企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計的底層邏輯 

企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計的底層邏輯

對任何一家企業(yè)而言，建立合理的組織結(jié)構(gòu)都至關(guān)重要。那么，我們該如何設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)呢？我們先來了解一下組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的底層邏輯。筆者近年來做企業(yè)咨詢時，發(fā)現(xiàn)老板們經(jīng)常會問到一個問題：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)到底該如何設(shè)計？因?yàn)椴涣私饨M織結(jié)構(gòu)設(shè)計的相關(guān)知識，很多老板把組織效率低下、部門之間推諉扯皮、員工人浮于事統(tǒng)統(tǒng)歸結(jié)為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理。于是經(jīng)常看到公司幾位高層把某些職能或者產(chǎn)品線甚至是某些人放在組織結(jié)構(gòu)框圖里，挪來擺去，不斷重新排列組合，形成自認(rèn)為比較合理的組織結(jié)構(gòu)，運(yùn)行一段時間之后，問題重現(xiàn)，再來一遍。組織結(jié)構(gòu)頻繁調(diào)整，員工苦不堪言，組織能量耗散。其實(shí)對任何企業(yè)而言，合理的組織結(jié)構(gòu)都非常重要。但要設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，首先需要了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的底層邏輯：1.組織結(jié)構(gòu)是什么？2.組織結(jié)構(gòu)要解決的核心問題是什么？3.是什么決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)？4.組織結(jié)構(gòu)的橫向與縱向如何確定？何為組織結(jié)構(gòu)盡管每個企業(yè)不管其組織結(jié)構(gòu)合理與否，都有其組織結(jié)構(gòu)。但對于什么是組織結(jié)構(gòu)，可能很多人并不清楚。其實(shí)組織結(jié)構(gòu)是組織運(yùn)行系統(tǒng)的框架，是進(jìn)行價值創(chuàng)造的秩序形式，支撐組織的有序運(yùn)行。這么說可能會比較抽象，筆者引入組織中與組織結(jié)構(gòu)密切的戰(zhàn)略和流程，放在一起來解釋，以便于理解。戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的方向和目標(biāo)，企業(yè)的相關(guān)流程運(yùn)作組織設(shè)計都受其影響和調(diào)整，而組織結(jié)構(gòu)則是戰(zhàn)略實(shí)施和流程運(yùn)作的基本平臺，也就是說只有搭建起相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)后，戰(zhàn)略和流程才有了落腳點(diǎn)；流程則是戰(zhàn)略實(shí)施和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作的具體載體和方式，它按照戰(zhàn)略運(yùn)作的要求，在不同的組織結(jié)構(gòu)之間穿插運(yùn)行，從而實(shí)現(xiàn)組織的價值增值。打個比方，如果我們將企業(yè)看作人體，戰(zhàn)略好比人體的大腦，決定著人做什么，去往何處；組織結(jié)構(gòu)是人體內(nèi)部的各個器官，它們在人體內(nèi)部發(fā)揮著不同作用，實(shí)現(xiàn)各自特定的功能；流程則是遍布全身的血管和神經(jīng)，它們通過連接不同的器官，將各個器官之間所產(chǎn)生的物質(zhì)進(jìn)行有效循環(huán)，保持人體系統(tǒng)的正常運(yùn)行。組織結(jié)構(gòu)要解決的核心問題組織的最終目標(biāo)是為客戶提供所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。為此，企業(yè)需要不同的組織活動予以支撐，比如戰(zhàn)略解決的是企業(yè)的發(fā)展方向問題，制度解決的是企業(yè)運(yùn)營規(guī)范性問題，流程解決的組織協(xié)同問題，而組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要解決的核心問題是：實(shí)現(xiàn)組織中職能、職責(zé)的劃分與定位?，F(xiàn)代組織的分工日益精細(xì)化，不同的工作需要不同素質(zhì)與能力人員完成，比如對一個母嬰用品零售企業(yè)而言，有采購、銷售、倉儲等分工，這些職責(zé)需要分擔(dān)，就需要通過組織結(jié)構(gòu)對其職責(zé)進(jìn)行明確、固化，如果沒有組織結(jié)構(gòu)對職責(zé)進(jìn)行劃分，組織中的人力資源就會一盤散沙，難以發(fā)揮價值。實(shí)現(xiàn)組織中的權(quán)力和責(zé)任的分配及匹配。組織結(jié)構(gòu)解決內(nèi)部的分工問題非常重要，但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。分工的完成與實(shí)現(xiàn)，需要相應(yīng)的資源予以支持。比如對采購人員來說，如果缺少了對供貨商的選擇權(quán)、采購物品價格的決策權(quán)，就不可能完成采購活動或者需要層層審批，走很長時間的流程。因此組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計需要解決什么樣崗位需要什么樣資格的人來擔(dān)任，并賦予其與責(zé)任相匹配的權(quán)力。有權(quán)無責(zé)、有責(zé)無權(quán)都要在組織設(shè)計過程中堅決避免。組織結(jié)構(gòu)的決定要素從理論上來講，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計受到多種因素的影響，比如戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、環(huán)境、人力資源甚至企業(yè)文化等。但對于一般的中小型企業(yè)，筆者認(rèn)為戰(zhàn)略、流程、業(yè)務(wù)策略是對其組織結(jié)構(gòu)最有影響的三大要素。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略是企業(yè)有意愿并能夠向市場提供的產(chǎn)品和服務(wù)的選擇。不同的戰(zhàn)略決定了組織不同的盈利模式、發(fā)展思路，也決定了企業(yè)不同的組織架構(gòu)。如果一家公司是銷售驅(qū)動型公司，那么主要的業(yè)務(wù)線就是銷售，公司總經(jīng)理或者總裁一定負(fù)責(zé)銷售線；其他業(yè)務(wù)屬于輔助線，由副總經(jīng)理或者執(zhí)行總裁負(fù)責(zé)。如果一家公司是制造型公司，那總經(jīng)理直接管理的一定是制造系統(tǒng)，銷售系統(tǒng)變成輔助系統(tǒng)，由副總經(jīng)理或者執(zhí)行總裁負(fù)責(zé)。流程決定組織結(jié)構(gòu)。流程是通過規(guī)定企業(yè)活動的次序與要求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值增值，也就是說流程規(guī)定了企業(yè)的價值增值的方式。因?yàn)榱鞒淘诮M織運(yùn)行中的獨(dú)特作用，使得組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計需要考慮流程的走向，保證流程的順暢、高效。領(lǐng)導(dǎo)者在考慮組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，通常先會考慮組織大的流程是什么，然后用組織結(jié)構(gòu)支撐流程。任何不利于組織流程實(shí)現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)都不是好的組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)策略決定流程。不同的企業(yè)有不同的業(yè)務(wù)策略，同一企業(yè)在不同時期也可能有不同的業(yè)務(wù)策略。近幾年，很多企業(yè)提出“終端為王”，實(shí)現(xiàn)從“售后服務(wù)”到“后終端”的演化。這種演化的實(shí)現(xiàn)，就需要組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計予以支撐。因?yàn)槭酆蠓?wù)是“物流”邏輯，強(qiáng)調(diào)的是圍繞產(chǎn)品的服務(wù)，維修、客訴等；而“后終端”則是信息流的邏輯，強(qiáng)調(diào)的是品牌與消費(fèi)者的互動，消費(fèi)者與消費(fèi)者之間的互動。除了傳統(tǒng)的售后服務(wù)如電話、維修、會員制、網(wǎng)上留言等，也包括新興的自媒體互動、粉絲互動和更廣義的論壇互動。不同的職責(zé)必然需要不同的組織結(jié)構(gòu)承接。確定組織結(jié)構(gòu)的橫向與縱向組織結(jié)構(gòu)的橫向是按照專業(yè)化分工的原則，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各項業(yè)務(wù)活動細(xì)分并整合，形成若干部門。這里部門指的是承擔(dān)一定管理職能的組織單位，它分布在組織的各個層次，比如人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、銷售部等。組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計關(guān)注的是考慮的全面性，是否足以包含組織所需的職能。組織結(jié)構(gòu)的縱向是將部門職能按照PDCA和管理的五大職能進(jìn)行分解，保證部門的職責(zé)與目標(biāo)都有相應(yīng)的崗位承接，最終形成部門內(nèi)部的崗位體系。組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計關(guān)鍵考慮管理層級和管理幅度。管理幅度與管理層級的關(guān)系十分密切，同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層級就少；減少管理幅度，管理層級就多。管理層級的多少取決于管理幅度的大小。目前流行的趨勢是盡可能減少組織內(nèi)部的管理層級，即扁平化組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：管理層級相對較少，所以其信息傳遞速度快、失真少。高層領(lǐng)導(dǎo)更容易了解組織內(nèi)部的真實(shí)狀況，加快信息流的速率，提高決策效率，同時也減少了員工職業(yè)上升通道的層級，更有利于調(diào)動員工積極性。但是扁平化結(jié)構(gòu)，管理者的管理幅度較寬，對下屬的關(guān)注有限，往往難以做到及時的指導(dǎo)與支撐，所以高能力、高素質(zhì)員工是扁平管理的基礎(chǔ)和前提。如果員工素質(zhì)水平有限，扁平化的管理也許會起到相反作用，因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際狀況來決定管理幅度和層級，判斷是否采用扁平化管理。以上，本文從組織結(jié)構(gòu)是什么，組織結(jié)構(gòu)要解決的關(guān)鍵問題是什么，組織結(jié)構(gòu)的決定因素是什么以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的橫向與縱向四個方面闡述了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的底層邏輯，希望對各位讀者進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提供幫助，并通過合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計助力企業(yè)發(fā)展。組織管理的底層邏輯與架構(gòu)設(shè)計調(diào)研商家時，我們很難和企業(yè)高層直接對話，了解他們?yōu)楹芜@樣設(shè)計組織架構(gòu)。然而，要為商家提供具備競爭力的數(shù)字化產(chǎn)品，首先要保障商家組織數(shù)字化的正確性，組織管理是一切業(yè)務(wù)開展的起點(diǎn)。本文作者以零售企業(yè)為例，分享了組織管理模塊的底層邏輯與架構(gòu)設(shè)計，希望能給你帶來幫助。想要深入理解零售企業(yè)的組織架構(gòu)，是非常困難的一件事。因?yàn)榇蟛糠秩硕紱]有實(shí)際經(jīng)營過一家零售企業(yè)，更沒有參與設(shè)計過零售企業(yè)的組織架構(gòu)。調(diào)研商家時，我們只能了解商家組織架構(gòu)的現(xiàn)狀，我們也很難和企業(yè)高層直接對話，了解他們?yōu)楹芜@樣設(shè)計組織架構(gòu)，我們更多是通過一些業(yè)務(wù)場景的表象，猜測商家的組織設(shè)計意圖。但是，要為商家提供具備競爭力的數(shù)字化產(chǎn)品，首先需要保障商家組織數(shù)字化的正確性，組織管理是一切業(yè)務(wù)開展的起點(diǎn)，否則，會出現(xiàn)類似癥狀：對商家而言，覺得產(chǎn)品邏輯很奇葩、難理解，運(yùn)營效率低下；對業(yè)務(wù)側(cè)而言，很多場景要使用別扭的方式實(shí)現(xiàn)，需求迭代效率低下。下面以零售企業(yè)為例，分享組織管理模塊的底層邏輯與架構(gòu)設(shè)計。一、零售企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的簡易模型零售企業(yè)就像一臺精密的機(jī)器，機(jī)器內(nèi)部可以抽象為3大要素：組織、流程、資源。組織：為了經(jīng)營好一家企業(yè)，相互聯(lián)系起來的集體或團(tuán)體。流程：為達(dá)成某個業(yè)務(wù)目標(biāo)，由不同人分工完成的一系列活動，這些活動通常有嚴(yán)格的先后順序，而且活動的內(nèi)容、方式、輸入輸出等也有明確設(shè)定。例如，門店要貨流程、訂單履約流程等。資源：既包括有形資源，例如資金、機(jī)器設(shè)備、門店等，又包括無形資產(chǎn)，例如品牌資源、信息資源、技術(shù)資源等。機(jī)器的外部環(huán)境也可抽象出一些核心要素：設(shè)計者、盈利目標(biāo)、分錢規(guī)則、經(jīng)營結(jié)果。設(shè)計者：通常是企業(yè)的決策層，他們合伙創(chuàng)辦的公司。盈利目標(biāo)：例如，先定個小目標(biāo)，賺他一個億。分錢規(guī)則：所有零售企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)都是賺錢，賺完錢要按照事前定好的分錢規(guī)則，給組織各團(tuán)隊分錢，這樣才能保障機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不然機(jī)器就罷工了。機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的過程可以抽象為，決策層給機(jī)器一個輸入（盈利目標(biāo)、分錢規(guī)則），過一段時間（通常是按財務(wù)核算周期劃分），機(jī)器產(chǎn)出經(jīng)營結(jié)果（各類經(jīng)營數(shù)據(jù)、收入、成本、利潤等財務(wù)數(shù)據(jù)）。當(dāng)然，決策層不會只給個輸入就完事了，一般還會在事前、事中、事后，做一些管理動作，主要是對各個要素進(jìn)行調(diào)整，例如調(diào)組織、調(diào)流程、調(diào)資源等。其中，想重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的一個要素是經(jīng)營結(jié)果，決策層需要通過觀察經(jīng)營結(jié)果，根據(jù)分錢規(guī)則給組織分錢或懲罰，但這需要數(shù)據(jù)支撐，需要知道每個團(tuán)隊創(chuàng)造的收入多少，成本多少，費(fèi)用多少。除此之外，決策層還需要做一件很重要的事情，就是復(fù)盤經(jīng)營結(jié)果，做好根因分析，在下個周期開始前，將企業(yè)這臺機(jī)器調(diào)整到最佳狀態(tài)，提升下個周期的業(yè)績。這些分析工作都需要大量結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)支撐，而這些結(jié)構(gòu)中最重要分析維度，就是管理分類維度。1.零售管理主流分類法零售企業(yè)是一個高度復(fù)雜的業(yè)務(wù)性、社會性系統(tǒng)。它包含眾多的要素：組織、地理位置、資源、流程、經(jīng)營理念，以及將它們有機(jī)組織在一起的機(jī)制。一種非常重要的管理方法論是將這些要素劃分為多維度的分類視圖，然后對每種分類視圖進(jìn)行經(jīng)營管理，只要每種分類都能管理好，疊加在一起大概率就能管理好企業(yè)。通過這些分類法，零售企業(yè)可以組織好他們的決策和執(zhí)行計劃，同時，也可以抽象或細(xì)化出待解決的問題。2.商品分類法即商品品類管理，長期以來，百貨超市的基礎(chǔ)經(jīng)營管理體系就是品類管理。品類管理就是對商品進(jìn)行不同角色定位，確定不同的品類策略。大多企業(yè)一般劃分五大品類策略：目標(biāo)性品類、重點(diǎn)品類、補(bǔ)充性品類、季節(jié)性品類、便利性品類等。不同的企業(yè)會有不同的品類劃分及策略。商品品類管理的核心經(jīng)營理念是通過商品影響顧客，把門店的商品形象準(zhǔn)確地傳遞給消費(fèi)者，通過商品打動消費(fèi)者，讓消費(fèi)者能加購或持續(xù)復(fù)購，最終提升門店業(yè)績。3.責(zé)權(quán)分類法上文提到零售企業(yè)是一個高度復(fù)雜的業(yè)務(wù)性、社會性的系統(tǒng)。責(zé)任分配是經(jīng)營企業(yè)的非常重要的一種機(jī)制，該機(jī)制能讓零售業(yè)務(wù)靈活擴(kuò)展。從模型上看，責(zé)權(quán)分類法主張將企業(yè)劃分為一個個責(zé)權(quán)明確的組織單元，他們通常具備一定范圍內(nèi)的責(zé)權(quán)，并且計劃、執(zhí)行、度量各自的業(yè)務(wù)活動。這個概念非常重要，尤其是在產(chǎn)出經(jīng)營報表的時候。在財務(wù)核算時，收入中心、成本中心、利潤中必須關(guān)聯(lián)某個組織單元，這樣才能產(chǎn)出可衡量的經(jīng)營成果。4.地理分類法一些跨地域的零售企業(yè)，會按照地理維度來劃分企業(yè)的經(jīng)營活動（例如，省市區(qū)縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)、華東華中華南大區(qū)等）。與企業(yè)責(zé)權(quán)分類法相比，地理分類法提供了一種不同的管理視圖，它能夠幫助零售企業(yè)洞察經(jīng)營活動背后的一些額外的因素，這些因素可能會嚴(yán)重影響企業(yè)的業(yè)績結(jié)果，例如，地域差異、人文差異、地理環(huán)境差異等。這里需要注意一點(diǎn)，有些企業(yè)表面上看按地理分類法劃分組織，例如，華東區(qū)、華中區(qū)、華南區(qū)，但是，本質(zhì)上是責(zé)權(quán)分類法，核心要看是否使用財務(wù)的衡量體系來考核這些組織單元（收入、成本、費(fèi)用等指標(biāo)）。5.部門崗位分類法部門崗位分類法將組織劃分為一系列的部門和崗位，這種分類法是根據(jù)部門崗位的工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度和所需專業(yè)資質(zhì)等進(jìn)行分類，劃分為若干種類和等級，對從事不同工作的人，用不同的要求和方法管理，以“因事?lián)袢恕睘橹行牡墓芾矸椒ā＿@里特別注意，有些企業(yè)，部門崗位分類法劃分出的組織和責(zé)權(quán)分類法劃分出的組織，可能看起來差不多，但底層邏輯是完全不一樣的。部門崗位分類法是面向人和事，以“因事?lián)袢恕睘橹行牡墓芾矸椒ā６?zé)權(quán)分類法是面向組織單元（這里的組織單元并不是指具體的人和事，可以類比為一個裝東西的容器，可以往里面裝個人/團(tuán)體、流程、資源等生產(chǎn)要素），以收益和成本為中心的管理方法。從先后順序來看，先有責(zé)權(quán)架構(gòu)，再有部門崗位架構(gòu)，就好比先立王，再招兵買馬，立王象征責(zé)權(quán)建立，隨后才牽動人和事的建立。從粒度上看，責(zé)權(quán)架構(gòu)粒度也會比部門崗位架構(gòu)更粗。二、組織管理的概念模型設(shè)計組織管理的設(shè)計邏輯，和上文中的責(zé)權(quán)分類法、部門崗位分類法高度相關(guān)，為什么還提到其他管理分類法？其實(shí)所有管理分類法，最終都會在組織架構(gòu)上體現(xiàn)，因?yàn)榻M織架構(gòu)是經(jīng)營理念的載體。1.基礎(chǔ)概念組織單元：所有的組織都是由組織單元構(gòu)成，這里的組織單元是一個抽象的概念，可以類比為一個裝東西的容器，可以往里面裝個人/團(tuán)體、業(yè)務(wù)流程、資源等生產(chǎn)要素。組織單元上下級關(guān)系：組織單元間有上下級關(guān)系，缺省的應(yīng)用場景至少有匯報和數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總。組織樹：組織單元通過上下級關(guān)系聯(lián)系在一起，就形成了一顆組織樹，組織樹需要明確關(guān)聯(lián)一種組織視圖類型。2.組織視圖類型把所有組織單元關(guān)聯(lián)在一起，形成一顆巨大的組織樹，對于中大型零售企業(yè)來說，這種做法是毫無意義的。因?yàn)橹写笮推髽I(yè)，內(nèi)部分工明確，通常會劃分為多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，例如采購系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、倉配系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)都會以不同的視圖來使用組織數(shù)據(jù)。因此，會引入組織視圖類型的概念，以多組織視圖的方式來管理和使用組織數(shù)據(jù)。這里列舉一些常見的組織視圖類型：1）業(yè)務(wù)組織類型企業(yè)按照特定的業(yè)務(wù)模式區(qū)分出的一種組織類型，例如零售企業(yè)的運(yùn)營組織，他們需要制定企業(yè)和分店的業(yè)績目標(biāo)，推動業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并對各個分店進(jìn)行管理，指導(dǎo)分店作業(yè)。業(yè)務(wù)組織類型可以根據(jù)管理復(fù)雜度進(jìn)一步細(xì)分，例如運(yùn)營組織、采購組織、物流組織等。2）行政組織類型和上文的部門崗位分類法的管理邏輯一致。對應(yīng)于企業(yè)中真實(shí)存在的組織單元，是指各個層級、各類部門、各個職位等所共同構(gòu)建的一個完整團(tuán)體，按照職能目標(biāo)分工，每個職能崗位有明確的權(quán)責(zé)分配、工作流程，是企業(yè)內(nèi)部當(dāng)前真實(shí)的結(jié)構(gòu)。3）財務(wù)組織類型財務(wù)組織單元是獨(dú)立會計核算的主體，主要用于財務(wù)會計系統(tǒng)，每個財務(wù)組織單元都有一套完整的賬套，同時能夠獨(dú)立出三大財務(wù)報表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，一般法人主體都會對應(yīng)一個財務(wù)組織。4）責(zé)任中心類型和上文的責(zé)權(quán)分類法的管理邏輯是一致的，責(zé)任中心是管理會計的概念。責(zé)任中心是承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利的組織單元。責(zé)任中心可劃分為成本中心、利潤中心和投資中心。3.組織單元的核心屬性組織單元的形態(tài)：是組織單元的形態(tài)說明，例如：集團(tuán)、公司、分公司、事業(yè)部、部門、區(qū)域、門店、電商網(wǎng)店等。需要特別注意，本質(zhì)上是一種組織單元的標(biāo)簽，對業(yè)務(wù)應(yīng)用不產(chǎn)生影響，只是便于團(tuán)隊達(dá)成理解共識。組織單元的法人屬性：明確組織單元的法人屬性，包含：法人企業(yè)（形態(tài)=集團(tuán)、公司）、法人分支機(jī)構(gòu)（形態(tài)=分公司、加盟商）、非法人機(jī)構(gòu)（形態(tài)=事業(yè)部、部門、門店等）。組織單元的責(zé)任中心模式：責(zé)任中心模式可劃分為成本中心、利潤中心和投資中心，用于管理會計分析使用。組織單元的業(yè)務(wù)能力：明確組織單元的可執(zhí)行的業(yè)務(wù)范圍，例如：門店銷售能力、加工能力、庫存能力、要貨能力、線上銷售能力等。組織單元的業(yè)務(wù)終端屬性：如果組織單元是業(yè)務(wù)終端，一是代表該節(jié)點(diǎn)是組織樹的葉子節(jié)點(diǎn)，二是代表該節(jié)點(diǎn)直接從事一線的業(yè)務(wù)活動。業(yè)務(wù)終端的典型形態(tài)就是門店、電商網(wǎng)店、配送中心。組織單元的數(shù)據(jù)共享模式：全局共享模式、部分共享模式、完全隔離模式。三、概念模型圖概念模型案例根據(jù)連鎖企業(yè)發(fā)展的幾個階段，可以分為小型連鎖經(jīng)營組織（1-10家門店）、中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（10-50家門店）、大型連鎖經(jīng)營組織（50-150家門店）、多元化大型連鎖組織（150以上家門店）。1.小型連鎖經(jīng)營組織（1-10家門店）小型連鎖企業(yè)可以采用直線型組織，這種組織結(jié)構(gòu)適用于門店數(shù)量不多、經(jīng)營集中的零售商家，屬于初創(chuàng)期的連鎖企業(yè)。由于連鎖企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小，管理并不復(fù)雜，總部業(yè)務(wù)老板一人負(fù)責(zé)就行，各分店經(jīng)營對老板負(fù)責(zé)。2.中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（10-50家門店）當(dāng)連鎖企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，商品品類不斷增加，經(jīng)營區(qū)域不斷擴(kuò)大，這時，就需要增加相應(yīng)的職能部門。大體上，中型連鎖企業(yè)在組織分層上分為兩層：上層是管理型組織；下層是門店。中型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖中，部門按照職能設(shè)置，但是，門店運(yùn)營部會按照區(qū)域劃分分店。如果連鎖企