跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理試題

PAGEPAGE1試題紙學(xué)年第學(xué)期課程名稱(chēng)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理（B卷）課程代碼_課程班號(hào)共_2_頁(yè)名詞解釋?zhuān)?題，每題3分，共9分）國(guó)際投資環(huán)境國(guó)際合資企業(yè)股權(quán)收購(gòu)判斷題（2題，每題3分，共6分，要求進(jìn)行正誤判斷并進(jìn)行糾正）跨國(guó)公司是指在兩個(gè)以上的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行資本投資。避稅地公司是指在全世界每個(gè)國(guó)家都有一個(gè)地區(qū)可以對(duì)外資的子公司實(shí)行免稅政策。簡(jiǎn)答（3題，每題10分，共30分）跨國(guó)公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)是什么？跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟有何特點(diǎn)？簡(jiǎn)述國(guó)際生產(chǎn)折衷理論的內(nèi)容。簡(jiǎn)述跨國(guó)公司外匯風(fēng)險(xiǎn)管理的主要措施。論述（2題，每題15分，共30分）經(jīng)濟(jì)全球化下跨國(guó)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有何特點(diǎn)？其對(duì)世界經(jīng)濟(jì)又有何影響？論述跨國(guó)公司制定轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法，以及轉(zhuǎn)移價(jià)格如何為其帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。案例分析（2題，共25分）外資在華研發(fā)揭密（10分）2005年的《跨國(guó)公司對(duì)華投資趨勢(shì)調(diào)研報(bào)告》指出，中國(guó)正在成為跨國(guó)公司的“研發(fā)實(shí)驗(yàn)場(chǎng)”：第一，很少進(jìn)行基礎(chǔ)性和原創(chuàng)性的創(chuàng)新型研究，而主要是滿(mǎn)足對(duì)華市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與占有的需要，以輔助性研究機(jī)構(gòu)類(lèi)型居多。外資企業(yè)在華研發(fā)費(fèi)用中試驗(yàn)發(fā)展活動(dòng)費(fèi)用高達(dá)88%，而基礎(chǔ)研究費(fèi)用占總支出的1%，應(yīng)用研究占總支出的10%。第二，中國(guó)的技術(shù)研究方向和研究重點(diǎn)很容易被跨國(guó)公司所左右。其研究方向和重點(diǎn)極少關(guān)注許多中國(guó)急需發(fā)展的技術(shù)問(wèn)題。第三，從建立研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的意圖上看，跨國(guó)公司主要是為了降低成本，依托研發(fā)中心加快產(chǎn)品的推出速度贏得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)以提升競(jìng)爭(zhēng)力。有關(guān)專(zhuān)家指出，跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的十多年間，本土公司從跨國(guó)公司那里學(xué)到了不少的市場(chǎng)運(yùn)作理念和現(xiàn)代企業(yè)管理理念，尤其是質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理等方面效果比較明顯，但在技術(shù)領(lǐng)域亦然磕磕絆絆。這是因?yàn)楹芏嗫鐕?guó)公司推行“技術(shù)鎖定”策略，該策略是一個(gè)基于研發(fā)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的封閉系統(tǒng)，能大大降低了技術(shù)擴(kuò)散，有助于技術(shù)控制尤其是核心技術(shù)的控制。至于聯(lián)合成立研發(fā)機(jī)構(gòu)，僅是淺層的。如一家德國(guó)公司在中方人員參觀時(shí)會(huì)設(shè)置障礙，涉及到核心技術(shù)的地方謝絕參觀，有形的設(shè)備可以看，無(wú)形的技術(shù)流程等均不能看。在另一家日本公司，其關(guān)鍵技術(shù)人員不能和中方有關(guān)人員接觸，尤其不能單獨(dú)接觸。有些跨國(guó)公司在不得不提供技術(shù)流程圖時(shí)，往往將流程圖修改后再提供給中方，其中的關(guān)鍵流程可能已經(jīng)被去掉了，修改后的流程圖只能用于生產(chǎn)，而不能用于研發(fā)。在技術(shù)鎖定方面，日韓公司的嚴(yán)密程度甚于歐美公司。

分析題：目前跨國(guó)公司在華研發(fā)有何特點(diǎn)？這對(duì)中國(guó)的技術(shù)發(fā)展有何正面和負(fù)面的影響？（5分）針對(duì)這樣的現(xiàn)象，你認(rèn)為我國(guó)政府應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司采取何種政策管理手段？我國(guó)的企業(yè)又應(yīng)該應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際研發(fā)市場(chǎng)？（5分）達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)的并購(gòu)（15分）達(dá)能公司的迅速成長(zhǎng)很大程度上歸功于其大量成功的收購(gòu)戰(zhàn)略，其成為跨國(guó)飲料食品巨子只有短短30年時(shí)間。它的擴(kuò)張謀略有三：一是在世界各地的市場(chǎng)上廣泛收購(gòu)當(dāng)?shù)財(cái)?shù)一數(shù)二、與自己核心競(jìng)爭(zhēng)力一致的品牌。如在中國(guó)市場(chǎng)上，樂(lè)百氏乳酸占有率居全國(guó)第一，娃哈哈為第二；而瓶裝水市場(chǎng)上，這兩者的位置則顛倒了一下。深圳益力是深圳市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。梅林正廣和是全國(guó)最大的桶裝水生產(chǎn)企業(yè)。光明乳業(yè)則在國(guó)內(nèi)乳業(yè)是龍頭企業(yè)。二是股權(quán)收購(gòu)策略。在跨國(guó)并購(gòu)中，剛開(kāi)始外資占的股份不多，至多與當(dāng)?shù)毓竟煞菹喈?dāng)。但后來(lái)的趨勢(shì)就是，外方不斷增資擴(kuò)股，以降低中方所持股份額，使外資由參股或少部分股權(quán)合資向控股合資轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)其“擴(kuò)股”、“逼股”、“擠股”（如下圖所示）。比如目前500強(qiáng)在深圳的合資企業(yè)中，大多數(shù)已經(jīng)是外方控股企業(yè)；有的跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)從合資轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)資企業(yè)。公司品牌加入達(dá)能時(shí)間進(jìn)入時(shí)達(dá)能控制股份2001.12股份2003.11.18廣州達(dá)能酸奶公司198790.3%未披露

Amoy199190.3%100%

ShanghaiAmoyFoods199154.2%67%

上海達(dá)能餅干食品有限公司199254.2%未披露

上海達(dá)能酸奶有限公司199445.2%60%

武漢東西湖啤酒199654.2%60%

唐山豪門(mén)啤酒199663.2%70%

娃哈哈199641%51%

深圳益力食品公司19984.2%60%

樂(lè)百氏2000.350%92%

上海光明乳業(yè)2000.35%

7.7%梅林正廣和飲用水公司2000.1250%

正廣和網(wǎng)上購(gòu)物公司2000.1210%

資料來(lái)源：達(dá)能集團(tuán)網(wǎng)站及《跨國(guó)公司行銷(xiāo)中國(guó)》三是實(shí)行包容性的本土化和多品牌戰(zhàn)略。當(dāng)初收購(gòu)?fù)薰r(shí)，娃哈哈提出三個(gè)堅(jiān)持：一是堅(jiān)持合資不合牌；二是堅(jiān)持娃哈哈全權(quán)經(jīng)營(yíng)；三是堅(jiān)持所有退休和在職員工全部納入合資企業(yè)。以至于被收購(gòu)多年，很多人仍把娃哈哈當(dāng)作純粹的民族品牌。樂(lè)百氏也是如此，享有商標(biāo)權(quán)、管理權(quán)和市場(chǎng)開(kāi)拓權(quán)，并不介入其管理層。達(dá)能讓這些企業(yè)的“中國(guó)味道”完整保留下來(lái)，在背后加以扶持，這樣一方面避免了觸動(dòng)民族情緒，另一方面避免整合可能出現(xiàn)的文化等問(wèn)題，使被收購(gòu)企業(yè)運(yùn)作照常。達(dá)能還給予被收購(gòu)企業(yè)許多優(yōu)惠條件，如無(wú)償使用自己的商標(biāo)和品牌等。達(dá)能認(rèn)為，收購(gòu)這個(gè)詞可能會(huì)被誤解，“我們希望和好的廠家合作，我們并不準(zhǔn)備整合這些公司，相反支持和發(fā)展國(guó)內(nèi)已有的品牌，我們希望通過(guò)與國(guó)內(nèi)大的公司合作，創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)健康的水市場(chǎng)?！背蹩催_(dá)能的做法，似乎沒(méi)有占什么便宜，被收購(gòu)公司得利更多。但實(shí)際上達(dá)能是十分深謀遠(yuǎn)慮的。以娃哈哈為例，從與達(dá)能之間的資本關(guān)系上看，事實(shí)上娃哈哈三個(gè)層次的資本相加，即整個(gè)集團(tuán)42家企業(yè)、35億元注冊(cè)資本中，達(dá)能的投資僅占約32%。達(dá)能一方面借娃哈哈實(shí)現(xiàn)了它的“利潤(rùn)增長(zhǎng)”目標(biāo)，也暗中鞏固了飲用水市場(chǎng)，而投資則是有限的。分析題：為什么達(dá)能公司