第六章-業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

第六章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略學(xué)時(shí)：4課時(shí)11、概論本章討論的是企業(yè)在市場或產(chǎn)業(yè)內(nèi)如何競爭、如何找出令競爭優(yōu)勢和贏利能力最大化的潛在戰(zhàn)略——業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的選擇，它決定了公司如何在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行有效的競爭和實(shí)現(xiàn)卓越的績效。學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)當(dāng)能夠?qū)ふ液团袛嘟?jīng)理們用來實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的主要的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。你還應(yīng)當(dāng)理解經(jīng)理們選擇某一戰(zhàn)略而放棄其他戰(zhàn)略來實(shí)行其商業(yè)模式的原因和條件。22、什么是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略?業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的核心是一種企業(yè)專有的商業(yè)模式，能夠幫助它在同對手的競爭中獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理者在定義企業(yè)的商業(yè)模式時(shí)的第一步就是確定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。根據(jù)阿貝爾(Abell)的觀點(diǎn)，業(yè)務(wù)定義的流程包括三方面的決定：（1）顧客需求，或公司打算滿足的對象；（2）顧客群體，或公司打算滿足哪些人；（3）獨(dú)特競爭力，或如何滿足顧客。這三項(xiàng)決定是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)，因?yàn)樗鼈儧Q定了企業(yè)在哪里競爭和如何進(jìn)行競爭——企業(yè)打算如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值。3（1）顧客需求與產(chǎn)品差異顧客需求是可以通過產(chǎn)品——商品或服務(wù)——的特點(diǎn)和屬性來滿足的欲望、愿望和渴望。顧客選擇何種方式獲得滿足取決于兩項(xiàng)因素：(1)產(chǎn)品的價(jià)格；(2)該產(chǎn)品同其他同類產(chǎn)品的差異。4產(chǎn)品差異化指的是設(shè)計(jì)產(chǎn)品滿足顧客需求的過程。一家企業(yè)如果能夠以一種比競爭對手更能滿足顧客的方式創(chuàng)造、設(shè)計(jì)和提供產(chǎn)品，并且選擇正確的定價(jià)模式:所產(chǎn)生的銷售能夠?qū)崿F(xiàn)利潤最大化，則這家企業(yè)相對于競爭對手擁有競爭優(yōu)勢。豪華轎車市場的例子。產(chǎn)品差異化是要付出代價(jià)的。戰(zhàn)略經(jīng)理們要在提高差異化和控制成本(最終反映為價(jià)格)之間保持平衡。56差異化還有額外的好處，即能夠創(chuàng)造出某種獨(dú)特性或差異化，以其他的企業(yè)所不能的方式滿足顧客的企業(yè)通?？梢允杖「叩膬r(jià)格，亦即溢價(jià)。例如，卓越的設(shè)計(jì)或技術(shù)可以索取更高的價(jià)格并且顧客愿意為此支付高價(jià)。例如，奔馳轎車的購買者愿意為這種車支付高價(jià)，Godiva巧克力的顧客也是如此。789企業(yè)可以通過無數(shù)方法創(chuàng)造獨(dú)特性，這也可以解釋為什么在一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)會有如此多的企業(yè)進(jìn)行競爭。獨(dú)特性可能是產(chǎn)品的物理特性，例如品質(zhì)、可靠性或效用；也可能是對顧客心理上的吸引力，或其他的身份或地位上的需求。10總之，產(chǎn)品差異化是一種威力強(qiáng)大的武器。比競爭對手更成功地實(shí)現(xiàn)差異化可以提高產(chǎn)品的感受價(jià)值。這樣企業(yè)可以選擇收取更高的價(jià)格，而仍然可以獲得足夠的市場需求來支持高于平均水平的利潤率。成功的差異化可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，比競爭對手表現(xiàn)優(yōu)異，在自己的市場或細(xì)分市場上獲得主導(dǎo)地位。有時(shí)受產(chǎn)品的性質(zhì)或產(chǎn)業(yè)性質(zhì)的限制，企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)差異化。11（2）顧客群體與市場細(xì)分細(xì)分市場是企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢對顧客進(jìn)行分組的方法，它的基礎(chǔ)是顧客需求或偏好的重要差異。顧客分組和細(xì)分市場的主要方法之一是根據(jù)顧客愿意和有能力為某一產(chǎn)品支付的價(jià)格。在考慮價(jià)格因素后，另一種細(xì)分顧客群體的重要方法是根據(jù)產(chǎn)品所要滿足的具體需求。12一般來說，一家企業(yè)可能運(yùn)用三種方法來實(shí)現(xiàn)市場細(xì)分。首先，它可以選擇不承認(rèn)不同群體間需求的差異化，只為普通的顧客服務(wù)。其次，它可以選擇將市場細(xì)分為不同的顧客群，為每一群體開發(fā)一種適用的產(chǎn)品。最后，企業(yè)可以承認(rèn)市場細(xì)分，但選擇只服務(wù)于其中的一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場或利基市場。13（3）獨(dú)特的企業(yè)競爭力業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的第三個(gè)方面是決定創(chuàng)造何種獨(dú)特的企業(yè)，從而在滿足特殊的顧客群體和顧客需要時(shí)實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢。正如前一章所描述的，企業(yè)可以通過4種方式實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢：卓越的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)。在選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，戰(zhàn)略經(jīng)理們必須決定哪一種商業(yè)模式才能最好地組織自己獨(dú)特的企業(yè)競爭力以獲得競爭優(yōu)勢。14戰(zhàn)略經(jīng)理在業(yè)務(wù)層所面臨的問題是企業(yè)的差異化和成本結(jié)構(gòu)的定位。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的選擇圍繞著兩個(gè)問題展開：（1）如何通過產(chǎn)品差異化為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值，為企業(yè)贏得更大的定價(jià)選擇空間；（2）如何投資于職能層活動以創(chuàng)造一種價(jià)格選擇更多的成本結(jié)構(gòu)。贏利能力最大化就是在給定市場需求和競爭條件的情況下，通過差異化、成本結(jié)構(gòu)控制和定價(jià)做出創(chuàng)造顧客價(jià)值的正確選擇。小結(jié)153、選擇基本的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和商業(yè)模式時(shí)，戰(zhàn)略經(jīng)理通常強(qiáng)調(diào)5種基本的競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化、成本領(lǐng)先和差異化、集中差異化、集中成本領(lǐng)先。這些戰(zhàn)略之所以被稱為基本戰(zhàn)略，是因?yàn)闊o論什么樣的公司都可以采用這些戰(zhàn)略——制造業(yè)公司、服務(wù)業(yè)公司和非贏利組織，還因?yàn)樗鼈兛梢詰?yīng)用于任何產(chǎn)業(yè)環(huán)境中。每一種基本戰(zhàn)略都來自企業(yè)對產(chǎn)品、市場和獨(dú)特企業(yè)競爭力的一貫選擇——能夠相互加強(qiáng)并創(chuàng)造出具有競爭性的商業(yè)模式(見表6．1)。16表6.1產(chǎn)品／市場／獨(dú)特企業(yè)競爭力的選擇和基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化

產(chǎn)品差異化

集中細(xì)分市場獨(dú)特企業(yè)競爭力低(主要指價(jià)格)低(大眾市場)制造和物料管理高(主要指獨(dú)特性)高(大量細(xì)分市場)

研發(fā)、銷售與營銷

低到高(價(jià)格或獨(dú)特性）

低(一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場)任何一種獨(dú)特企業(yè)競爭力17（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost—leadershipstrategy)的目標(biāo)是想方設(shè)法建立一個(gè)單位成本比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。一般來說，實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)依靠以降低成本為主要目標(biāo)的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢和超過平均水平的利潤率。18成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有兩項(xiàng)優(yōu)勢：首先，如果企業(yè)和它的競爭對手處于相同的價(jià)格區(qū)間或細(xì)分市場，則成本領(lǐng)先者可以實(shí)現(xiàn)更高的利潤率。其次，也是更常見的情況是，成本領(lǐng)先者的價(jià)格比競爭對手低，從而實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢。19正如我們在前面所討論的，提供相同產(chǎn)品而收取更低的費(fèi)用可以吸引更多的顧客，即使采取低價(jià)策略，由此所帶來的銷售增長也會令利潤實(shí)現(xiàn)大幅增長。假如競爭對手采取降價(jià)的手段挽回顧客從而掀起價(jià)格戰(zhàn)，成本領(lǐng)先企業(yè)的日子會比競爭對手更好過。它幾乎可以打敗所有的競爭對手。因此，成本領(lǐng)先者很可能獲得高于平均水平的利潤。20戰(zhàn)略選擇相對于競爭對手，成本領(lǐng)先者選擇較低或中等程度的差異化。差異化是昂貴的，企業(yè)投資于產(chǎn)品獨(dú)特性的資源越多，成本越高。成本領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是在不低于(實(shí)行差異化戰(zhàn)略的)競爭對手的差異化水平下保持低成本。成本領(lǐng)導(dǎo)者并不試圖在差異化方面成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有當(dāng)顧客需要某一特性或服務(wù)時(shí)才提供。212223成本領(lǐng)導(dǎo)者還經(jīng)常忽視產(chǎn)業(yè)內(nèi)眾多的細(xì)分市場，定位于吸引“普通”顧客。這一選擇的理由在于為不同的細(xì)分市場生產(chǎn)差異化產(chǎn)品是一種代價(jià)高昂的做法。這類企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)理們致力于生產(chǎn)或提供數(shù)目最少的能夠滿足最大多數(shù)顧客需要的產(chǎn)品。因此，盡管顧客可能無法獲得自己真正想要的，但低價(jià)本身已經(jīng)足以保證贏得更多的顧客。24在創(chuàng)造獨(dú)特企業(yè)競爭力的過程中，成本領(lǐng)導(dǎo)者壓倒一切的任務(wù)是提高運(yùn)營效率和降低成本結(jié)構(gòu)。在制造、IT和物料管理方面的獨(dú)特的企業(yè)競爭力是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的核心。因此，制造和物料管理部門是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的核心，其他職能部門必須圍繞滿足制造和物料管理部門的要求建立獨(dú)特企業(yè)競爭力。25優(yōu)勢成本領(lǐng)先者借助成本優(yōu)勢保護(hù)自己。低成本意味著無論強(qiáng)大的供應(yīng)商漲價(jià)還是強(qiáng)大的購買者壓價(jià)對企業(yè)的影響都相對較弱。此外，由于成本領(lǐng)導(dǎo)者通常需要較大的市場份額，成本領(lǐng)導(dǎo)者的采購量相對較大，這會提高它對供應(yīng)商的談判能力。如果替代性產(chǎn)品侵入市場，成本領(lǐng)導(dǎo)者可以降價(jià)應(yīng)對，保持自己的市場份額。最后，成本優(yōu)勢是阻止新進(jìn)入者的壁壘，因?yàn)槠渌髽I(yè)無法在成本上和價(jià)格方面與成本領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行競爭。因此，只要能夠保持成本優(yōu)勢，成本領(lǐng)導(dǎo)者就相對安全，因?yàn)閮r(jià)格是購買者心目中最重要的數(shù)字。26成本領(lǐng)導(dǎo)者的主要危險(xiǎn)是競爭對手找出降低成本的方法，在成本上打敗這家企業(yè)。例如，技術(shù)變革可能令經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)失效，新企業(yè)可以采用低成本的新技術(shù)打敗老的成本領(lǐng)導(dǎo)者。競爭者還可以通過勞動成本節(jié)省獲得成本優(yōu)勢。競爭對手模仿成本領(lǐng)導(dǎo)者的能力是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的另一威脅。最后，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略經(jīng)理一味強(qiáng)調(diào)削減成本，影響了產(chǎn)品的需求。劣勢27結(jié)論為了實(shí)現(xiàn)徹底的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，戰(zhàn)略經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)努力將最新的信息技術(shù)、物料管理技術(shù)和制造技術(shù)融入企業(yè)經(jīng)營，找出降低成本的新方法?；诘统杀镜纳虡I(yè)模式是一個(gè)持續(xù)努力的過程，需要不斷進(jìn)行戰(zhàn)略思考，確保商業(yè)模式足以應(yīng)付變化環(huán)境中的機(jī)會與威脅。實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)也要警惕不要讓成本領(lǐng)導(dǎo)者取得太大的成本優(yōu)勢，那時(shí)它就會反過來利用高額利潤投資于產(chǎn)品，在差異化上面打敗你!要想保持長期增長，成本領(lǐng)導(dǎo)者必須對差異化對手的戰(zhàn)略動向作出反應(yīng)，提高本身產(chǎn)品的品質(zhì)和特性。28（2）差異化戰(zhàn)略基本的差異化戰(zhàn)略的(differentiationstrategy)的目標(biāo)是通過創(chuàng)造一種顧客認(rèn)為重要的有差別的或獨(dú)特的產(chǎn)品(商品或服務(wù))來獲得競爭優(yōu)勢。差異化企業(yè)的能力在于以競爭對手做不到的方式滿足顧客，這意味著它可以收取高價(jià)。通過高價(jià)提高收入，差異化企業(yè)得以超越競爭對手，獲得卓越的贏利能力。我們在前面提到，只要顧客相信產(chǎn)品的差異化品質(zhì)值得另外花錢，他們就會愿意付高價(jià)。因此，差異化企業(yè)常常按照市場愿意接受的價(jià)格定價(jià)。29戰(zhàn)略選擇如表6．1所示，差異化企業(yè)選擇高水平的產(chǎn)品差異化來獲得競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品的差異化可以通過三種主要的方式來實(shí)現(xiàn)：品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)。例如，寶潔公司宣稱自己的產(chǎn)品品質(zhì)好，象牙肥皂的純度高達(dá)99．44％。創(chuàng)新通常是技術(shù)復(fù)雜性產(chǎn)品差異化的源泉，許多人愿意付出高價(jià)購買創(chuàng)新的產(chǎn)品。如果差異化是基于客戶響應(yīng)，企業(yè)會提供全面的售后服務(wù)和產(chǎn)品維修。對于像汽車和家用電器這類復(fù)雜的、可能定期發(fā)生故障的產(chǎn)品，這一點(diǎn)尤為重要。30最后，產(chǎn)品在心理上對顧客的吸引也是差異化的來源。這種吸引可以表現(xiàn)為地位和形象；也可以表現(xiàn)為家庭的安全；或者是卓越的購物體驗(yàn)。企業(yè)還可以針對不同年齡群體和社會經(jīng)濟(jì)群體進(jìn)行差異化。事實(shí)上，差異化的機(jī)會是無窮無盡的。追求差異化的企業(yè)力圖在盡可能多的方面進(jìn)行差異化。它同競爭對手的差距越大，越能保護(hù)自己免受競爭威脅，擴(kuò)大市場吸引力。31一般來說，差異化企業(yè)選擇進(jìn)入許多細(xì)分市場和利基市場。戰(zhàn)略經(jīng)理們致力于加強(qiáng)在每一細(xì)分市場上吸引更多的愿意支付溢價(jià)的顧客的能力。最后，在選擇企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立的獨(dú)特競爭力時(shí)，差異化企業(yè)專注于提供差異化優(yōu)勢的職能。基于創(chuàng)新和技術(shù)能力的差異化依賴于研發(fā)功能；改善顧客服務(wù)的努力取決于銷售部門的品質(zhì)。由于建立具備差異化優(yōu)勢的獨(dú)特企業(yè)競爭力往往是代價(jià)高昂的，差異化企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)通常比成本領(lǐng)導(dǎo)者來得高。32在職能部門建立新的企業(yè)競爭力以保持差異化吸引力并不意味著可以忽視成本控制。差異化競爭者研究成本領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營方式，試圖模仿節(jié)省成本的創(chuàng)新，從而在保持自己競爭優(yōu)勢的同時(shí)降低成本。差異化企業(yè)必須控制一切對差異化優(yōu)勢沒有貢獻(xiàn)的成本，這樣才能保證產(chǎn)品的價(jià)格不至于超過顧客愿意支付的水平，否則，成本領(lǐng)導(dǎo)者就可能乘機(jī)向上擴(kuò)展，奪走它的顧客。33卓越的贏利能力是控制成本以及收入和價(jià)值最大化共同作用的成果，仔細(xì)控制成本為企業(yè)帶來回報(bào)，這里需要掌握的是如何在降低成本和保持差異化之間維持平衡。3435優(yōu)勢差異化企業(yè)的顧客具有品牌忠誠度，這是一種有價(jià)值的資產(chǎn)，能夠在各個(gè)方面保護(hù)企業(yè)。強(qiáng)大的供應(yīng)商的影響并不很大，因?yàn)椴町惢瘧?zhàn)略更關(guān)注市場價(jià)格而不是成本。同樣，差異化企業(yè)往往可以將漲價(jià)傳遞給顧客，只要他們還愿意支付溢價(jià)。因此，差異化企業(yè)比成本領(lǐng)導(dǎo)者更能夠容忍溫和的原材料價(jià)格上漲。差異化企業(yè)同樣不大可能遇到強(qiáng)大購買者的問題，因?yàn)椴町惢髽I(yè)提供的是獨(dú)特的產(chǎn)品。只有它才能提供這一產(chǎn)品．它還控制著品牌忠誠。36差異化與忠誠還創(chuàng)造了進(jìn)入這一產(chǎn)業(yè)的壁壘。新的企業(yè)必須擁有自己獨(dú)特的企業(yè)競爭力，這是一種代價(jià)高昂的投入。最后，替代產(chǎn)品的威脅取決于競爭對手的產(chǎn)品能否同樣滿足顧客的需求，破壞消費(fèi)者的品牌忠誠。這種情況當(dāng)然是有可能的：電話公司就面臨著來自數(shù)字光纜、衛(wèi)星和互聯(lián)網(wǎng)的威脅。這里的問題是企業(yè)為自己的獨(dú)特性產(chǎn)品收取多少溢價(jià)才不至于讓顧客流失。37差異化戰(zhàn)略的主要問題是戰(zhàn)略經(jīng)理們?nèi)绾尾拍鼙３诸櫩脱壑锌梢愿惺艿降牟町惢颡?dú)特性。行動迅速的競爭對手對成功差異化企業(yè)的模仿和復(fù)制是當(dāng)前越來越明顯的問題。這一問題出現(xiàn)在許多產(chǎn)業(yè)中，專利和先行者優(yōu)勢不像從前那樣持久，所有企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)普遍提高，品牌忠誠度下降。38差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品、市場和獨(dú)特企業(yè)競爭力方面作出選擇，使這些方面相互強(qiáng)化，共同提高產(chǎn)品或服務(wù)在顧客眼中的價(jià)值，從而形成自己的競爭優(yōu)勢。只要產(chǎn)品在顧客眼中形成獨(dú)特的差異化，企業(yè)就可以收取溢價(jià)。39差異化戰(zhàn)略的缺陷是競爭對手可能模仿其產(chǎn)品以及難以保持溢價(jià)。如果差異化來自設(shè)計(jì)或物理特性，則模仿相對容易。如果差異化來源于品質(zhì)、服務(wù)、可靠性或無形的吸引力，企業(yè)的地位會更加安全。然而，所有的差異化企業(yè)都應(yīng)當(dāng)警惕模仿者，不要讓價(jià)格超過市場愿意接受的水平。劣勢40（3）成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略技術(shù)變革，特別是柔性制造技術(shù)和新的數(shù)字化、電子化和信息技術(shù)的發(fā)展，模糊了成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的界限。成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的目標(biāo)是同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先和差異化。41新的技術(shù)為追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)提供了許多在提高產(chǎn)品與服務(wù)差異化的同時(shí)保持低成本的方法。同樣，技術(shù)的發(fā)展也為傳統(tǒng)上追求差異化戰(zhàn)略的企業(yè)提供了顯著降低成本的方法，從而可以降低定價(jià)和吸引更大的需求。這樣的結(jié)果是不同戰(zhàn)略的企業(yè)在顧客競爭方面越來越接近：對手之間的競爭非常靠近，競爭優(yōu)勢越來越脆弱、越來越短命。42差異化企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的另一種方法是將最終產(chǎn)品中的部件標(biāo)準(zhǔn)化.豐田公司不同類型SUV的底盤實(shí)際只有三種.因此,豐田公司在制造和采購標(biāo)準(zhǔn)化部件時(shí)就可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),而同時(shí)又保持了高度的市場細(xì)分。事實(shí)上，豐田公司在汽車產(chǎn)業(yè)中實(shí)行的是同時(shí)追求成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的商業(yè)模式。4344通過控制顧客可以選擇的車型數(shù)目,企業(yè)也可以同時(shí)減少制造和營銷費(fèi)用。低成本和差異化產(chǎn)品的制造成本差別常常并不很大,因?yàn)楫a(chǎn)品都是在勞動力成本低的國家里進(jìn)行生產(chǎn).45互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)提供了廉價(jià)的發(fā)布方式,可以向數(shù)以百萬計(jì)的潛在顧客宣傳產(chǎn)品的性質(zhì)和品質(zhì).與此相似,越來越多的顧客在網(wǎng)上實(shí)行自助服務(wù),包括財(cái)務(wù)管理、股票交易、支付、旅游訂票和購物,企業(yè)無須再承擔(dān)這些成本,因?yàn)樗鼈兌嫁D(zhuǎn)移到顧客身上.直銷的方式也省掉了批發(fā)商和其他中間商的成本.46（4）集中戰(zhàn)略：低成本與差異化最后一種基本競爭戰(zhàn)略是集中低成本或集中差異化，它們的目標(biāo)是滿足某一具體的或特定的細(xì)分市場或利基市場的需求。一般來說，集中戰(zhàn)略將企業(yè)定位為在特定的細(xì)分市場上爭奪顧客，可以是按地域劃分的市場、按顧客類型或產(chǎn)品線細(xì)分市場。在實(shí)行集中戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)某種形式的專業(yè)化。47細(xì)分市場選定后，集中化企業(yè)再將自己進(jìn)一步定位于差異化或低成本戰(zhàn)略。圖6.2將它們同單純的成本領(lǐng)導(dǎo)者和差異化企業(yè)進(jìn)行了對比。48集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略只向一組顧客提供產(chǎn)品向多種類型顧客提供產(chǎn)品向顧客提供低價(jià)產(chǎn)品向顧客提供獨(dú)特的產(chǎn)品圖6.2為什么集中戰(zhàn)略有那么多種49本質(zhì)上：集中化的企業(yè)是一家專業(yè)化的差異化或低成本企業(yè)。如果企業(yè)采用集中低成本戰(zhàn)略，它就是在對方缺乏成本優(yōu)勢的細(xì)分市場上同成本領(lǐng)導(dǎo)者競爭。集中化企業(yè)的成本優(yōu)勢的另一來源是它所生產(chǎn)的復(fù)雜的或定制化的產(chǎn)品很難實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而競爭對手無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線優(yōu)勢。在實(shí)行集中戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)只生產(chǎn)少量、顧客定制的產(chǎn)品，它在這方面有成本優(yōu)勢，而將大量的、標(biāo)準(zhǔn)化的市場讓給成本領(lǐng)導(dǎo)者。50如果企業(yè)采用集中差異化的戰(zhàn)略，那么所有差異化企業(yè)所用的方法也同樣適用于集中化的企業(yè)。這里要注意的是集中化企業(yè)只選擇在一個(gè)或數(shù)個(gè)細(xì)分市場上同差異化企業(yè)進(jìn)行競爭。由于集中化企業(yè)掌握了少數(shù)顧客、某一地區(qū)或某一特殊領(lǐng)域里的知識，它們很可能成功地開發(fā)出差異化的產(chǎn)品品質(zhì)。51專注于小部分產(chǎn)品有時(shí)有助于集中化企業(yè)比差異化企業(yè)更快速地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。然而，集中化企業(yè)不會嘗試服務(wù)于所有的市場細(xì)分，因?yàn)檫@將意味著同差異化企業(yè)面對面的競爭。相反，它們致力于在某一市場細(xì)分中建立市場份額。如果成功了，再擴(kuò)展到另一個(gè)細(xì)分市場，逐步削弱差異化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。52優(yōu)勢集中化企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于獨(dú)特的企業(yè)競爭力：效率、品質(zhì)、創(chuàng)新或客戶響應(yīng)。企業(yè)抵抗競爭的能力取決于它提供對方所沒有的產(chǎn)品和服務(wù)的能力。這種能力也較少受購買者討價(jià)還價(jià)能力的影響，因?yàn)樗麄冊趧e處買不到。面對強(qiáng)大的供應(yīng)商，集中化企業(yè)處于不利的地位，因?yàn)樗鼈兊牟少復(fù)ǔ?shù)額不大。然而，只要它能夠?qū)⒓觾r(jià)傳遞給忠誠的顧客，這一缺陷也許并不重要。53優(yōu)勢潛在的進(jìn)入者必須克服集中化企業(yè)在顧客心目中建立的忠誠，顧客忠誠也減少了替代性產(chǎn)品的威脅。對五種競爭力量的抵抗令集中化企業(yè)獲得高于平均水平的投資回報(bào)率。集中戰(zhàn)略的另一個(gè)優(yōu)勢在于企業(yè)同顧客更接近，對變化的需求更敏感。大型差異化企業(yè)在管理數(shù)目繁多的細(xì)分市場時(shí)所遇到的困難不會出現(xiàn)在集中化企業(yè)身上。54由于集中化企業(yè)生產(chǎn)量較小，它的成本結(jié)構(gòu)可能高于低成本企業(yè)。如果集中化企業(yè)為了同差異化企業(yè)競爭發(fā)展一項(xiàng)獨(dú)特競爭力而投入巨資，例如昂貴的產(chǎn)品創(chuàng)新，那么更高的成本會損害贏利能力。不過，柔性制造系統(tǒng)為集中化企業(yè)創(chuàng)造了新的機(jī)會，如今少量生產(chǎn)也可以實(shí)現(xiàn)低成本。越來越多的小型、專業(yè)化企業(yè)在專門的細(xì)分市場上同大型企業(yè)競爭，在這些市場上，它們在成本方面的劣勢并不明顯。劣勢55另一個(gè)問題是技術(shù)的發(fā)展或顧客口味的變化可能導(dǎo)致集中化企業(yè)的利基市場突然消失。同更加一般化的差異化企業(yè)相比，集中化企業(yè)很難迅速轉(zhuǎn)向新的利基市場，因?yàn)樗馁Y源和能力集中在一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)利基市場中。利基市場的消失是許多小公司失敗的原因。最后，差異化企業(yè)隨時(shí)可能進(jìn)入滿足集中化企業(yè)顧客的利基市場，56（5）進(jìn)退兩難成功的競爭定位要求企業(yè)在業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的三項(xiàng)要素間找到契合點(diǎn)，創(chuàng)造出具有競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式。因此，低成本的企業(yè)不可能像差異化企業(yè)一樣提供高水平的市場細(xì)分化和廣泛的產(chǎn)品線，因?yàn)檫@樣的選擇會抬高成本結(jié)構(gòu)，令公司喪失成本優(yōu)勢。與此相似，無論在創(chuàng)新方面擁有獨(dú)特競爭力的企業(yè)打算通過減少研發(fā)開支降低成本，還是以售后服務(wù)出色而在客戶響應(yīng)方面擁有獨(dú)特競爭力的企業(yè)，打算讓銷售隊(duì)伍經(jīng)濟(jì)化來減少成本，都是自尋煩惱，因?yàn)楠?dú)特競爭力的消失會導(dǎo)致企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢。57成功的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略意味著在動態(tài)的基礎(chǔ)上仔細(xì)注意商業(yè)模式中的所有要素。許多公司由于無知或疏忽未能對自己選擇的戰(zhàn)略進(jìn)行必要的規(guī)劃。這就是“進(jìn)退兩難”，因?yàn)樗鼈冊噲D在自己不可能獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和市場上競爭。這樣做的結(jié)果是它們無法獲得持續(xù)的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，贏利能力低于平均水平，在產(chǎn)業(yè)競爭加劇時(shí)會受到重挫。58某些“進(jìn)退兩難”的企業(yè)一開始可能是實(shí)行成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略的，接著就做出了錯誤的資源配置決定或者遇到了不利的、變化的環(huán)境。戰(zhàn)略經(jīng)理們很容易喪失對基本戰(zhàn)略的控制，除非他們能夠仔細(xì)地追蹤企業(yè)與環(huán)境的變化，隨時(shí)調(diào)整自己的產(chǎn)品和市場選擇以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化。這也正說明了為什么經(jīng)理需要進(jìn)行戰(zhàn)略思考。59許多誘因會導(dǎo)致企業(yè)陷入“進(jìn)退兩難”的境地。很常見的一種情況是集中化企業(yè)變得過于自信，開始像差異化企業(yè)一樣經(jīng)營。差異化企業(yè)同樣可能在市場上失敗，陷入“進(jìn)退兩難”的局面。這是在競爭對手以低成本或更專業(yè)化的產(chǎn)品攻擊差異化企業(yè)的市場、縮小其競爭優(yōu)勢時(shí)可能出現(xiàn)的情況。60柔性制造技術(shù)系統(tǒng)的普及也為成本領(lǐng)導(dǎo)者和差異化企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。許多大型企業(yè)陷入了“進(jìn)退兩難”的處境，除非它們進(jìn)行必要的投資同時(shí)追求這兩種戰(zhàn)略。在競爭的叢林中，沒有一家企業(yè)是安全的，每家企業(yè)都必須時(shí)刻盯住可能帶來競爭優(yōu)勢的新變化，同時(shí)還要保持已有的競爭優(yōu)勢。

61成功管理基本的競爭戰(zhàn)略要求戰(zhàn)略經(jīng)理關(guān)注兩個(gè)主要問題。首先，他們要保證產(chǎn)品、市場和獨(dú)特企業(yè)競爭力的選擇所形成的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略能夠帶給他們競爭優(yōu)勢，而由此形成的商業(yè)模式能夠?qū)崿F(xiàn)卓越的贏利能力。其次，他們應(yīng)當(dāng)不斷關(guān)注環(huán)境和競爭對手的變化，從而當(dāng)新的機(jī)會和威脅出現(xiàn)時(shí)可以對公司競爭優(yōu)勢的資源進(jìn)行調(diào)整。624、競爭性定位與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略決定了企業(yè)在特定的產(chǎn)業(yè)或細(xì)分市場上爭奪顧客的方法。在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)或細(xì)分市場上，通常會有幾家企業(yè)在競爭同一類顧客。這意味著其中一家企業(yè)的行為可能會影響其他企業(yè)，隨著時(shí)間的推移，這些企業(yè)被鎖定在同一個(gè)競爭圈子里，每一家都試圖成為擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，獲得超過平均水平的贏利能力。63在根據(jù)競爭對手和顧客對企業(yè)進(jìn)行定位的過程中，有幾種工具是特別有用的。下面我們對其中的三種進(jìn)行討論：戰(zhàn)略群組分析、投資分析博弈論。64（1）戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組分析幫助企業(yè)識別產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的戰(zhàn)略。在絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在著戰(zhàn)略群組，一個(gè)戰(zhàn)略群組中的企業(yè)追求相似的基本戰(zhàn)略。戰(zhàn)略群組的概念對于企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略具有多方面的含義。65首先，戰(zhàn)略經(jīng)理可以根據(jù)對手所選擇的基本戰(zhàn)略進(jìn)行競爭分類。他們可以由此判斷競爭對手的不同選擇：滿足顧客的哪些需要，開發(fā)什么樣的獨(dú)特企業(yè)競爭力。接下來他們可以運(yùn)用這些知識來更好地接近顧客并且同競爭對手拉開差距。換句話講，經(jīng)理們通過細(xì)致的戰(zhàn)略群組分析揭示產(chǎn)業(yè)競爭中最重要的基礎(chǔ)，并且找出他們可以最成功地爭取顧客的產(chǎn)品與市場細(xì)分。這樣的分析還有助于揭示哪些企業(yè)競爭力對于未來最具價(jià)值，從而企業(yè)可以作出正確的投資決策。66其次，企業(yè)最接近的競爭對手是那些同屬于一個(gè)戰(zhàn)略群組，追求類似戰(zhàn)略的企業(yè)。在顧客眼中，這些企業(yè)的產(chǎn)品往往是直接可替換的。因此，企業(yè)贏利能力的主要威脅之一可能就來自企業(yè)所在的戰(zhàn)略群組，而不一定是產(chǎn)業(yè)內(nèi)追求不同業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的其他企業(yè)。67最后，不同的戰(zhàn)略群組對于波特5種競爭力量的感受可能是不一樣的。也就是說，在同一產(chǎn)業(yè)不同戰(zhàn)略群組間，潛在競爭對手進(jìn)入的威脅、內(nèi)部競爭的激烈程度、購買者討價(jià)還價(jià)的力量、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的力量、替代性產(chǎn)品的威脅可能會完全不同。68移動壁壘是阻止企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同群組間移動的因素。移動壁壘的相對高度決定某一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)在同其他群組的企業(yè)競爭時(shí)的能力。能否同其他戰(zhàn)略群組中的企業(yè)進(jìn)行競爭的能力取決于企業(yè)能否開發(fā)或獲得降低成本所需要的職能資源和財(cái)務(wù)資源以及研發(fā)方面的投入。事實(shí)上，成功的企業(yè)由此創(chuàng)造出了另一個(gè)戰(zhàn)略群組：將低成本與差異化結(jié)合起來，這樣的企業(yè)擁有最強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢和高于平均水平的贏利能力。69（2）業(yè)務(wù)層投資戰(zhàn)略的選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的另一項(xiàng)主要選擇是支持競爭戰(zhàn)略的投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略決定實(shí)現(xiàn)長期贏利能力最大化所需要的資源的數(shù)量和類型——人力資源、職能資源和財(cái)務(wù)資源。第3章講過，企業(yè)投資回報(bào)率是競爭優(yōu)勢的主要衡量指標(biāo)?；靖偁帒?zhàn)略能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，但是開發(fā)和保持競爭優(yōu)勢的代價(jià)是巨大的。70在決策投資戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)必須評估投資于基本競爭戰(zhàn)略的潛在回報(bào)與成本之間的關(guān)系。在這一意義上，它需要確定追求某一特定戰(zhàn)略的贏利前景，以及產(chǎn)業(yè)競爭變遷如何影響贏利能力的變化。在選擇投資戰(zhàn)略時(shí)，有兩個(gè)要素是非常關(guān)鍵的：同競爭對手相比本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的地位產(chǎn)業(yè)生命周期所在的階段。71相對競爭地位主要取決于市場份額和獨(dú)特的企業(yè)競爭力。市場份額大表明未來投資回報(bào)更大，因?yàn)檫@樣的企業(yè)顧客忠誠度高，競爭地位強(qiáng)。與此相似，企業(yè)獨(dú)特競爭力如制造、研發(fā)或營銷方面的能力模仿起來越難，則企業(yè)的相對競爭地位越強(qiáng)。相對競爭地位72這兩方面的屬性互相強(qiáng)化，例如，市場份額大的企業(yè)更有機(jī)會創(chuàng)造和開發(fā)獨(dú)特的企業(yè)競爭力，因?yàn)榫薮蟮男枨笥兄谘杆傺亟?jīng)驗(yàn)曲線下降，降低成本結(jié)構(gòu)。同樣，市場份額大的企業(yè)可以創(chuàng)造出巨大的現(xiàn)金流，也就有更多的資金可以投入開發(fā)研發(fā)或其他方面的企業(yè)競爭力。一般而言，市場份額最大、獨(dú)特競爭力最強(qiáng)的企業(yè)最有機(jī)會建立和保持競爭優(yōu)勢。市場份額小、難于開發(fā)獨(dú)特企業(yè)競爭力的企業(yè)則處于軟弱的競爭地位。相對競爭地位73產(chǎn)業(yè)生命周期的每一階段具有不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，表現(xiàn)出不同的機(jī)會和威脅。每一階段獲得競爭優(yōu)勢所需要投入的資源是不一樣的。不同戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)在不同階段也不一樣。風(fēng)險(xiǎn)的不同可以解釋為什么競爭戰(zhàn)略的潛在投資回報(bào)取決于產(chǎn)業(yè)生命周期所在的階段。表6.2總結(jié)了不同生命周期階段、競爭地位與業(yè)務(wù)層投資戰(zhàn)略之間的關(guān)系。產(chǎn)業(yè)生命周期所在階段74表6－2選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)大競爭地位萌芽

建立市場份額提高市場份額持有－保持或贏利競爭地位強(qiáng)弱生命周期階段軟弱競爭地位成長

震蕩

成熟

衰退

建立市場份額成長市場集中市場集中或收割（減資）市場集中或收割（減資）收割或清算/剝離轉(zhuǎn)向、清算或剝離75萌芽期戰(zhàn)略在萌芽期，不論企業(yè)強(qiáng)弱，它們所注重的都是獨(dú)特企業(yè)競爭力的開發(fā)和與之相關(guān)的商業(yè)模式的建立。在這一階段，投入的需求很大，因?yàn)槠髽I(yè)需要建立一種競爭優(yōu)勢。此時(shí)，適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)層投資戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是建立市場份額戰(zhàn)略。其目標(biāo)是通過建立穩(wěn)定和獨(dú)特的競爭優(yōu)勢吸引對公司產(chǎn)品不了解的顧客，并由此建立市場份額。76研發(fā)能力或銷售和服務(wù)方面的能力的建立需要投入巨額資金。企業(yè)不可能在內(nèi)部獲得足夠的資本。因此，企業(yè)的成功取決于向外部投資者或風(fēng)險(xiǎn)資本家證明自己獨(dú)特競爭力。如果企業(yè)獲得了發(fā)展獨(dú)特企業(yè)競爭力所需要的資源，它就會取得較強(qiáng)的競爭地位。如果失敗，它惟一的選擇就是退出市場。77成長期戰(zhàn)略在成長階段，企業(yè)面臨的任務(wù)是鞏固自己的地位，準(zhǔn)備在震蕩階段之后能夠成為幸存者。此時(shí)，適當(dāng)?shù)耐顿Y戰(zhàn)略是成長戰(zhàn)略。目標(biāo)是在快速擴(kuò)張的市場上保持相對競爭地位，只要有可能就加以擴(kuò)大。換言之，即在擴(kuò)張的市場上成長。然而，其他的企業(yè)正在進(jìn)入這一市場追趕產(chǎn)業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新者。因此，先行者們通常需要后續(xù)的資本投入保持萌芽階段成功所形成的動力。78成長階段也是企業(yè)試圖鞏固現(xiàn)有利基市場、進(jìn)入新的市場的時(shí)機(jī)，這樣才能提高自己的市場份額。提高市場細(xì)分水平、成為廣泛的差異化企業(yè)同樣代價(jià)高昂。企業(yè)必須投入資源發(fā)展新的銷售和營銷能力。因此，在成長階段，企業(yè)需要調(diào)整自己的競爭戰(zhàn)略并作出投資決策，根據(jù)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)需求和相對競爭地位決定投資于哪一種相對優(yōu)勢：差異化、低成本還是集中戰(zhàn)略。隨著每家企業(yè)找到自己投資稀有資源、實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢最大化的途徑，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組開始形成。79企業(yè)必須大量投資才能跟上市場的成長。尋找額外的資源開發(fā)新的技術(shù)和能力是對戰(zhàn)略經(jīng)理的挑戰(zhàn)。因此，在此階段處于弱勢競爭地位的企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用市場集中(marketconcentration)戰(zhàn)略來鞏固自己的地位。它們希望在某些方面實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，可能會采用集中戰(zhàn)略并且轉(zhuǎn)向加入集中戰(zhàn)略群組以減少投資需求。如果它們的地位極其虛弱，它們也可能選擇退出產(chǎn)業(yè)，將企業(yè)出售給更強(qiáng)大的競爭對手。80震蕩期戰(zhàn)略到了震蕩階段,需求的增長速度變慢了,價(jià)格和產(chǎn)品性能的競爭加劇了。競爭地位強(qiáng)大的企業(yè)需要投資于份額增長戰(zhàn)略,從退出市場的弱勢的競爭對手處奪取顧客。換言之,盡管競爭激烈,企業(yè)仍然試圖保持和增加市場份額。至于企業(yè)投資資源的方式則取決于各自的基本戰(zhàn)略。81震蕩期戰(zhàn)略對于成本領(lǐng)導(dǎo)者,由于價(jià)格戰(zhàn)隨時(shí)可能爆發(fā),成本控制方面的投資對于震蕩期的生存是至關(guān)重要的,企業(yè)必須竭盡所能降低成本.競爭地位強(qiáng)大的差異化企業(yè)需要大步向前,成長為廣泛的差異化企業(yè).它們的投資很可能是營銷導(dǎo)向的,還有可能發(fā)展出一個(gè)復(fù)雜的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò).它們還會擴(kuò)大產(chǎn)品線以滿足顧客的需求.處于不利地位的差異化企業(yè)會轉(zhuǎn)向集中戰(zhàn)略—市場集中戰(zhàn)略,專注于某一具體的利基市場或產(chǎn)品,減輕投資負(fù)擔(dān).更不利的企業(yè)則選擇收割或清算戰(zhàn)略.82成熟期戰(zhàn)略到了成熟階段，產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成了相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略群組結(jié)構(gòu)，企業(yè)也已經(jīng)掌握了競爭對手對自己競爭行動的反應(yīng)規(guī)律。此時(shí)，企業(yè)希望對自己在基本戰(zhàn)略上的投資進(jìn)行收獲。在成熟階段，由于市場需求增長緩慢，企業(yè)的投資戰(zhàn)略取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭和企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。83在競爭激烈的環(huán)境下，由于技術(shù)變遷或進(jìn)入壁壘較低，企業(yè)需要保衛(wèi)自己的競爭地位。戰(zhàn)略經(jīng)理們的責(zé)任是繼續(xù)大力投資，保持本企業(yè)的競爭優(yōu)勢。低成本和差異化企業(yè)都會采用持有-保持(hold-and-maintain)戰(zhàn)略支持其基本戰(zhàn)略。它們實(shí)行資源擴(kuò)張，發(fā)展獨(dú)特的企業(yè)競爭力以保持市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。84也正是在這一階段，企業(yè)意識到必須同時(shí)追求低成本和差異化的戰(zhàn)略，這樣才能抵抗無孔不入的競爭者(無論是國內(nèi)還是國外)。差異化企業(yè)利用強(qiáng)大的市場地位發(fā)展柔性制造系統(tǒng)，減少制造成本。成本領(lǐng)導(dǎo)者開始對產(chǎn)品實(shí)行差異化，通過服務(wù)于更多的細(xì)分市場提高自己的市場份額。85然而，從歷史上看，許多公司認(rèn)為在成熟階段產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭不大，于是決定實(shí)行獲利戰(zhàn)略(profitstrategy)將競爭優(yōu)勢發(fā)揮到極致：它們試圖將過去投資在當(dāng)前的回報(bào)，而不是未來的贏利能力，發(fā)揮到最大。通常的做法是按比例減少用于改善各職能資源的投資，以此提高股東回報(bào)。當(dāng)競爭力量相對保持不變時(shí)，獲利戰(zhàn)略可能奏效，企業(yè)得以保持其競爭優(yōu)勢所創(chuàng)造的邊際利潤。然而，這樣做的企業(yè)必須警惕環(huán)境的威脅，避免陷入滿足而忽視了環(huán)境的變化。極為常見的一種情況是市場領(lǐng)導(dǎo)者在市場環(huán)境變化方面反應(yīng)遲鈍，以為自己不會受競爭影響。86衰退期戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)生命周期中的衰退期開始于產(chǎn)品需求下降的時(shí)候.衰退的原因可能有許多,包括外國競爭、新競爭對手或更有效的新技術(shù)摧毀了獨(dú)特的企業(yè)競爭力.在新的環(huán)境下,企業(yè)必須對投資戰(zhàn)略作出新的選擇.企業(yè)可以選擇的初始戰(zhàn)略是市場集中和資產(chǎn)減少.87衰退期戰(zhàn)略在市場集中戰(zhàn)略下,企業(yè)試圖鞏固其產(chǎn)品和市場選擇.它縮短產(chǎn)品線,退出無利可圖的利基市場,更有效地配置資源來改善市場地位.減少服務(wù)對象的群體數(shù)目有助于實(shí)行集中戰(zhàn)略,在衰退期生存下去.資產(chǎn)減少戰(zhàn)略要求企業(yè)減少或限制對企業(yè)的投資,盡可能榨取或擠出投資.這一方法有時(shí)也被稱為收割戰(zhàn)略,因?yàn)槠髽I(yè)一旦收割了所有可能的回報(bào)之后就會退出產(chǎn)業(yè).企業(yè)將資產(chǎn)減少到最小程度,用立即可以到手的利潤換取投資.88市場集中戰(zhàn)略通常表示企業(yè)試圖改善經(jīng)營和長期經(jīng)營.低成本企業(yè)更有可能追求收割戰(zhàn)略,因?yàn)榭s小的市場份額意味著成本上升,而它們又無法轉(zhuǎn)向集中戰(zhàn)略.相反,差異化企業(yè)如果在這一階段能夠轉(zhuǎn)向集中戰(zhàn)略就會享有競爭優(yōu)勢。89在產(chǎn)業(yè)生命周期的任何階段，處于競爭弱勢的企業(yè)總可以應(yīng)用轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。這里的問題是企業(yè)必須清楚自己是否擁有足夠的資源來發(fā)展一種有效的在產(chǎn)業(yè)中競爭的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，以及它的成本如何。例如，一家陷入“進(jìn)退兩難”處境的企業(yè)必須評估發(fā)展低成本或差異化戰(zhàn)略的投資成本。也許一家追求低成本戰(zhàn)略的企業(yè)在產(chǎn)品和市場選擇方面犯了錯誤，也許一家差異化企業(yè)錯過了利基市場的機(jī)會。在這種情況下，企業(yè)還有機(jī)會重新配置資源，改變自己的戰(zhàn)略。90如果企業(yè)由于競爭或生命周期的原因認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)向，則剩下的選擇就是清算與剝離：清算資產(chǎn)或出售企業(yè)，退出產(chǎn)業(yè)。兩者都是極端的收割戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)在這時(shí)所想的只是盡可能收回投資。此時(shí)，時(shí)機(jī)非常重要，企業(yè)越早認(rèn)識到剝