基于3q素質(zhì)模型的員工招聘素質(zhì)測評研究

基于3q素質(zhì)模型的員工招聘素質(zhì)測評研究

有句諺語叫“你可以教我爬到樹里，但最好找到一只老鼠”，這表明員工招募的準(zhǔn)確性對人力資源資源管理非常重要。員工素質(zhì)模型是衡量應(yīng)聘者的關(guān)鍵工具,因此對企業(yè)人力資源管理者而言,構(gòu)建科學(xué)合理的素質(zhì)模型是有效實施員工招聘的前提。美國著名心理學(xué)家大衛(wèi)·C·麥克利蘭構(gòu)建了素質(zhì)冰山模型,包括表象層的行為、知識和技能,潛在層的價值觀、社會角色、自我認知、個性、品質(zhì)、動機等素質(zhì);美國變革學(xué)公司根據(jù)素質(zhì)的應(yīng)用場景提出了由完成任務(wù)的能力、人際交往能力、個性品質(zhì)特征、管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力等五大類構(gòu)成的素質(zhì)模型;明茨伯格從經(jīng)理人角色出發(fā),指出管理者的素質(zhì)模型包括人際、信息、決策三大類別。筆者在多年員工招聘調(diào)配和人才測評實踐過程中,結(jié)合國外學(xué)者素質(zhì)模型理論和國內(nèi)人力資源管理同行在能力模型方面的探索,建立了一套簡潔有效的員工招聘素質(zhì)模型。一、核心能力或核心素質(zhì)不屬于企業(yè)區(qū)分的準(zhǔn)兩普拉哈拉德和哈默爾于1990年提出了企業(yè)核心能力理論,認為“核心能力是組織中的積累學(xué)識,特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。企業(yè)核心能力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一是具有明顯的個性特征或差異性,使企業(yè)與其他競爭者明顯地區(qū)別開來。近年來,或許為了突出某類或某組能力、素質(zhì)項目對企業(yè)或組織的重要性,“員工核心能力”、“核心素質(zhì)模型”等概念時常見諸人力資源管理文章之中,其內(nèi)容多為溝通能力、協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)能力、自信心以及執(zhí)行力等。就上述能力而言,筆者認為不同企業(yè)之間的相似性很大,不具有“個性特征或差異性”,不宜于冠之以“核心能力”或“核心素質(zhì)”。筆者認為,某些為大多數(shù)企業(yè)關(guān)注、本企業(yè)亦重視的員工素質(zhì)項目,可稱之為“關(guān)鍵素質(zhì)”,由此建立的模型宜稱為員工關(guān)鍵素質(zhì)模型。二、團隊運作能力模型人們已經(jīng)熟知IQ和EQ:IQ指智力商數(shù),表示人智力高低的數(shù)量指標(biāo),集中體現(xiàn)在人的思維能力方面;EQ指情緒商數(shù),表示人的情緒管理能力高低的數(shù)量指標(biāo)。在眾多組織中,工作任務(wù)必須依賴團隊力量完成的現(xiàn)象越來越頻繁,員工個人的成功除IQ和EQ因素外,其是否有上佳的團隊表現(xiàn)也就顯得日益重要。由此,我們增加“TQ(團隊商數(shù))”,形成了“3Q”素質(zhì)模型。筆者仿照IQ和EQ的定義模式,將TQ(團隊商數(shù))定義為人的團隊運作能力的數(shù)量指標(biāo)。3Q素質(zhì)模型如圖所示:崗位層次不同,對應(yīng)聘者的要求也不同。一般而言,企業(yè)崗位可分為基層一般崗位、基層管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位四個層級。招聘不同層級崗位的員工,要求關(guān)注不同的素質(zhì)。1.員工流失量—IQ在各層級崗位的表現(xiàn)基層一般崗位表現(xiàn)為邏輯思維,指思維的條理性和邏輯性。邏輯思維可通過瑞文推理測驗問卷進行測評。通常需要用同一套瑞文推理測驗問卷建立本企業(yè)員工邏輯思維的常模,以便衡量應(yīng)聘者處于本企業(yè)員工平均水平之上還是之下。基層管理崗位表現(xiàn)為分析思維,指思維的深刻性和洞察力。公司可結(jié)合所在行業(yè)的業(yè)務(wù)與管理實踐編寫多個案例分析題目及評估標(biāo)準(zhǔn),對應(yīng)聘者進行測評。中層管理崗位表現(xiàn)為創(chuàng)新思維,指思維的寬廣性和縱深性。創(chuàng)新思維可通過想象簡單符號的多種含義、兩件不同物品的多種相似特性、為未完故事構(gòu)思別致的結(jié)尾等方式來測評應(yīng)聘者創(chuàng)新思維的發(fā)散性、聯(lián)想性、求異性等不同側(cè)面。高層管理崗位表現(xiàn)為策略思維,指思維的博弈性。策略思維可以通過公司經(jīng)營活動中的風(fēng)險決策案例測評應(yīng)聘者決策行為的策略性。2.情緒管理和人際理解測評基層一般崗位表現(xiàn)為自我認知,指自我情緒狀況的感知和察覺。自我認知素質(zhì)可通過對照應(yīng)聘者自我性格描述和人格問卷調(diào)查結(jié)果進行測評。基層管理崗位表現(xiàn)為情緒管理,指情緒控制性和自我激勵性。情緒管理可通過行為面試方式進行測評,側(cè)重考察應(yīng)聘者在面對某次真實的失敗事件時,如何反應(yīng)、如何行為以及最終取得了什么成效。中層管理崗位表現(xiàn)為人際理解,指對他人情緒的理解性和預(yù)測性,可通過人際理解力問卷進行測評,了解應(yīng)聘者對他人的傾聽和理解程度。高層管理崗位表現(xiàn)為人際關(guān)系,指處理外部關(guān)系和建立人際資源的能力,可通過多方面的背景調(diào)查,了解應(yīng)聘者的社會人際網(wǎng)絡(luò)對本公司業(yè)務(wù)和管理活動的支持力度。3.團隊激勵和團隊建設(shè)方面基層一般崗位表現(xiàn)為團隊合作,指對團隊目標(biāo)的明確性和團隊活動的參與性,可通過簡單的管理游戲(如小組拼圖、蒙眼三角形、交通堵塞等經(jīng)典小游戲)測評應(yīng)聘者的團隊合作能力?；鶎庸芾韻徫槐憩F(xiàn)為團隊激勵,指對團隊伙伴的鼓勵和幫助意識,可通過行為面試方式,考察應(yīng)聘者在原單位或?qū)W校對同事或同學(xué)在某具體事件上的鼓勵和幫助行為及達成的效果。中層管理崗位表現(xiàn)為團隊建設(shè),指優(yōu)秀團隊的管理和塑造性,可考察應(yīng)聘者團隊建設(shè)的理論認知功底、成功塑造團隊的真實經(jīng)歷、引導(dǎo)團隊適應(yīng)公司變革的親身經(jīng)驗等。高層管理崗位表現(xiàn)為團隊整合,指協(xié)調(diào)多個團隊共同指向公司愿景,可考察應(yīng)聘者在原單位帶領(lǐng)多個團隊的經(jīng)驗、整合多個團隊的能力、在公司層面綜合運用人力資源的策略等。三、企業(yè)員工篩選在“3Q”基礎(chǔ)上,關(guān)鍵素質(zhì)模型還應(yīng)針對不同層級崗位和所在企業(yè)的實際情況,分別增加其他個性化素質(zhì)項目。考慮到人員素質(zhì)評估的效率和效果,招聘過程中要考察的素質(zhì)項目不宜過多,筆者所在公司在人員招聘素質(zhì)模型中分別增加了兩項素質(zhì):基層員工:“3Q”+學(xué)習(xí)能力+溝通能力。學(xué)習(xí)能力可通過結(jié)構(gòu)化面試方式提出某一全新學(xué)習(xí)任務(wù),考察應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)主動性、規(guī)劃性、持續(xù)性以及成效性;溝通能力可觀察應(yīng)聘者在面試自述及問答過程中的流暢性、條理性、準(zhǔn)確性等。基層管理者:“3Q”+應(yīng)變能力+責(zé)任心。應(yīng)變能力可通過壓力面試題目(如當(dāng)場指出應(yīng)聘者的某項不足)進行評價;責(zé)任心可通過提問應(yīng)聘者如何處理與現(xiàn)所在單位解除勞動關(guān)系、如何考慮崗位接替人選、如何做工作交接等進行評價。中層管理者:“3Q”+協(xié)調(diào)能力+執(zhí)行力。協(xié)調(diào)能力可通過無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式,評價應(yīng)聘者在面對團隊成員不同意見和觀點時,如何綜合協(xié)調(diào)、民主集中以及解決問題;執(zhí)行力可通過行為面試方法評價,提問應(yīng)聘者在原單位面對直接上級下達的一次困難較大任務(wù)時的情景、行動和結(jié)果。高層管理者:“3Q”+遠見卓識+文化塑造。遠見卓識可通過提問應(yīng)聘者對本企業(yè)所在行業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制等方面的看法,考察其是否具有獨到見解;文化塑造方面可考察應(yīng)聘者的企業(yè)文化認知水平、塑造方略以及主持文化變革的經(jīng)歷和經(jīng)驗等。由此,員工招聘的關(guān)鍵素質(zhì)模型以“3Q”為主體,形成了4×5的結(jié)構(gòu),即四個崗位層面、每個層面包含五項素質(zhì)項目。四、制定合理的招聘標(biāo)準(zhǔn)在考察空缺崗位候選人過程中,除關(guān)注上述關(guān)鍵素質(zhì)項目外,還應(yīng)考慮知識技能、保健性素質(zhì)項目。知識技能屬表層素質(zhì)項目,它與空缺崗位的類別相關(guān)。筆者根據(jù)所在企業(yè)屬于金融類別的特點劃分出財務(wù)、信息技術(shù)、行政管理、人力資源、法律、文秘、投資銀行、投資咨詢、理財規(guī)劃、研究發(fā)展、市場開拓等類別,分別擬定等級標(biāo)準(zhǔn),以便衡量應(yīng)聘者是否符合崗位要求。保健性素質(zhì)項目的設(shè)置是人力資源管理者在建立招聘素質(zhì)模型時易忽略的地方。雙因素理論揭示:影響工作積極性的因素可分為保健因素和激勵因素。將該理論應(yīng)用于構(gòu)建員工招聘素質(zhì)模型時會發(fā)現(xiàn),溝通能力、自信心、執(zhí)行力等素質(zhì)對員工勝任工作有積極的促進作用;而價值觀念、身體健康、儀容風(fēng)度等素質(zhì)對員工勝任工作僅起基本的保障作用。于是,我們可將前者仿稱為“激勵性”素質(zhì)項目,將后者稱為“保健性”素質(zhì)項目。在人員素質(zhì)評價方式上,對于激勵性素質(zhì)項目采取正向評價方式,對所有候選人擇優(yōu)選拔;對保健性素質(zhì)項目采取一票否決的評價方式,只要某項保健性素質(zhì)未達到招聘方預(yù)定的合格標(biāo)準(zhǔn),即便其他項目評價結(jié)果很好也不能列入錄用對象。五、篩選短工段,增加崗位補充本綜合上述關(guān)鍵素質(zhì)項目、個性化素質(zhì)項目、知識技能和保健性素質(zhì)項目,可以形成員工招聘素質(zhì)模型的綜合體系,即“3Q(智力商數(shù)、情緒商數(shù)、團隊商數(shù))”+個性化素質(zhì)+知識技能+保健性素質(zhì)。如圖所示:若空缺崗位的填補采取企業(yè)內(nèi)部選拔調(diào)配的方式,可以將員工在過去崗位上的業(yè)績作為考慮因素之一,以激勵全體員工認識到現(xiàn)有崗位業(yè)績與崗位輪換或晉升之間的重要關(guān)系。但不應(yīng)將此作為決定性因素,以免令企