科技型企業(yè)人員招聘風險及防范

科技型企業(yè)人員招聘風險及防范

作為人力資源管理系統(tǒng)的入口，招聘員工非常重要。吸引到適合的人才（能力強、態(tài)度好、潛能大），意味著企業(yè)獲得了持續(xù)發(fā)展的動力和源泉。而一旦招錯了人，將會給后續(xù)的人力資源管理帶來一系列的困難，對企業(yè)的綜合發(fā)展造成很大的影響。所有企業(yè)的意愿都很單純，他們敞開寬廣的胸懷，一廂情愿地認為優(yōu)秀人才會自動來求職，但結(jié)果并不都盡如人意。事實是我們要有策略地吸引并慎重招聘，招聘決策就顯得尤為關(guān)鍵。所以說理想招聘是一項系統(tǒng)工程和科學決策，稍有不慎就會造成招聘風險。如何正確認識并理解招聘風險，怎樣采取有效措施防范和控制風險，是科技型企業(yè)需要高度重視的人力資源管理問題。一、小型企業(yè)的招聘風險1角色定位差異，導致能崗匹配風險。根據(jù)法律(1）科技型企業(yè)員工由于自身擁有知識資本而在組織中要求享有獨立性和自主性。他們要求授權(quán)賦職，要有一定的活動范圍，一定的權(quán)限，但同時也面臨授權(quán)過大所帶來的風險，一旦失控，就會給企業(yè)造成致命的損失。因此，在人才招聘的時候就面臨著管理的風險。(2）科技型企業(yè)員工的工作模式發(fā)生改變，出現(xiàn)跨團隊、跨職能合作，甚至虛擬工作團隊，相應地，企業(yè)由過去對員工的點的定位，過渡到現(xiàn)在的區(qū)域定位。人在企業(yè)中的位置也由點定位到區(qū)間定位即角色定位。在此基礎(chǔ)上，西方提出拋棄傳統(tǒng)職位說明書，代替為角色說明書。這種定位差異將會導致人才能崗匹配的風險。(3）科技型企業(yè)員工具有較強的流動意愿，由追求就業(yè)終身飯碗，轉(zhuǎn)為追求終身就業(yè)能力。事實上流動是必然的，流動是人的內(nèi)在需求，是追求人的價值的增值的有效途徑。但人才在流動過程中出現(xiàn)的集體跳槽，也給企業(yè)帶來深重危機。企業(yè)面對如何避免集體跳槽、集體應聘，以及企業(yè)文化的沖擊與融合等諸多問題，是在人才招聘時就應該高度關(guān)注的問題。(4）科技型企業(yè)員工的工作過程難以直接有效監(jiān)控，工作成果難以科學衡量和界定，使得價值評價變得復雜而不確定。個體勞動成果與團隊勞動成果如何確定？報酬與績效具有什么樣的相關(guān)性？面對人才的內(nèi)部組合與分流，如何進行績效分析等等，都對企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理提出了挑戰(zhàn)。這就要求企業(yè)在人才招聘的時候要高度重視員工的個性特點，盡量規(guī)避今后管理中的不必要的風險。2現(xiàn)代測評工具運用能力不足(1）關(guān)于招聘對象的信息一般來講，求職者對自身的信息掌握得比企業(yè)要多得多。求職者為了獲取職位，可能會采取許多手段，向企業(yè)傳遞一些利己的虛假信息，例如偽造文憑和推薦信、制造虛假業(yè)績和成果、掩藏不良動機，包裝缺點和弱點等。企業(yè)識別真?zhèn)蔚哪芰κ怯邢薜模@就使得造假者有機可乘，同時由于招聘人員對現(xiàn)代測評工具的運用能力不夠，企業(yè)招聘的風險增加。(2）關(guān)于企業(yè)的信息一般而言，一次好的招聘成功于好的工作分析和崗位評價。工作分析和崗位評價做得越充分、越全面，招聘的時候的標準就越明確，對人才的把握就會越準確。職務(wù)說明書是我們招聘時評判招聘對象的最好工具，但就我們在人力資源咨詢實踐中了解的情況，很多科技型企業(yè)并沒有做過規(guī)范科學的職務(wù)說明書，這就導致招聘的隨意性擴大，招聘效果無法保障。同時，招聘者的品質(zhì)與動機也是傳遞企業(yè)招聘信息的一條有效途徑。如果招聘者不是從利于企業(yè)的目的出發(fā)，而是從他們自身的利益或相關(guān)利益考慮，選擇那些和自己關(guān)系好的人，如果他們是低能力者，就會給企業(yè)的管理帶來風險。這將直接影響到企業(yè)平等公正的形象，向外部優(yōu)秀人才傳遞不良信號，導致他們不再來求職。甚至會讓在職的優(yōu)秀員工以為企業(yè)不再有公平和公正而流失。三、小型企業(yè)的招聘風險1被廣告吸引的人才企業(yè)通過普通招聘方式（如刊登報紙廣告、參加招聘會等）很難找到合適的人才，這是因為真正成熟的優(yōu)秀人才一般都會被自己的老板重用，不會特別關(guān)注廣告中的職位，也不會輕易到招聘會去找工作。他們即使需要跳槽，一般會通過業(yè)界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。一般被廣告吸引的人才以及參加招聘會的人才可能有下列情況：一是不夠成熟的人才，雖然有潛力但是表現(xiàn)不充分，使用風險較大；二是過于注重金錢的人才，只是因為較高的年薪吸引他們，這些人往往道德水準不夠高，對企業(yè)的長遠發(fā)展不利；三是自視太高，自我評價不準的人才，這種人才在市場上非常多，多數(shù)善于用人的企業(yè)家都不會重用這些人，而他們卻總是感嘆伯樂不常有；即使有才華出眾者，往往由于人際關(guān)系能力較差、以自我為中心、難以與人合作等原因，頻繁跳槽。這些人才往往不是企業(yè)可以委以重任的人才，否則可能會給企業(yè)帶來巨大的用人風險，不僅損失時間、工資福利，還會泄漏商業(yè)秘密，增加競爭對手。2招聘質(zhì)量不高一方面是人員甄選的高昂費用，據(jù)我們初步核算，從發(fā)布招聘信息、篩選簡歷、筆試、面試，到任用前的綜合考察，當前在我國每甄選一名科技型企業(yè)員工其全部費用平均高達2000元以上，而且空缺職位等級越高，其花費也就越大，如果能夠甄選出合格的人才，組織就能從合格人才的工作中獲取大量回報，并且隨著人才工作年限的增加，回報也會越來越大，如果甄選出的人員不合格，則不但甄選成本無法收回，還會隨年限的推移而產(chǎn)生持續(xù)的負面效應。另一方面，用人單位還存在著忽視人力資源成本、招聘條件與崗位的實際要求相脫節(jié)的現(xiàn)象。招聘單位一味拔高應聘條件，如部分工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)崗位標明非本科以上學歷不招，或非中級職稱以上不招，不考慮企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，工薪待遇，其結(jié)果不是招不到人，就是招到了也留不住，還得重新招聘。忽視崗位的實際需求，只能加大企業(yè)的管理成本，得不償失，也造成了社會本來就緊缺的人才資源的浪費。3種方法進行整合的難點現(xiàn)實管理中，由于對人的判斷是一個綜合的復雜過程，需要定性與定量相結(jié)合的多種方法進行有效的整合，所以難度還是很大的。據(jù)我們對科技型企業(yè)人員招聘的現(xiàn)狀調(diào)查，真正進行人才測評的企業(yè)屈指可數(shù)，現(xiàn)代測評技術(shù)除了依賴外部的專家和專業(yè)測評機構(gòu)外，幾乎無人問津，傳統(tǒng)的、主觀的面試卻大行其道，招聘效果令人擔憂。4招聘成員工資運行由于科技型企業(yè)員工行業(yè)就業(yè)的適應能力很強，所以，在科技型企業(yè)進行招聘時，時間成為影響招聘成敗的關(guān)鍵。時間瓶頸最有代表性地出現(xiàn)在招聘環(huán)節(jié)的兩點上。一是在招聘員初次拿到簡歷時，二是在人事經(jīng)理拿到簡歷時。在得到簡歷之后24-48小時內(nèi)應與求職者聯(lián)系。招聘速度是衡量人力資源管理工作的一個重要指標，對投遞簡歷的應聘者反應速度越快，就越可能招收到優(yōu)秀的人才。四、小型企業(yè)員工招聘風險的逃避方法1招聘工作評價沒有規(guī)矩，不成方圓。通過規(guī)范的制度體系來保障招聘工作的高效運行是科技型企業(yè)應該首先選擇的方案。招聘制度主要包括招聘組織、招聘形式、招聘工作評價和人力資源規(guī)劃等主要內(nèi)容，以文件的形式將相關(guān)的工作界定下來。明確各自的權(quán)利和義務(wù)，確保招聘的過程中“事事有人干”，參與招聘的所有人員“人人有事干”，從而實現(xiàn)整個招聘工作“有法可依、有法必依”，讓所有招聘人員明白每一環(huán)節(jié)的執(zhí)行標準，哪個環(huán)節(jié)出了問題，處理一定要落實到相關(guān)責任人。同時，以附件的形式將相關(guān)的表格進行明確，什么時間該報什么表格，由誰來報，通過什么渠道來報等進行詳細地說明。2建立高效的閉環(huán)管理流程管理是規(guī)避人才招聘風險的有效工具。每一項任務(wù)的執(zhí)行、監(jiān)督與審核分由不同的角色來完成，每一個角色對自己分擔的任務(wù)負責，對交付給下一個負責人的工作結(jié)果負責，人力資源部經(jīng)理對整個招聘工作負總責，使整個招聘工作形成一個高效的閉環(huán)。同時要讓每一位招聘人員明白各自負責的程序的執(zhí)行標準，按照標準來指導自己的行為，而不是想當然。3建立完善的招聘測評信息平臺首先通過工作分析和崗位評價，完善企業(yè)的職務(wù)說明書，明確每一個崗位的崗位職責、任職條件和能力素質(zhì)要求等，為招聘工作提供基礎(chǔ)的信息平臺保證。同時，要加強對人才測評的工具學習和掌握，保證對應聘對象的個性、能力、素質(zhì)等綜合信息的全面真實地了解。最后，要加強對相關(guān)面試技巧的學習，如掌握結(jié)構(gòu)化面試的能力、溝通的能力等，保證整個招聘過程按照企業(yè)的預期要求進行。4數(shù)量或國比?！缎聠T工的數(shù)量比(1）一般評價指標，包括補充空缺的數(shù)量或百分比、及時地補充空缺的數(shù)量或百分比、平均每位新員工的招聘成本、業(yè)績優(yōu)良的新員工的數(shù)量或百分比、留職至少一年以上的新員工的數(shù)量或百分比、對新工作滿意的新員工的數(shù)量或百分比等。(2）基于招聘者的評價標準，包括從事面