【淺析德邦快遞物流公司績效管理現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化建議11000字（論文）】

德邦快遞物流公司績效管理現(xiàn)狀、問題及完善對策研究TOC\o"1-2"\h\z\u\t"標題3,2"10575[內(nèi)容摘要] [內(nèi)容摘要]在經(jīng)濟一體化的推動下，現(xiàn)代物流業(yè)不斷發(fā)展，企業(yè)管理面臨著更加復(fù)雜的環(huán)境，績效管理成為了企業(yè)利益相關(guān)者重視的課題。國內(nèi)物流企業(yè)怎樣制定科學(xué)有效的績效評價方法、更加系統(tǒng)的從戰(zhàn)略方面改善企業(yè)績效管理水平，成為它們是否能在激烈的國際競爭中立足并取得佳績的關(guān)鍵?；诖?，本文以德邦物流為例，對該公司的績效管理流程和績效考核結(jié)果應(yīng)用進行分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在績效管理中所存在的不足，并對物流企業(yè)的績效管理提出相應(yīng)的改進措施。[關(guān)鍵詞][關(guān)鍵詞]物流企業(yè)；績效管理；德邦物流一、我國物流企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀（一）我國物流行業(yè)的現(xiàn)狀1.我國物流行業(yè)的發(fā)展狀況隨著全球經(jīng)濟體一體化進程的不斷加快，物流業(yè)也變得越來越有活力，物流業(yè)的發(fā)展程度也開始變成權(quán)衡國家綜合國力和現(xiàn)代化發(fā)展水平的一個主要標志。我國物流行業(yè)的發(fā)展雖然起步較晚，但是社會物流總需求一直保持平穩(wěn)增長物流業(yè)步入中高速發(fā)展階段；2021年，我國物流業(yè)因為新冠疫情，行業(yè)發(fā)展受到較大打擊，隨著疫情漸漸受到控制，國民日常生活恢復(fù)，物流行業(yè)才繼續(xù)呈現(xiàn)恢復(fù)的姿態(tài)。表1-12021年上半年我國物流行業(yè)的數(shù)據(jù)分析類別總額（萬億元）同比（%）變化幅度較一季度全國社會物流總額123.4-0.5-6.9個百分點工業(yè)品物流總額110-1.3-7.1個百分點進口貨物物流總額6.5+8.3+3.3個百分點單位與居民物品物流總額4.3+10.1+9.2個百分點物流業(yè)總收入4.6-2.7-9.4個百分點數(shù)據(jù)來源：中國物流與采購聯(lián)合會，2021-07由圖1可以看出本國物流行業(yè)的情況，2020年6月至2021年6月，物流業(yè)的景氣指數(shù)大多在50%以上，映現(xiàn)出我國物流業(yè)的發(fā)展前景較好；只有2021年1月和2月，行業(yè)的景氣指數(shù)因疫情影響在50%以下，尤其是2021年2月，由于疫情的出現(xiàn)，物流行業(yè)的發(fā)展受到嚴重阻礙，物流行業(yè)的景氣指數(shù)也隨之嚴重下跌。由此能夠看出，我國物流行業(yè)的發(fā)展雖然受到疫情影響，但是總體還是居于穩(wěn)定恢復(fù)的狀況。圖1-12020年6月-2021年6月中國物流業(yè)景氣指數(shù)趨勢圖（單位：%）數(shù)據(jù)來源：中國物流與采購聯(lián)合會，2021-072.我國物流行業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局現(xiàn)狀我國物流行業(yè)的區(qū)域布局方面，政府在《物流業(yè)發(fā)展中長期規(guī)劃（2014—2021年）》文件中對物流業(yè)的地域發(fā)展提出了推進貫徹落實本國區(qū)域物流集體發(fā)展戰(zhàn)略和改善產(chǎn)業(yè)布局的要求。表1-2我國物流行業(yè)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整布局區(qū)域主要省市物流發(fā)展戰(zhàn)略重點服務(wù)產(chǎn)業(yè)東部北京、廣東、浙江、上海、天津、河北要適應(yīng)居民消費加快升級、制造業(yè)轉(zhuǎn)型、內(nèi)外貿(mào)一體化的趨勢，按照促進環(huán)渤海地域互助、京津冀地區(qū)協(xié)同發(fā)展等要旨，推動商業(yè)物流向一體化的腳步。提高商業(yè)物流和海外物流的處事水準，探究出境內(nèi)境外物流一體化運轉(zhuǎn)的方式。中部湖北、湖南、河南、安徽、江西、山西運用連接?xùn)|西、貫通南北的地理優(yōu)勢，增強與沿海區(qū)域的互助，增速推進陸港、航空港口的建設(shè)工作。建設(shè)用來轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)、資源運送的物流通道。西部西藏、新疆、甘肅、重慶、青海、廣西在建造物流通道時與促進絲綢之路經(jīng)濟帶的建設(shè)相聯(lián)合，改進當(dāng)?shù)氐奈锪鳁l件。踴躍發(fā)展當(dāng)?shù)靥厣霓r(nóng)產(chǎn)品、礦物等巨額商品方面的物流業(yè)。東北部黑龍江、吉林、遼寧在東北亞沿邊物流帶的建設(shè)上加快步伐，制造出在連接?xùn)|北亞及歐洲的同時也面向俄羅斯的物流大通道。重心是促進制造業(yè)物流等巨額資源型商品物流的成長。續(xù)表23.五家物流企業(yè)的運營狀況分析我國物流行業(yè)現(xiàn)有上市公司125家，根據(jù)行業(yè)內(nèi)規(guī)模頂尖的五家企業(yè)2021年的財務(wù)狀況對比，對他們的運營狀況進行分析：表1-3五家物流企業(yè)財務(wù)對比情況資產(chǎn)負債率（%）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）總資產(chǎn)利潤率（%）總資產(chǎn)增長率（%）中遠?？?1.060.644.853.70順豐控股48.941.516.2420.13南方航空73.980.29-3.626.35中國外運51.001.324.366.35大秦鐵路15.970.356.590.94數(shù)據(jù)來源：網(wǎng)易財經(jīng)，2021-12在這五家企業(yè)中，大秦鐵路的資產(chǎn)負債率最低，所以其償債能力最強，順豐控股第二；在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上順豐控股最高，故而其在銷售方面的能力最強；在總資產(chǎn)利潤率方面大秦鐵路的總資產(chǎn)利潤率最高，所以其盈利能力最強，順豐控股其次；在總資產(chǎn)增長率方面，順豐控股最高，所以其發(fā)展能力最強。綜合來看，順豐控股的運營狀況較好，發(fā)展前景是最好的。（二）我國物流企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀1.概念闡述績效管理就是解決如何讓無形資產(chǎn)有效的制造價值的問題，是企業(yè)中各個級別的管理人員和企業(yè)員工制定出共同的企業(yè)目標、對如何落實企業(yè)目標而形成共識的過程，以及對員工進行激勵使他們成功達到目標的管理方法，是企業(yè)管理的關(guān)鍵構(gòu)成部分，有益于企業(yè)自身戰(zhàn)略目標的落實，提高核心競爭力。正是因為如此，績效管理的應(yīng)運而生也令企業(yè)戰(zhàn)略從企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的職責(zé)，變成從企業(yè)的首席執(zhí)行官到每位員工的事。隨著世界經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展，各個行業(yè)都將應(yīng)對更猛烈的市場競爭，物流行業(yè)也不遑多讓。在開放國內(nèi)市場令外國企業(yè)涌入搶占市場的同時，企業(yè)績效管理理論不斷涌現(xiàn)。我國物流行業(yè)在飛速發(fā)展的同時，也在不斷提高核心競爭力，擴大市場份額，物流企業(yè)更加注重自身的管理和績效水平?？冃Ч芾淼拇胧┒喾N多樣，而物流企業(yè)之中采取最多的方法包括關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）、關(guān)鍵事件考核法、結(jié)果指標加行為指標考核法、強制分配法、目標與實施結(jié)果比較法、平衡記分卡法（BSC）等。2.物流企業(yè)的績效管理方法舉例分析（1）順豐控股采用的是大區(qū)制管理，在績效管理中主要采用的是關(guān)鍵業(yè)績指標法。在各大區(qū)內(nèi)組成績效考核小組制定大區(qū)內(nèi)的績效計劃及績效指標，之后實施日常和定期的績效管理由大區(qū)總經(jīng)理對各分公司經(jīng)理的績效進行評估，員工的績效則由其主管按照考核方案執(zhí)行；最后以績效考核的結(jié)果為根本明確個人回報。根據(jù)順豐的考核體系，可以大概分為三種考核的方法即：關(guān)鍵業(yè)績指標考核法、關(guān)鍵事件考核法和結(jié)果指標加行為指標考核法。順豐對主管經(jīng)理、提派員和倉管員的績效考核是運用常規(guī)KPI，部門指標來自于企業(yè)各部門運營目標及結(jié)果，反映企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略重點。主管經(jīng)理、倉管員和提派員的指標則以不同的權(quán)重進行計算。最后根據(jù)員工的考核結(jié)果擬定員工的績效改善規(guī)劃，運用到下一績效周期內(nèi)加以改善，使績效制度朝著良性循環(huán)發(fā)展方向前進。（2）南方航空公司在近年來不停地探索實驗的過程里，制造出了更契合自身特色的績效管理體系。在公司的本部采取的是“強制分配法”，即按照事先制定的比重把被考核的員工分派到不同的績效種別上，以月或者季度作為考核的周期進行績效考核。而在所有的預(yù)算責(zé)任單位中實行的則是“目標與實施結(jié)果比較法”，就是通過比較現(xiàn)實成果與擬定目標兩者間的差異，找出沒有完成目標或者達成目標的因由，并進行績效評價、考核的方法。（3）大秦鐵路的績效考核體系主要包含財務(wù)和非財務(wù)方面角度的考核，通過償債、營運、盈利與發(fā)展能力方面對公司財務(wù)維度上的業(yè)績表現(xiàn)做出評判，并將EVA結(jié)合到公司財務(wù)維度績效考核方法中，詳盡的表現(xiàn)了公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，合理的體現(xiàn)企業(yè)在一定的期間內(nèi)的實際經(jīng)營水平。大秦鐵路公司在非財務(wù)維度以BSC的框架為基礎(chǔ)，根據(jù)公司的實際發(fā)展狀況細分四個維度，即客戶、內(nèi)部流程、社會責(zé)任、學(xué)習(xí)和發(fā)展，再從其中選取關(guān)鍵指標點對大秦鐵路的業(yè)績發(fā)展情況和組織管理水平做出客觀全面的評價。以上是我國比較有代表性的物流企業(yè)的績效管理方法分析，為了深入了解我國物流企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，以在物流企業(yè)中績效管理體系不完善但具有代表性的德邦物流為例，對我國物流企業(yè)的績效管理進行進一步的探究。二、德邦物流股份有限公司簡述當(dāng)代物流企業(yè)的績效管理既有可取之處也有不足的地方，關(guān)注我國物流企業(yè)的績效管理問題，就要立足于實際，了解我國物流企業(yè)在績效管理方面的實際情況，才能處理績效管理的問題，為了解我國物流企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，我們以德邦物流為例，探討物流企業(yè)的績效管理問題。（一）德邦物流的基本情況介紹1.公司簡介德邦物流股份有限公司成立于1996年，總部坐落在上海市青浦區(qū)。德邦物流以大件快遞為主導(dǎo)業(yè)務(wù)，主營包括快運、整車運輸、物流供應(yīng)等在內(nèi)的多種業(yè)務(wù)，是我國5A級物流企業(yè)。公司始終堅持企業(yè)的核心價值觀，致力于為用戶供給高效、快捷的貨運解決方案。德邦快遞自始至終隨著客戶的需要而連續(xù)創(chuàng)新，一直采用直營的經(jīng)營模式，為客戶帶來速度快、效率高和可靠的服務(wù)。2018年1月16日，德邦快遞在上海證券交易所A股市場正式上市，股票的代碼為603056。自此，德邦便成了我國首批掛牌的快運物流公司。2.德邦物流的組織架構(gòu)德邦物流的組織結(jié)構(gòu)在圖2中清晰明了的展現(xiàn)出來。在德邦物流中職能事業(yè)群、風(fēng)險管理本部、營運事業(yè)群、人力資源本部和快運事業(yè)群是總裁的直系部門。其中職能事業(yè)群和快運事業(yè)群是德邦物流中比較重要的事業(yè)群，下轄多個部門主管公司主要運營事務(wù)。圖2-1德邦物流的組織架構(gòu)示意圖3.德邦物流的人員構(gòu)成德邦物流內(nèi)的員工總數(shù)為82791，其中研究生學(xué)歷的員工人數(shù)為468，僅占員工總和的0.57%，而學(xué)歷在中專及之下的員工人數(shù)為44871，占員工總和的一半以上。這種現(xiàn)象雖然是大多數(shù)物流公司的普遍狀況，但是可能會對公司的決策下達及組織管理造成不利影響。如果按照工種進行人員劃分，那么德邦公司的人員構(gòu)成大致分為行政管理人員和其他人員兩種，工種較少但是員工的總數(shù)比較大，符合其勞動密集型企業(yè)的特點，但是也導(dǎo)致專業(yè)技能人才的缺失，員工管理困難，再結(jié)合基層員工自身發(fā)展的不穩(wěn)定性，近而導(dǎo)致企業(yè)基層員工的流動性大。4.德邦物流的經(jīng)營狀況從德邦物流股份有限公司近五年的財務(wù)報表摘要可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)總額是在不斷增加的，2017年的36億增長到2021年的90億，營業(yè)收入也從129億增長到259億，企業(yè)凈利潤在2020年以前也一貫保持增長趨勢，2020年略有減少。但是綜合各種數(shù)據(jù)來看，德邦物流一直保持著平穩(wěn)上升的發(fā)展趨勢。表2-1德邦物流公司財務(wù)報表摘要2021/12/312020/12/312019/12/312018/12/312017/12/31營業(yè)收入（萬元）25922102302532203501117000941292149凈利潤（萬元）3236370041546623799433720資產(chǎn)總計（萬元）907798822080652117571368366732數(shù)據(jù)來源：網(wǎng)易財經(jīng)在業(yè)內(nèi)對比中，德邦物流的市盈率為24.75，超過業(yè)內(nèi)平均水準；財務(wù)指標每股收益為0.31超過業(yè)內(nèi)平均水準，在同行業(yè)125家公司中排名29；公司規(guī)模對比中，德邦物流的主營業(yè)收入為259億元，超過行業(yè)平均水準，排名15。通過財務(wù)報表摘要和行業(yè)對比分析中可以看出，德邦物流的經(jīng)營現(xiàn)狀本身是呈現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展的態(tài)勢，在行業(yè)中居于中上水平。（二）德邦物流的績效管理現(xiàn)狀德邦物流的績效管理方法主要是關(guān)鍵業(yè)績指標法，運用目標管理的方法對企業(yè)員工的績效做出評價；德邦物流基本能夠?qū)⑵髽I(yè)目標進行細分，體現(xiàn)員工的業(yè)績，績效結(jié)果有較強的導(dǎo)向性。但是德邦物流的分公司較多，績效貫徹參差不齊，存在KPI指標設(shè)計不合理，無法滿足德邦物流整體目標的現(xiàn)象。1.德邦物流績效管理流程（1）在新的績效期間開始時制定績效規(guī)劃；企業(yè)在績效管理方面成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，執(zhí)掌擬定和修正企業(yè)績效管理方案、引導(dǎo)企業(yè)的績效管理事務(wù)、核查績效考核目標、裁決績效考核中出現(xiàn)的問題等事務(wù)。德邦物流在新一輪的績效管理開始時會先從公司的高管層中選出專門負責(zé)績效管理事宜的人員，作為績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組的主負責(zé)人；之后會從中層領(lǐng)導(dǎo)人員也就是公司內(nèi)每個部門的領(lǐng)導(dǎo)人員中分別選出一位領(lǐng)導(dǎo)層，做為績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組中的一員。在績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組的人員確定后，會制定出本組人員在績效管理過程中的職責(zé)明確書，讓組內(nèi)人員對自己的任務(wù)更加了解。隨后就開始擬定在這一輪績效管理過程中的相關(guān)方案，或是對之前的績效管理方案進行修正；在績效管理方案完成之后，領(lǐng)導(dǎo)小組也要一直關(guān)注公司的績效管理實施情況，并及時進行指導(dǎo)，解決在實施過程中出現(xiàn)的各種問題。在整個績效時期進行績效實施與管理；人力資源部作為企業(yè)管理人力資源的組織，在企業(yè)績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組的帶領(lǐng)下，任務(wù)包括日常的績效管理事務(wù)，觀察記錄和總結(jié)員工的績效。當(dāng)員工施行績效規(guī)劃碰到阻礙時，他的直接上司會給他實施績效輔導(dǎo)，就問題與他交流探討，提供自己的經(jīng)歷和收集的信息，從該員工自己的思緒為開始，輔助員工重新創(chuàng)設(shè)達成績效目標的準確方法。同時也會在績效期間實時發(fā)現(xiàn)并提出員工在實現(xiàn)績效目標的途中出現(xiàn)的過錯，并做出一定的懲罰。在績效時期終止時，將員工的績效予以評估；績效考核的指標包含工作業(yè)績、能力和態(tài)度三個方面，根據(jù)企業(yè)內(nèi)不同模塊的分工不同，考核的對象與權(quán)重也不相同。表2-2企業(yè)不同員工的績效考核權(quán)重模塊考核對象業(yè)績權(quán)重能力權(quán)重態(tài)度權(quán)重業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理80%10%10%職能部門領(lǐng)導(dǎo)職能部門總經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理60%20%20%業(yè)務(wù)部門員工部門領(lǐng)導(dǎo)之下的各級員工70%15%15%職能部門員工部門領(lǐng)導(dǎo)之下的各級員工50%20%30%德邦物流對不同的員工實行的績效考核權(quán)重也不相同，對于業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工而言業(yè)績權(quán)重占比最大，其他部分所占的權(quán)重較??；而對于職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工而言業(yè)績權(quán)重雖然是最主要的部分，但是工作能力和態(tài)度也比較重要，尤其是職能部門的員工態(tài)度所占的權(quán)重只業(yè)績之下。表2-3企業(yè)的績效考評安排周期時間考核內(nèi)容考核對象月度每月最后一天開始的7個工作日工作業(yè)績業(yè)務(wù)部門各崗位季度每季度最后一天開始的7個工作日工作業(yè)績職能部門各崗位半年度隨第二季度考核一同開展工作業(yè)績各部門所有崗位年度本年12月31日至次年1月20日工作業(yè)績、能力、態(tài)度各部門所有崗位德邦物流的績效考評分成月度、季度、半年度和年度四種，前三種只考核不同員工的業(yè)績，時間大致需要七個工作日，每一年年末會用二十個工作日對公司所有員工的業(yè)績和工作態(tài)度進行年終考核。在績效考核過程中不同員工的考核者也不同，領(lǐng)導(dǎo)層由人力資源部進行績效考核和數(shù)據(jù)歸納；員工們則是由其各自所在部門的領(lǐng)導(dǎo)在人力資源部的監(jiān)督指導(dǎo)下組織實施績效考核；人力資源部門由其部門領(lǐng)導(dǎo)組織績效考核?？己说臉藴蚀笾掳▎T工對于規(guī)章制度的遵守、工作時的表現(xiàn)、態(tài)度、能力以及業(yè)績?？己私Y(jié)束后統(tǒng)一由人力資源部對考核的結(jié)果進行計算，之后根據(jù)得出的分數(shù)將員工的績效劃分為“優(yōu)秀（91至100分）”“良好（81至90分）”“中（71至80分）”“及格（60至70分）”“差（59分及之下）”五個等級。例如：業(yè)務(wù)部門員工的績效由業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理進行考核，對員工的工作業(yè)績、能力、態(tài)度分別進行打分，之后交由人力資源部門進行計算：績效考核得分=業(yè)績得分*70%+能力得分*15%+態(tài)度得分*15%。最后根據(jù)得出的結(jié)果評判出該員工的本次的績效等級。在績效考核完成后，根據(jù)績效考核的結(jié)果進行反饋與面談；在考核快結(jié)束時，部門領(lǐng)導(dǎo)要和被考核員工就其各方面的績效評價結(jié)果實行交流確定，并共同確認被考核員工以后工作的改善方面與改善方式。在考核結(jié)果公布之后，員工若是覺得自己的考核成績和自身的工作情況不符合或是感覺自己在績效管理的過程中受到了不公平的對待，可以在有所依據(jù)的情況下向人力資源部門進行申訴，人力資源部門要處理這些申訴中提出的問題并及時給予員工回復(fù)。所有的績效考核結(jié)果都公布并確認無誤后，領(lǐng)導(dǎo)人員會根據(jù)考核的結(jié)果與部分員工進行溝通。2.德邦物流績效管理考核結(jié)果應(yīng)用（1）運用于工資和獎金分配；德邦物流會根據(jù)績效考核的結(jié)果對員工的薪資進行調(diào)整，也會根據(jù)分公司的整體考核結(jié)果對各個分公司的平均水平做出調(diào)整，同時也會把績效考核的結(jié)果做為公司發(fā)放獎金的依據(jù)。如德邦物流某分公司的職員甲在年度績效考核中表現(xiàn)突出，分公司在進行薪資分配時給予職員甲較高的績效薪資；在總公司的排名中該分公司的績效排名也比較靠前，總公司不僅在年終獎發(fā)放時會提高該分公司的年度總獎金，同時會對該分公司下一年度的平均工資進行提高；在總公司的年度表彰會上也會對包括職員甲在內(nèi)的優(yōu)秀員工進行表揚并予以物質(zhì)獎勵。將績效考核的結(jié)果運用于工資和獎金的分配，可以鼓勵員工創(chuàng)造更多的業(yè)績，不斷提升員工的工作能力和企業(yè)整體績效；同時使績效優(yōu)秀的員工受到嘉獎也可以更好的留住優(yōu)秀員工。（2）運用于企業(yè)人事調(diào)整和員工個人發(fā)展；德邦物流把員工的績效考核結(jié)果做為企業(yè)進行人事調(diào)整的一種參考條件。當(dāng)一位或幾位員工的績效考核結(jié)果遠高于其工作崗位的平均績效成績，并且在人事調(diào)動考察期內(nèi)一直保持優(yōu)秀并不斷進步，那么就會把這些員工的工作等級進行提升并對其進行培養(yǎng)；對于績效考核結(jié)果達不到其崗位平均成績的員工或者達到平均成績卻一直在退步的員工，管理人員要與之進行溝通，幫助他提升成績。如德邦物流業(yè)務(wù)部門的某員工在工作態(tài)度和能力方面的績效突出，而在業(yè)績方面的績效表現(xiàn)平平，就有可能是此員工不適合業(yè)務(wù)部門的工作，但是由于員工的工作能力和態(tài)度表現(xiàn)優(yōu)異，就可以酌情將其調(diào)到公司的職能部門，可能會使員工的工作業(yè)績提升。如果該員工經(jīng)過職位調(diào)整后表現(xiàn)優(yōu)異，可以根據(jù)后續(xù)發(fā)展晉升其工作崗位；如果調(diào)整崗位之后扔然不能提升工作業(yè)績，公司可以考慮將其解雇?？冃Э荚u結(jié)果的運用對于公司的職位調(diào)整提供了信息，在促進員工個人職業(yè)方向落實的同時也有利于提升企業(yè)整體服務(wù)水平。根據(jù)德邦物流績效管理的現(xiàn)狀可以看出：德邦物流雖然采用了比較科學(xué)合理的績效管理制度，解決了部分物流行業(yè)的績效管理問題，但是仍然存在不足之處。三、德邦物流績效管理中存在的問題（一）績效管理缺乏戰(zhàn)略性績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略是相輔而行，相互發(fā)展的?？冃Ч芾磉^程中離不開企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)也離不開績效管理的推動?，F(xiàn)階段，德邦物流忽視了績效考核的價值，考核指標的設(shè)置依據(jù)只是公司各部門的崗位職能和工作任務(wù)，沒有圍繞公司的企業(yè)戰(zhàn)略開展績效管理工作。例如：德邦物流的企業(yè)戰(zhàn)略在深耕客戶需求的開發(fā)，針對企業(yè)型客戶進行合作時期，業(yè)務(wù)拓展部和客戶部的工作任務(wù)比較繁重，應(yīng)當(dāng)調(diào)整這些部門的績效權(quán)重，提升薪酬比例；而德邦物流并沒有對工作任務(wù)量重的績效管理進行調(diào)整。這類現(xiàn)象會導(dǎo)致德邦物流的績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相分離，使績效管理的過程缺少需要的凝結(jié)力和向心力，讓原來行之有效的績效管理系統(tǒng)變成了散沙，使公司遠期建設(shè)的腳步滯緩。（二）績效管理缺乏領(lǐng)導(dǎo)層的重視績效管理作為企業(yè)管理的主導(dǎo)工作之一，在實施的時候不僅要有決議計劃層的戰(zhàn)略支持，還要有領(lǐng)導(dǎo)層的重視和幫助。德邦物流沒有明確績效管理對公司管理的關(guān)鍵貢獻作用，認為績效管理只是用來衡量是否對員工的工資進行調(diào)增的一種工具，利用績效考核結(jié)果指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營實踐和經(jīng)濟決策的意識不強。領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理不夠重視就會導(dǎo)致績效管理后續(xù)實施的不規(guī)范、過于形式化；例如：德邦物流的多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層只在公司實行績效管理的初期參與管理，在實行一段時間之后覺得績效管理屬于人力資源管理，就會放手將績效管理的相關(guān)事務(wù)交給人力資源管理部門。而領(lǐng)導(dǎo)層忽視了績效管理之中還有推行和決策環(huán)節(jié)，僅依靠人力資源管理部門難以完成整個公司的績效管理工作?？冃Ч芾砉ぷ鞑坏轿灰矔l(fā)崗位穩(wěn)定性降低的風(fēng)險問題，會掣肘公司的建設(shè)步伐；甚至在公司關(guān)鍵時期迎來明顯的經(jīng)濟流失問題或員工要求提供福利待遇的問題。（三）績效考核體系不完善績效管理是一項系統(tǒng)性的工程，績效管理制度的實行不僅有賴于制度本身的科學(xué)性、公平性，更離不開完善的考核體系進行大力支撐。德邦物流在績效管理方面，評價機制健全度較低。在績效管理中包括績效設(shè)計、評價、監(jiān)管等多重工作步驟，忽視任何一個工作步驟，都可能會引發(fā)整體管理水平低下的問題。例如：德邦物流在績效設(shè)計這一步驟忽視了績效管理普及環(huán)節(jié)，導(dǎo)致員工對績效管理的理念及意義了解不夠，難以認識到績效管理的重要性。有些員工甚至?xí)驗樽约撼蔀楸豢己苏叨a(chǎn)生焦慮，進而使工作效率下降。忽略了對員工意識動向的調(diào)研；在績效管理程序落實期間，沒有關(guān)注員工的心理訴求；沒有將員工的發(fā)展和公司的發(fā)展目標有機融合，使公司雇員的潛在價值得不到有效利用。這些不完善的考核體系往往使績效管理流于形式，不能起到推動公司成長的效果。（四）績效考核操作不規(guī)范績效考核的過程就是進行比較的過程，也就是在績效管理過程中把員工有關(guān)績效考核方面內(nèi)容的信息和事先制定好的考核標準加以對比的環(huán)節(jié)。德邦物流對績效考核的客觀標準把控不嚴格，就會造成考核操作不規(guī)范。首先不同的考核者有著不一樣的思維模式，導(dǎo)致了在進行績效考核時對同一事務(wù)的觀點不同，會根據(jù)自己的主觀心意造成績效考核的差錯，難以達成預(yù)設(shè)成效。例如：在人力資源部門的考核過程中，作為考核者的部門主管比較推崇簡單樸素的生活作派，那么對于追求個性的職員乙就會留下不踏實穩(wěn)重的不好的印象，在考核時就會影響到評分，導(dǎo)致該部門職員乙的績效考核評分較低。其次則是在把員工的現(xiàn)實表現(xiàn)與考核標準相比時，考核者會有不同程度的主觀成分，對考核的標準有不一樣的見解就會使考核成績呈現(xiàn)差錯，發(fā)生對考核標準權(quán)衡尺度不同的現(xiàn)象出現(xiàn)。例如：德邦項目管理部和戰(zhàn)略策劃部同時在進行績效考核時，項目管理部的經(jīng)理對本部門的員工要求比較高，再根據(jù)考核標準進行衡量時就會比較嚴格，相對應(yīng)的就會對本部門的員工做出較低的評價；而戰(zhàn)略策劃部的經(jīng)理在考核本部門員工時雖然依照績效考核的標準，但是自己卻覺得本部門的員工沒有特別優(yōu)秀的，也沒有表現(xiàn)特別差的，相應(yīng)的他對本部門的員工做出的都是中等的評價。所以，考核標準的把控對績效考核的結(jié)果有重要影響。（五）績效管理忽視與員工的溝通和反饋績效管理之所以和其他的考核管理模式不同，主要在于它包含了雙向的溝通體制，看重考評結(jié)果的實時反饋，讓員工從排斥被動變成自動介入，引起他們內(nèi)心的共識。德邦物流一直把績效管理當(dāng)做管理的手段或工具，在績效管理中忽略了企業(yè)與員工的情感交流，使員工無法發(fā)揮自身的能動價值，甚至排斥與管理層進行互動。同時因為溝通反饋工作不到位，導(dǎo)致員工甚至在反饋之后得不到有效溝通，無法正常工作，更甚者可能離開企業(yè)。例如：德邦某分公司銷售部門的負責(zé)人帶領(lǐng)自己的部門員工在績效考核期間工作認真，取得不菲的業(yè)績，但在績效考核結(jié)束后得到的績效薪資與付出不相稱。甚至在反饋后與領(lǐng)導(dǎo)溝通時只得到“提高業(yè)績是部門經(jīng)理分內(nèi)之事”的答案，進而憤然辭職?？冃Ч芾砭褪菫樘岣邌T工的技能進而促進公司發(fā)展而服務(wù)，缺乏了考核者和被考核者之間的交流，技能提升難上加難。四、物流企業(yè)績效管理改進的建議（一）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制定績效管理計劃企業(yè)在制定績效管理計劃時需要和在績效管理期間所施行的企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。首先，要制定出符合公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的績效管理計劃作為基礎(chǔ)；在績效管理計劃制定時以企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標為動力，再與員工的工作崗位相結(jié)合，根據(jù)不同部門的差異性制定具體的績效管理計劃，提高績效管理的專業(yè)度。其次，在基礎(chǔ)的績效管理計劃上結(jié)合企業(yè)的短期發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)短期發(fā)展戰(zhàn)略是在長期發(fā)展戰(zhàn)略的背景下制定的短期目標，所以在不同的時期企業(yè)發(fā)展的側(cè)重點也不同，那么績效管理計劃也要隨之有所調(diào)整，才能更好地推動企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相結(jié)合，也可以更好的把企業(yè)戰(zhàn)略從企業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)層的使命變成企業(yè)內(nèi)所有人的事，達到企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相輔相成共同進步的目的。（二）提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理的重視度對于企業(yè)來說，績效管理與公司的戰(zhàn)略發(fā)展息息相關(guān)，對于員工而言，績效管理關(guān)乎著他們的工資、晉升與福利待遇；而只有公司發(fā)展的好，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層才會更好，只有員工對自己當(dāng)下獲得利益滿足，才會更服從管理，領(lǐng)導(dǎo)層的工作才會輕松。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須提高對績效管理的重視程度。首先，通過會議講解的形式，讓管理層明白績效管理的對企業(yè)對他們自身發(fā)展的重要性；其次，要明確績效管理的目標，管理層才能明確自己工作的方向；再次，要讓領(lǐng)導(dǎo)層加強對績效管理的推行，推動進績效管理工作的進行；最后，領(lǐng)導(dǎo)層在績效管理期間要以身作則，嚴格執(zhí)行標準，保證績效管理得以公平公正的實施。（三）制定科學(xué)的績效考評標準企業(yè)在制訂出科學(xué)的考核標準之前，必須要實施有用的工作分析提出切實可行的考核指標。首先可以通過問卷調(diào)查、與員工談話等方式增強和員工的交流，告訴員工其所在職位的任務(wù)，讓員工在對自己的工作內(nèi)容明確認識的同時也從內(nèi)心接受考核。其次可以引進先進的企業(yè)文化，當(dāng)企業(yè)文化和員工的價值觀相統(tǒng)一時，員工才會和企業(yè)融合在一起，員工能夠為自己的企業(yè)倍感自豪，并自愿為企業(yè)貢獻自己的智慧和力量，達到企業(yè)和員工共同發(fā)展、共同成長的目標，也可以讓企業(yè)績效管理更好的實行。最后制定科學(xué)的考核指標，實施不同的評價標準；一是員工在生產(chǎn)經(jīng)營方面的完成度，二是員工工作時的精神面貌、態(tài)度和思想意識等元素。（四）對員工宣傳講解公司的績效管理制度績效管理不僅關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，與員工的自身利益也息息相關(guān)。企業(yè)在實行績效管理的時候往往只單純把員工當(dāng)做績效管理作用的對象，忽視員工的想法，以致于在推行績效管理制度的時候讓員工覺得恐懼排斥，認為績效管理制度是企業(yè)用來懲罰他們的措施，阻礙績效管理制度的推行。所以要想讓績效管理制度在企業(yè)中得到更好的實施效果，必須對員工講解績效管理制度的內(nèi)容，讓員工明白績效管理制度不是單一的懲罰措施，而是獎懲并行與他們自身利益相關(guān)聯(lián)的。同時也要對員工講解績效管理制度是企業(yè)必須要推行的、對企業(yè)的發(fā)展是有益的，不會因為部分員工的阻撓而擱置，讓員工能夠更快的明白，適應(yīng)績效管理制度。這樣既能夠加快績效管理制度的推行實施，也可以提高員工的動力，進而提升企業(yè)的整體業(yè)績。（五）健全企業(yè)的績效反饋機制績效反饋工作是企業(yè)在進行績效管理中的最后環(huán)節(jié)，同樣是最主要的部分?？冃Ч芾碇腥绻鄙倭丝冃Х答伒沫h(huán)節(jié)，就沒有辦法對績效的過程進行檢驗，那么就無法對公司的績效做出改進，整個績效管理過程也就成了失敗之作?？冃Х答伒倪^程是對管理者的一種考驗，需要管理者具備交流、鼓勵、聆聽和調(diào)節(jié)情緒等能力，而這些能力也是完成績效反饋環(huán)節(jié)的不能缺少的因素。企業(yè)應(yīng)該針對自身的弱點，建立與之對應(yīng)的制度,加強績效反饋方面的輔導(dǎo)訓(xùn)練。在績效管理工作進行之前對績效反饋環(huán)節(jié)進行講解，讓管理者與被員工都明白績效反饋的重要性，使他們更認真地進行績效反饋工