分20分評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對整體影響不大質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ)結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)考評卡使用方法2----經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)考評方法及評分標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)達(dá)成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)例1：實(shí)際:超出目標(biāo)15%考評得分: 115%-110% 120%-110%*10+90=95分例2：實(shí)際:低于目標(biāo)25%考評得分:80%-75% 80%-70%=55分60-*10相關(guān)職能部門按期將經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)際完成情況報(bào)人力資源部人力資源部按下述評分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算各部門得分并加權(quán)計(jì)算最終得分目標(biāo)考評卡使用方法3----部門評議評分標(biāo)準(zhǔn)得分20分40分60分80分100分評分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)對低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長期不改服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)整改并滿足要求服務(wù)質(zhì)量符合約定的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)部門評議評分標(biāo)準(zhǔn)人力資源部匯總并計(jì)算被評議部門的得分記入考評卡目標(biāo)考評卡使用方法4----部門經(jīng)理及以上人員能力素質(zhì)評分標(biāo)準(zhǔn)得分20分16分12分8分4分執(zhí)行過程準(zhǔn)確性活動(dòng)準(zhǔn)確性高于預(yù)期不需上司指導(dǎo)活動(dòng)準(zhǔn)確性達(dá)到預(yù)期不需上司指導(dǎo)活動(dòng)準(zhǔn)確性達(dá)到預(yù)期需上司指導(dǎo)活動(dòng)準(zhǔn)確性低于預(yù)期指導(dǎo)后能及時(shí)修正活動(dòng)準(zhǔn)確性低于預(yù)期指導(dǎo)后能仍不能達(dá)到要求迅速性過程非常順利方法得當(dāng),效率高按期達(dá)成目標(biāo)方法得當(dāng)，無需上司督促在上司督促下按期達(dá)成目標(biāo)方法有待改善目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度稍有延遲方法有待改善嚴(yán)重延期方法不正確目標(biāo)考評卡使用方法4----部門經(jīng)理及以上人員能力素質(zhì)評分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）得分15分12分9分6分3分態(tài)度方法創(chuàng)造性主動(dòng)面對挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性的工作，效果超出預(yù)期主動(dòng)面對挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性地工作，效果達(dá)到預(yù)期主動(dòng)面對挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，效果未達(dá)到預(yù)期被動(dòng)面對挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，未達(dá)到預(yù)期回避挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新的能力，遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期團(tuán)隊(duì)性與同事及客戶有效合作以達(dá)共同目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)決策獻(xiàn)技獻(xiàn)策與同事及客戶合作熱忱，參與/接受并支持團(tuán)隊(duì)的決定參與/接受并支持團(tuán)隊(duì)的決定，與同事相處和睦在團(tuán)隊(duì)決定與個(gè)人意識相抵觸時(shí)不能服從大局與同事或客戶無法合作，并不支持及維護(hù)團(tuán)隊(duì)的決定領(lǐng)導(dǎo)力能組織復(fù)雜的項(xiàng)目，有條有理，基本無差錯(cuò)，受屬下員工敬佩能組織較復(fù)雜的項(xiàng)目，基本無差錯(cuò)能組織一般的工作，基本無差錯(cuò)能組織一般的工作，基本無差錯(cuò)，但經(jīng)常出現(xiàn)凌亂的現(xiàn)象不能組織項(xiàng)目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性規(guī)范，尋找具有挑戰(zhàn)性機(jī)會(huì)，追求自我發(fā)展善于自我管理，并遵守公司的管理規(guī)范，將個(gè)人的發(fā)展與公司的長短期目標(biāo)結(jié)合自我管理能力尚可，能遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；個(gè)人發(fā)展目標(biāo)明確自我管理能力不強(qiáng)，但能基本遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；隨遇而安，個(gè)人發(fā)展目標(biāo)不明確不遵守公司的規(guī)章制度及工作程序，個(gè)人沒有發(fā)展目標(biāo)，工作中遇到的問題從不匯報(bào)與反饋相關(guān)信息目標(biāo)考評卡使用方法5----員工能力素質(zhì)評分標(biāo)準(zhǔn)得分20分16分12分8分4分執(zhí)行過程準(zhǔn)確性活動(dòng)準(zhǔn)確性高于預(yù)期不需上司指導(dǎo)活動(dòng)準(zhǔn)確性達(dá)到預(yù)期不需上司指導(dǎo)活動(dòng)準(zhǔn)確性達(dá)到預(yù)期需上司指導(dǎo)活動(dòng)準(zhǔn)確性低于預(yù)期指導(dǎo)后能及時(shí)修正活動(dòng)準(zhǔn)確性低于預(yù)期指導(dǎo)后能仍不能達(dá)到要求迅速性過程非常順利方法得當(dāng),效率高按期達(dá)成目標(biāo)方法得當(dāng)，無需上司督促在上司督促下按期達(dá)成目標(biāo)方法有待改善目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度稍有延遲方法有待改善嚴(yán)重延期方法不正確目標(biāo)考評卡使用方法5----員工能力素質(zhì)評分標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))得分20分16分12分8分4分態(tài)度方法創(chuàng)造性主動(dòng)面對挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性的工作，效果超出預(yù)期主動(dòng)面對挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性地工作，效果達(dá)到預(yù)期主動(dòng)面對挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，效果未達(dá)到預(yù)期被動(dòng)面對挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，未達(dá)到預(yù)期回避挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新的能力，遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期團(tuán)隊(duì)性與同事及客戶有效合作以達(dá)共同目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)決策獻(xiàn)技獻(xiàn)策與同事及客戶合作熱忱，參與/接受并支持團(tuán)隊(duì)的決定參與/接受并支持團(tuán)隊(duì)的決定，與同事相處和睦在團(tuán)隊(duì)決定與個(gè)人意識相抵觸時(shí)不能服從大局與同事或客戶無法合作，并不支持及維護(hù)團(tuán)隊(duì)的決定自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性規(guī)范，尋找具有挑戰(zhàn)性機(jī)會(huì)，追求自我發(fā)展善于自我管理，并遵守公司的管理規(guī)范，將個(gè)人的發(fā)展與公司的長短期目標(biāo)結(jié)合自我管理能力尚可，能遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；個(gè)人發(fā)展目標(biāo)明確自我管理能力不強(qiáng)，但能基本遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；隨欲而安，個(gè)人發(fā)展目標(biāo)不明確不遵守公司的規(guī)章制度及工作程序，個(gè)人沒有發(fā)展目標(biāo)，工作中遇到的問題從不匯報(bào)與反饋相關(guān)信息目標(biāo)考評卡使用方法6----員工培養(yǎng)目標(biāo)考評方法得分100分80分60分40分20分評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對整體影響不大質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ)結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評分標(biāo)準(zhǔn)通過上述方法計(jì)算出的各級人員績效結(jié)果還需與部門的整體績效掛鉤部門經(jīng)理最終績效得分=部門經(jīng)理得分×

所在部門得分÷公司部門績效平均分員工最終績效得分=員工得分×所在部門得分÷公司部門績效平均分第一步：前期自已評價(jià)就每個(gè)目標(biāo)課題記入實(shí)際的達(dá)成結(jié)果根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)記入自評分第二步：上司考評上司對部下目標(biāo)達(dá)成實(shí)績，目標(biāo)達(dá)成過程中的正確性、迅速性、完成工作的積極性、方法等進(jìn)行評價(jià)第四步：記錄考評結(jié)果上司將考評結(jié)果記入目標(biāo)管理考評卡交人力資源部計(jì)獎(jiǎng)、存檔第三步：上司與部下面談上司點(diǎn)評上期目標(biāo)達(dá)成情況，指出活動(dòng)開展中不足之處，提出改善要求雙方對評估結(jié)果形成統(tǒng)一看法討論并確定下期的目標(biāo)和相關(guān)要求自已評價(jià)上司考評考評結(jié)果記錄面談目標(biāo)考卡的填報(bào)步驟步驟內(nèi)容—完—謝謝大家！案例分析頂點(diǎn)制筆公司討論：闡述案例中存在的問題和造成的原因運(yùn)用價(jià)值樹和關(guān)鍵影響因素方法確定工作目標(biāo)舉例定量和定性指標(biāo)KPI指標(biāo)什么是定量指標(biāo)?什么是定性*指標(biāo)?反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力）需要采用詳細(xì)的業(yè)績分段描述來減少打分時(shí)的主觀性能力指標(biāo)+能被量化為“硬”數(shù)字或目標(biāo)的業(yè)績指標(biāo)反映關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)力，如財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造(股本回報(bào)率)運(yùn)營效率或有效性(銷售、職員)戰(zhàn)略目標(biāo)(如，市場占有率)

* 公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的指標(biāo)，叫做項(xiàng)目指標(biāo)定性能力指標(biāo)適用于支持性部門衡量在該崗位成功所需的技能,品質(zhì),和價(jià)值觀好的定性指標(biāo)應(yīng)…定性能力指標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力,行政后勤)不是通用技術(shù)或管理能力，衡量獨(dú)特專業(yè)知識新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險(xiǎn)投資）最適用高低

定性指標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理）對業(yè)績有更高責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理）個(gè)人業(yè)績更重要的崗位（銷售）12衡量難定量的業(yè)績組成3與業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù)定義評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),減少評估中的主觀因素4定義提拔到下一個(gè)崗位所需的業(yè)績指標(biāo)5

價(jià)值觀自我形象個(gè)性/人格內(nèi)驅(qū)力/社會(huì)動(dòng)機(jī)

行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn)知識與技能：對特定領(lǐng)域了解和對實(shí)踐掌握價(jià)值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：對自己看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法 或偏好，它將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和 決定人的外在行動(dòng)知識技能潛能行為冰山圖資質(zhì)洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價(jià)值觀Traits/Motives個(gè)性/動(dòng)機(jī)易于培養(yǎng)與評價(jià)難以評價(jià)與后天習(xí)得資質(zhì)影響行為目標(biāo)

資質(zhì)是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績效的個(gè)人特征。意愿行動(dòng)結(jié)果個(gè)性、價(jià)值觀、內(nèi)驅(qū)力技能和知識產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能的掌握速度資質(zhì)

個(gè)人資質(zhì)—團(tuán)隊(duì)素質(zhì)—組織文化

（知識，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出

潛在績效

行為績效

結(jié)果績效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效資質(zhì)模型示例通用素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)營銷財(cái)務(wù)管理生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)A企業(yè)素質(zhì)模型B企業(yè)素質(zhì)模型C企業(yè)素質(zhì)模型D企業(yè)素質(zhì)模型

素質(zhì)詞典通用素質(zhì)：是核心價(jià)值觀、文化等的反映，為全體員工共有生產(chǎn)主管模型結(jié)果導(dǎo)向關(guān)注環(huán)境、健康與安全正直與信任關(guān)注技術(shù)運(yùn)營項(xiàng)目管理制定決策與解決問題激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量管理并關(guān)注顧客戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見運(yùn)用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景細(xì)類說明定性能力/資質(zhì)指標(biāo)從多方面來衡量總經(jīng)理能力指標(biāo)舉例能力評估指標(biāo)類型培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進(jìn)行變革建立團(tuán)隊(duì)培育多樣性執(zhí)行能力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果-制定并實(shí)現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)以決心和行動(dòng)為導(dǎo)向能平衡地管理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時(shí)有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來激勵(lì)他人，并產(chǎn)生影響每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有分類的定義，看學(xué)生手冊人員發(fā)展對資質(zhì)的評價(jià)系統(tǒng)問題的提出：1、高素質(zhì)的員工是否一定能夠產(chǎn)生高績效2、資質(zhì)指標(biāo)與任職資格之間關(guān)系是什么3、任職資格管理與績效管理之間關(guān)系是什么資質(zhì)與任職資格評價(jià)資質(zhì)模型1-知識與經(jīng)驗(yàn)2-技能3-態(tài)度4-行為知識與經(jīng)驗(yàn)1技能2態(tài)度3行為4

個(gè)性

價(jià)值觀

內(nèi)驅(qū)力

行為模塊行為要項(xiàng)

知識結(jié)構(gòu)1-學(xué)歷背景2-廣度與深度

知識與經(jīng)驗(yàn)的互補(bǔ)性

技能結(jié)構(gòu)1-人際關(guān)系技能2-解決問題的能力(A)3-協(xié)作能力(A)4-信息管理能力

5-學(xué)習(xí)能力(A)6-其他特殊技能深度廣度

行為標(biāo)準(zhǔn)是完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動(dòng)的成功行為的總和。相同或相似性任職資格管理區(qū)別任職資格績效考核基礎(chǔ)職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于行為，同時(shí)關(guān)注結(jié)果側(cè)重于結(jié)果----任職者的貢獻(xiàn)，同時(shí)關(guān)注行為管理對象任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能任職者的績效改進(jìn)/實(shí)際貢獻(xiàn)管理過程標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證/培訓(xùn)計(jì)劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋結(jié)果達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)優(yōu)秀/良好/正常/需改進(jìn)任職資格與績效考核：績效任職資格績效不佳的原因之一可能是技能需改進(jìn)資格認(rèn)證的主要依據(jù)是績效輸出

任職資格水平的測定

專業(yè)技能必備知識技能標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)/成果行為標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)會(huì)評價(jià)會(huì)知識考核評價(jià)方法績效考核任職資格等級知識積分技能等級業(yè)績積分技能得分評價(jià)結(jié)果任職資格等級定義級別角色定義一級（初做者）有限的知識和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點(diǎn)，這種知識往往未在工作中實(shí)踐過；在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗(yàn)，這種經(jīng)驗(yàn)是不夠全面的，不能為獨(dú)立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對整體了解局部，對整個(gè)體系各組成部分之間關(guān)聯(lián)不能清晰把握；只能在指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作；

不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。二級（基層業(yè)務(wù)主體）具有基礎(chǔ)的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業(yè)中的一個(gè)領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實(shí)踐；能夠運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對而言是程序化的；在有適當(dāng)指導(dǎo)情況下，能夠完成工作，例行情況下有多次獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚶斫獗緦I(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的；能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。

任職資格等級定義（續(xù)）

級別角色定義三級（業(yè)務(wù)骨干）具有全面良好知識和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，并對相關(guān)領(lǐng)域知識有相當(dāng)了解；能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在重大問