論信息系統(tǒng)項目的時間管理

論信息系統(tǒng)項目的時間管理【摘要】

2013年10月，XX股份有限公司作為系統(tǒng)集成項目的總承包商承接了XX集團有限公司委托的密煉車間管控網絡系統(tǒng)建設項目，我作為項目經理負責全程管理該項目。該項目的主要業(yè)務目標是建立輪胎全生命周期質量追溯，合同額為1700萬，其中軟件費用700萬，硬件費用1000萬。在實施該項目的過程中，項目在時間管理方面主要有以下特點：項目業(yè)務功能復雜，工期較長歷時15個月，干系人眾多，而且客戶要求項目必須在2014年底前完成，因而該項目的時間管理是項目成功的關鍵。在充分分析了該項目特點的基礎上，對于項目的時間管理主要遵從活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制定進度表、進度控制的典型時間管理方式，我們在項目的各個里程碑階段都很好的在確保項目質量和成本的基礎上，按照項目時間進度計劃完成了項目。該項目在時間管理方面基本達到了預期目標，并得到客戶和我方管理層的一致認可。該項目在時間管理過程中還存在一些不足，例如在活動歷時估算時我們還應該更多的安排預留時間，避免時間緊張引起的風險；在制定項目進度計劃時，我們還應該更多的考慮資源平衡方面的問題，使項目資源得到更充分的利用；在進度控制階段，我們在各個里程碑評審過程中還應該提高用戶參與度，與用戶更好的進行項目進度溝通。在后續(xù)的時間管理過程中如果進一步考慮以上方法，則可以有效克服當前不足?！菊摹縓X集團有限公司為了提高輪胎生產車間管理水平、改進工藝，建立輪胎全生命周期質量追溯，同時實現(xiàn)多廠統(tǒng)一管理，因此在2013年8月對密煉車間管控網絡系統(tǒng)建設項目實施了公開招標。我公司以1700萬合同額競標成功，其中軟件費用700萬，硬件費用1000萬。我作為項目經理負責全程的項目管理，并參與了業(yè)務需求調研、系統(tǒng)分析等工作。

該項目實施覆蓋4大廠區(qū)、10個生產車間、80條生產線，輪胎生產能力達到每年5000萬條。功能包括基礎數(shù)據(jù)管理、工藝技術管理、生產計劃管理、物料管理、庫存管理、質量管理、設備管理、能源管理、系統(tǒng)管理等10大板塊，80多個子模塊。該項目的實施打破了輪胎質量不可追溯的困局、在提高設備利用率、計劃執(zhí)行率、產品質量、節(jié)能減排、減少廢品率的同時還極大程度降低了車間對管理人員的需求數(shù)量。由于項目要求必須在2014年底前完成，因此時間管理是項目成功的關鍵。在具體管理過程中，我根據(jù)項目實際情況，遵循時間管理的主要方法，對項目活動進行了定義、排序、資源估算、歷時估算并制定了項目進度計劃，在項目執(zhí)行過程中，通過項目進度變更控制，最終在既定時間完成了所有項目工作，取得了良好的效果。項目自2013年10月開始實施，至2014年12月驗收完成，到目前運行情況良好。根據(jù)我們在項目中的實際管理情況，對時間管理各部分介紹如下：活動定義我們根據(jù)項目范圍說明書以及項目的WBS對項目的所有活動進行了定義。首先，我們將項目系統(tǒng)進行了階段定義，包括項目啟動、需求分析、軟件設計、實現(xiàn)、測試、上線、項目收尾七個階段；然后，我們根據(jù)項目進展的不同階段，采用滾動規(guī)劃方法，將項目涉及到的所有活動逐步進行了定義。對于近期需要完成的工作在工作分解結構最下層詳細規(guī)劃，遠期需要完成的工作則表現(xiàn)在工作分解結構相對高的層次上。通過滾動規(guī)劃方式隨著項目工作的開展，項目活動也逐層逐步清晰。活動排序根據(jù)活動定義，我們將所有活動進行了排序。通過前導圖法，將所有活動之間的依賴關系整理形成項目進度網絡圖。在此階段中最重要的就是明確各個活動之間的依賴關系，例如在系統(tǒng)測試階段，我們通過與用戶溝通，最終明確先進行我公司內部的自測工作，然后由用戶代表在公司的實驗室環(huán)境下進行用戶測試，再選擇一個廠區(qū)做試點，進行現(xiàn)場測試，最后才在四個廠區(qū)同時上線試運行?；顒淤Y源估算我采用自下而上的估算方法整理了整個項目所需的相關資源，包括所需資源的種類、數(shù)量以及使用時間安排。由于該項目以開發(fā)為主，首要的是人力資源，項目組除了1名項目經理、1名質量保證人員、1名配置管理人員外，還有4名需求調研人員,2名系統(tǒng)分析人員，5名程序員，2名測試人員，我確定了這些人員參與工作的時間，對他們的工作時間進行了資源平衡，和部門領導協(xié)調好時間，以保證以上人員能夠按時到崗，同時，我還從人力資源部門那兒獲得了各個人員的人工費率數(shù)據(jù)，以備趕工時候使用?；顒託v時估算對于活動歷時估算我使用了三點估算法。由于具體開發(fā)過程中可能會遇到許多不確定因素，為此，我要求項目組成員估算了最樂觀、最悲觀以及最可能的時間，使用三點估算法對項目活動進行歷時估算。例如對系統(tǒng)測試工作，無法很準確的估算出測試BUG的修改時間，為此我要求測試人員進行了三點估算，最樂觀的時間為4周，最悲觀的時間為10周，最可能的時間為7周，通過三點估算公式算出估算時間為7周。通過使用三點估算法降低了項目歷時估算的不確定性。制定進度表制定進度表也就是制定項目進度計劃的過程。在前期時間管理的基礎上，我組織項目干系人一起制訂了項目進度計劃，通過項目甘特圖全面反映了項目進度情況。在制訂進度計劃過程中，使用了關鍵路徑法，根據(jù)各項目活動之間的依賴關系以及項目活動所使用的資源情況，我們分析并尋找了項目的關鍵活動，并形成了項目的關鍵路徑。我們利用project確定了每一項活動的工作量、開始時間和結束時間，并最終形成甘特圖將其表示出來，便于以后對進度的變更控制。為了使項目干系人都了解和掌握項目資源的使用情況，我們將項目計劃甘特圖印刷成冊，形成了項目手冊，下發(fā)給項目參與各方，得到了用戶以及項目監(jiān)理方的好評。進度控制進度控制主要是控制項目進度變更的過程。我們以項目進度計劃、進度基準、績效報告、批準的變更請求為依據(jù)，采用進度變更控制系統(tǒng)、偏差分析等方法進行了項目的進度變更管理。在項目執(zhí)行過程中，我要求項目組成員每周編寫個人周報，我匯總形成項目周報，并且每兩周根據(jù)掙值管理方法進行一次績效測量，將測量結果與計劃值相比較。我還制訂了公司級與項目級的兩級控制體系，根據(jù)項目實施過程的績效測量，當進度偏差率在±5%以內時，在項目組內部通過趕工等方法解決，當出現(xiàn)±5%以上的偏差時，向公司提交書面的變更申請，走正規(guī)的變更流程。變更流程如下：1）提出與接受變更申請；2）對變更初審；3）變更方案論證；4）CCB審查；5）發(fā)布變更通知并開始實施；6）變更實施監(jiān)控；7）變更效果評估；8）判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道。對于項目工作的重大變更由項目監(jiān)理公司主持召開項目監(jiān)理會，與用戶方和監(jiān)理方共同溝通項目進度變更情況，對于批準的變更申請，在監(jiān)理會后形成項目進度變更報告，發(fā)送項目相關各方。【總結語】在密煉車間管控網絡系統(tǒng)建設項目的管理過程中，我們全面應用了項目時間管理的方法，使得該項目在時間管理方面較好的達到了預期的目標，確保了2014年底完成驗收。鑒于我們在項目初期通過項目工作分解進行了活動定義，使用了前導圖法對項目活動進行了排序，并使用了自下而上的估算方法對項目活動進行了資源估算，使用了三點估算法降低了歷時估算的不確定性，最終形成了項目進度計劃，并在項目執(zhí)行過程中很好的運用了績效測量以及公司級與項目級的兩級控制體系，對項目進度進行了控制，并且在項目監(jiān)理方的組織下與用戶進行了有效的溝通，最終確保項目在2014年底完成項目的所有工作，項目到目前運行情況良好。該項目在時間管理方面還存在一些不足，例如：1）在項目活動歷時估算時還應該更多的安排預留時間，避免時間緊張引起的風險。2）在制訂進度