煤炭企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

煤炭企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

近代以來，我國國有天然氣企業(yè)的人才和企業(yè)文化建設蓬勃發(fā)展，國有企業(yè)煤炭企業(yè)的核心競爭力顯著提高。然而,國有煤炭企業(yè)在自身文化內涵、底蘊的傳承方面尚需進一步提高,在價值觀的定位、輻射力、傳播力等方面,仍存在不少問題。改變這一狀況,使企業(yè)文化與人力資源管理競相發(fā)展,關系到國有煤炭企業(yè)在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。一、主要問題是，煤炭和木炭行業(yè)的人才管理和企業(yè)文化建設(一)人力資源管理中存在的問題1.技術創(chuàng)新能力低下,市場競爭力弱國有煤礦企業(yè)大部分從業(yè)人員為生產和輔助生產人員,科技開發(fā)人員、市場營銷人員數(shù)量不足,比例太小。同時,企業(yè)存在大量與生產經營無關的富余人員。企業(yè)技術開發(fā)能力低下,市場競爭能力弱。而技術開發(fā)能力、市場競爭能力正是企業(yè)生存和發(fā)展的根本,影響企業(yè)的快速發(fā)展。煤炭企業(yè)管理人員主要來源于與煤礦生產有關的技術人員,他們的知識結構偏重于生產技術,普遍缺少比較系統(tǒng)的管理知識背景,缺乏企業(yè)管理的專業(yè)知識和適應現(xiàn)代市場經濟的理論基礎。2.企業(yè)人力資源是手段,對員工的作用沒有充我國多數(shù)煤炭企業(yè)的人力資源管理仍是傳統(tǒng)的人事管理。人力資源管理部門還是低水平、細節(jié)化的操作,沒有真正完善的人力資源培訓、選拔體系和激勵機制。決策者也很少把人力資源管理同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。決策者仍通過控制、執(zhí)行和“服從”來實現(xiàn),僅僅重視人的現(xiàn)實存在,注重人現(xiàn)實的工作能力、已經可以使用的體能;強調人的社會性,通過制定各種規(guī)章制度來約束人的行為,一般較少考慮到職工的需求。煤炭企業(yè)這種傳統(tǒng)的人事管理使人才不能盡其才,不僅吸引不到所需的人才,而且造成人才流失嚴重。3.企業(yè)人力資源培訓投入不足國有煤炭企業(yè)有利于人才健康成長的育人機制和成才環(huán)境尚未形成,一般是重使用、輕培養(yǎng)。在人力資源培訓上投入不足,人員培訓與企業(yè)當前的發(fā)展不相適應。培訓模式注重企業(yè)組織目標需求,對員工個人發(fā)展考慮較少。培訓內容比較注重技能培訓,對員工素質培訓和潛能開發(fā)培訓相對較少。培訓效果評價體系不健全,極少開展培訓后跟蹤考察。(二)企業(yè)文化建設過于形式化一些煤炭企業(yè)對企業(yè)文化的概念理解不深,認識不到企業(yè)文化的重要性,企業(yè)文化建設停止在表面上,忽視企業(yè)文化提出的目標,企業(yè)文化的理念只停留在高級管理層面。而普通的員工卻不知道企業(yè)文化的基本內容,為了盲目的追風而設定了企業(yè)文化,不符合企業(yè)的發(fā)展實踐,得不到廣大員工的認可,往往只是在對外方面贏得認可,制造對外形象工程。這就使企業(yè)文化沒有發(fā)揮出應有的作用,沒有達到人力資源管理所提出的企業(yè)文化的目的。一部分企業(yè)雖然建立了企業(yè)文化,但企業(yè)文化繁多,在煤炭主體單位中形成一種企業(yè)文化,但在非煤炭主體單位同時存在著另一種企業(yè)文化,同一集團公司的各廠,各單位都形成了各自企業(yè)文化,各單位的不同企業(yè)文化難以融會貫通。導致了企業(yè)文化多樣化,雜亂無章,沒有形成統(tǒng)一的企業(yè)價值理念。二、人力資源管理與企業(yè)文化的沖突(一)人力資源管理工作的基礎招聘和選拔員工,是企業(yè)人力資源管理最重要的工作之一,用人標準是整個人力資源管理工作的基礎。許多企業(yè)在招聘面試過程中,事先準備不充分,對人力資源管理人員本身的素質重視不夠,招聘過程缺乏對企業(yè)的宣傳,他們所重視的是應聘者的學歷、工作經歷,而忽視了價值觀、職業(yè)道德等因素。(二)“熟練工”培訓內涵企業(yè)應將自己的文化貫穿于企業(yè)人力資源培訓之中。然而,多數(shù)企業(yè)習慣于將培訓作為一項日常事務,其目的是傳授從事某項工作所必須的技能,把培訓當作單純的技術工作,只是把選聘來的員工訓練為“熟練工”,而不是“觀念人”。這種培訓往往片面強調技術、技能,出現(xiàn)了“重技能、輕文化”的傾向。(三)事實評判和量值評判員工績效考評是考評者是運用科學的技術方法、依據一定的考評標準,對員工及其相關工作進行事實評判或量值評判的過程。大部分企業(yè)在員工績效考評時,是以業(yè)績指標為主的,即使有些企業(yè)也提出“德”的考核,但卻對“德”的考核內容缺乏具體的界定,也缺乏具體化的描述,使人力資源績效考評并未起到塑造“觀念人”的作用。(四)片面強調金錢,忽視情感激勵企業(yè)文化的形成要與企業(yè)員工激勵機制結合,這樣才能在員工心目中真正形成認同感,產生凝聚力。一些企業(yè)的激勵把員工與企業(yè)看成是純粹的勞動關系,把員工僅僅視為追求物質利益的“經濟人”和獲取利潤的“工具”。片面強調金錢是最佳工作動力,忽視了情感激勵,激勵中重才輕德,激勵“大鍋飯”等。這些誤區(qū)必然導致企業(yè)的人力資源管理陷入怪圈,即員工對薪酬與績效的公平性越來越挑剔,企業(yè)就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越會強調對員工的物質激勵,一旦企業(yè)無法使員工對薪酬管理滿意,就容易造成員工流失。三、人力資源管理體系與企業(yè)文化建設的統(tǒng)一與互動(一)結合人力資源和企業(yè)文化建設1.企業(yè)文化與二者價值觀的關系企業(yè)在招聘中應該考查應聘者的價值觀,以確認應聘者的價值觀能否與企業(yè)文化取得一致。這樣的招聘與甄選過程才能確保企業(yè)的員工,能具備企業(yè)文化所期望的態(tài)度與行為,有利于為企業(yè)帶來高績效。2.企業(yè)員工的素質教育強化對新招聘人員的職業(yè)訓練及在崗訓練,這樣有利于員工接受并融入企業(yè)文化之中。同時,企業(yè)要全面加強員工的素質教育,加強政治思想教育和職業(yè)道德教育。增強員工對企業(yè)文化的認同感以及對企業(yè)的歸屬感和忠誠度,使員工將個人的前途與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起,使員工的個人價值得到最充分的體現(xiàn)。3.改變企業(yè)期望的表現(xiàn)企業(yè)通過設計員工的績效考核,引導和培養(yǎng)員工符合企業(yè)價值觀的態(tài)度及行為,改變他們不符合企業(yè)期望的表現(xiàn)。完善績效考核目標體系,形成員工能進能出、干部能上能下、收入能多能少的激勵約束機制,有效地調動員工工作熱情和積極性,提高工作效率。(二)人力資源管理與企業(yè)文化建設的互動1.企業(yè)文化建設現(xiàn)代企業(yè)盛衰的根本在于企業(yè)文化建設,人力資源管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標,因此,用員工認可的文化來管理,能為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。所以,人力資源的管理過程也正是塑造企業(yè)卓越文化的過程,企業(yè)真正的資源是人才,企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化,兩者的互動促進企業(yè)發(fā)展。2.引導、調控和凝聚人的積極性和創(chuàng)造性企業(yè)文化運用于人力資源管理,確立的是以人為本、以價值觀的塑造為核心的文化管理模式,通過企業(yè)文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創(chuàng)造性,并把人看作生產、管理的中心、企業(yè)的主人、管理的主人。以企業(yè)文化為導向的人力資源管理實施的操作者是企業(yè)的各級管理者,他們在具體的執(zhí)行過程中必然會出現(xiàn)差異,這會削弱企業(yè)文化的導向作用。而企業(yè)的企業(yè)文化可以有效地降低這些差異,確保人力資源管理保持正確的文化方向。3.統(tǒng)一思想觀念,形成行為人力資源管理是以“人”為核心的管理,都是針對員工的,并帶有一定的強制性,可以將抽象的企業(yè)文化核心價值觀念融入人力資源管理具體活動中,逐步培養(yǎng)員工的認同感,并最終為員工接受和遵守,從而形成統(tǒng)一的思想觀念和行為。人力資源管理和企業(yè)文化建設