聯(lián)想集團案例分析

聯(lián)想集團案例分析目錄TOC\o"1-5"\f\h\z\u第一部分案例 3聯(lián)想集團介紹 3聯(lián)想集團發(fā)展歷程 6第二部分案例分析 8公司所處外部環(huán)境分析 8公司內(nèi)部環(huán)境分析 12聯(lián)想集團戰(zhàn)略 14聯(lián)想集團戰(zhàn)略研究 16戰(zhàn)略分析 19戰(zhàn)略評價 19戰(zhàn)略實施的調(diào)節(jié)計劃 20聯(lián)想集團建議 21

第一部分案例聯(lián)想集團介紹聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員開辦。到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型公司集團。財年營業(yè)額達成202億港幣，現(xiàn)在擁有員工10000余人，于1994年在香港上市（股份編號992），是香港恒生指數(shù)成分股。，聯(lián)想電腦的市場份額達28.99％（數(shù)據(jù)來源：IDC），從1996年以來持續(xù)9年位居國內(nèi)市場銷量第一，至3月底，聯(lián)想集團已持續(xù)16個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數(shù)據(jù)來源：IDC）；，聯(lián)想臺式電腦銷量全球排名第五。在過去的近二十年里，聯(lián)想集團一貫秉承“讓顧客用得更加好”的理念，始終致力于為中國顧客提供最新最佳的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面對將來，作為IT技術與服務的提供者，聯(lián)想將以全方面客戶導向為原則，滿足家庭、個人、中小公司、大行業(yè)大公司四類客戶的需求，為其提供針對性的信息產(chǎn)品和服務。在技術競爭日益激烈的今天，聯(lián)想集團不停加大對研發(fā)技術的投入和研發(fā)體系的建立?，F(xiàn)在，已成立了以聯(lián)想研究院為龍頭的二級研發(fā)體系。全年（4月1日至3月31日）內(nèi)，聯(lián)想集團共申請國家專利480件，其中發(fā)明專利占到50%以上，獲得中國專利金獎，并獲得國際知識產(chǎn)權組織（WIPO）授予的中國杰出發(fā)明專利獎,被國家知識產(chǎn)權局授予全國公司技術創(chuàng)新和擁有知識產(chǎn)權最多的公司，并初步形成含有自主知識產(chǎn)權的核心技術體系。8月27日，由聯(lián)想自主研發(fā)的每秒運算速度達1.027萬億次的聯(lián)想深騰1800計算機，打破國外廠商對于萬億次機的壟斷；，聯(lián)想中標863計劃國家網(wǎng)格主結(jié)點，成功研制出每秒運算速度超出四萬億次的“深騰6800”超級計算機，并由科技部作為國家863計劃的重大專項成果對外進行公布。在11月16日聯(lián)想含有強大的滿足客戶需求的能力。聯(lián)想在北京、上海和廣東惠陽各建有一種當代化的生產(chǎn)基地，生產(chǎn)臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦等產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力達成500萬臺（電腦）；同時在廈門設有大規(guī)模的手機生產(chǎn)基地。立志于科技創(chuàng)新的的聯(lián)想在質(zhì)量管理領域同樣走在了全國公司的前列。9月，聯(lián)想憑借先進的質(zhì)量經(jīng)營意識和卓越的質(zhì)量管理水平，榮獲“全國質(zhì)量管理獎”，是六家獲獎單位中唯一的IT公司。4月，聯(lián)想集團在北京正式對外宣布啟用集團新標記“Lenovo聯(lián)想”，以“Lenovo”替代原有的英文標記“Legend”，并在全球范疇內(nèi)注冊。在國內(nèi)，聯(lián)想將保持使用“英文＋中文”的標記；在海外則單獨使用英文標記。3月26日，聯(lián)想集團作為第一家中國公司與國際奧委會訂立合作合同成為國際奧委會全球合作伙伴。聯(lián)想集團將在將來四年內(nèi)（－）為都靈冬季奧運會和北京奧運會以及世界面對新世紀，聯(lián)想將本身的使命概括為四為，即，為客戶：提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：發(fā)明發(fā)展空間，提高員工價值，提高工作生活質(zhì)量；為股東：回報股東久遠利益；為社會：服務社會文明進步。將來的聯(lián)想將是“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”。（以上來自聯(lián)想集團公司網(wǎng)站）在過去的幾十年里，聯(lián)想共做出了以下幾個重大戰(zhàn)略選擇：第一種重大戰(zhàn)略選擇是，上個世紀90年代初，以自主研發(fā)聯(lián)想漢卡和國外計算機產(chǎn)品代理成功之后，聯(lián)想轉(zhuǎn)向了個人電腦制造。進入個人電腦制造決定了聯(lián)想集團后來的成功。聯(lián)想在品牌上的投入造就了聯(lián)想PC的成功，后者又反過來強化品牌，聯(lián)想進入越來越強的正循環(huán)。至1995年中國PC產(chǎn)業(yè)的第一種鼎盛時期，聯(lián)想集團在中國500家最大工業(yè)公司中排名第56位，負責個人電腦業(yè)務的楊元慶成為聯(lián)想的核心力量。第二個重大戰(zhàn)略選擇是，1994年——1995年間，聯(lián)想集團逐步縮減過去涉及程控交換機、打印機等方向繁多的技術研發(fā)，在經(jīng)歷了兩年的以貿(mào)易為重點的發(fā)展之后，1996年柳傳志正式提出聯(lián)想的發(fā)展模式由“技工貿(mào)”轉(zhuǎn)向“貿(mào)工技”。歷史證明，這一選擇強化了聯(lián)想在個人電腦有關業(yè)務上的成功，但是，從提出伊始，它就因與中國公司長久以來最少在口頭上追求“自主知識產(chǎn)權”、“技術優(yōu)勢”的情結(jié)而備受爭議。第三個戰(zhàn)略選擇發(fā)生在，聯(lián)想按自有品牌和分銷代理兩大核心業(yè)務分拆為新的聯(lián)想集團和神州數(shù)碼集團。分拆后，柳傳志擔任母公司聯(lián)想控股的董事長，楊元慶和郭為分別擔任分拆后兩個集團的總裁，本次分拆被普遍認為是柳傳志為解決接班人問題作出的精明選擇。此后，聯(lián)想集團和神州數(shù)碼各自擬定發(fā)展計劃。第四個戰(zhàn)略選擇是聯(lián)想的多元化之路。聯(lián)想在麥肯錫的協(xié)助下，第一次大規(guī)模地、正規(guī)地做公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。按照那個規(guī)劃，公司的使命是”為機構(gòu)和個人提供信息、服務和工具，使人們生活更加便利、有效和豐富多彩”，愿景是”到實現(xiàn)600億人民幣銷售額”，”成為全球領先的高科技公司和全球500強之一”。為了實現(xiàn)這個目的，聯(lián)想重構(gòu)了組織架構(gòu)，建立了消費IT、公司IT、手持設備、IT服務、信息運行、合同制造六大業(yè)務群，各業(yè)務群下轄事業(yè)部，最大的公司IT曾經(jīng)擁有7個事業(yè)部。不堪多元化三年之癢欲重走PC老路。正如聯(lián)想有過不成功的互聯(lián)網(wǎng)方略同樣，IT多元化之路也不是一帆風順——被寄予了熱望的手機業(yè)務，在歷經(jīng)SARS的打擊之后由小規(guī)模盈利轉(zhuǎn)為虧損，產(chǎn)品單一、品牌認同度不高、成本居高不下等問題被充足暴露出來。此時的聯(lián)想，業(yè)務和組織都在急速膨脹，公司高層認為，以往在PC業(yè)務的成功已經(jīng)使聯(lián)想擁有了核心競爭力，能夠順理成章地擴展到其它業(yè)務。和戴爾的迅猛之勢相比，聯(lián)想第三季財報顯得沉悶，缺少亮點：期內(nèi)營業(yè)額為65.52億港元，同比增加17%；共錄得純利3.25億港元，較去年同期增加了2.3%；集團整體毛利率14.08%，比去年同期的14.02%略有上升；由于費用和研發(fā)投入的增加，集團整體純利潤率為4.96%，比去年同期的5.68%有所下降。反思因素其實很簡樸：目的過于宏大高遠，所定目的與能力和組織是完全脫節(jié)的。增加步伐和3年前楊元慶接班時制訂的目的相去甚遠，是聯(lián)想重走PC老路的因素。第五個戰(zhàn)略選擇是聯(lián)想的國際化之路。北京奧運與聯(lián)想的國際化夢想。3月26日，聯(lián)想與國際奧委會、北京奧組委、都靈奧組委在北京共同訂立合作合同，正式成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。借助奧運來提高品牌形象，從而拓展海外市場。聯(lián)想以17.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務。12月8日，聯(lián)想董事長柳傳志與IBM副總裁JohnJoyce正式簽約，聯(lián)想集團以總價12.5億美元收購了IBM的全球PC業(yè)務，正式拉開了聯(lián)想全球布局的序幕。從此，聯(lián)想立志將以堅定不移的決心，打造一種屬于中國人的國際化品牌。聯(lián)想集團發(fā)展歷程1984年11月1日，20萬元，11人創(chuàng)立聯(lián)想，當時名稱是：中國科學院計算技術研究所新技術發(fā)展公司。1985年推出第一款含有聯(lián)想功效的漢卡產(chǎn)品聯(lián)想式漢卡，聯(lián)想這一品牌名稱由此而來。1988年6月23日香港聯(lián)想開業(yè)，新技術發(fā)展公司與導遠公司和中國技術轉(zhuǎn)讓公司共同開辦香港聯(lián)想，采用英文名稱：Legend.第一次使用了聯(lián)想作為公司名稱。1989年11月聯(lián)想集團公司成立，第一次在國內(nèi)把聯(lián)想作為公司及集團名稱。1990年推出聯(lián)想電腦，聯(lián)想開始生產(chǎn)及供應聯(lián)想品牌個人電腦。1994年2月14日聯(lián)想股票在香港上市，聯(lián)想品牌初次在海外財經(jīng)市場亮相。1996年，聯(lián)想初次超越國外品牌，市場占有率位居國內(nèi)市場第一，并持續(xù)6年穩(wěn)居榜首。1999年聯(lián)想電腦以8.5%的市場占有率榮登亞太市場PC銷量榜首。4月1日，聯(lián)想集團實施資產(chǎn)重組、分拆上市。8月，聯(lián)想成功推出萬億次計算機，成為國內(nèi)首臺實測速度超出萬億次的高性能計算機12月8日，聯(lián)想集團和IBM訂立收購IBM個人電腦事業(yè)部的合同。12月聯(lián)想宣布從即日起在中國大陸地區(qū)實施電腦免費回收服務，提供免費回收服務的電腦產(chǎn)品涉及Lenovo品牌的筆記本電腦、臺式電腦、服務器、ThinkPad筆記本電腦及ThinkCentre臺式電腦。4月北京奧組委和國際奧委會聯(lián)合宣布聯(lián)想集團成為北京奧運會火炬接力全球合作伙伴。同時，由聯(lián)想設計的北京奧運會火炬“祥云”方案，歷經(jīng)北京奧組委三輪遴選，在全球388個競標方案中脫穎而出。聯(lián)想成為奧林匹克運動歷史上第一家源自中國的奧運會火炬接力合作伙伴。8月聯(lián)想公布“新農(nóng)村戰(zhàn)略”，在將來三年把信息科技產(chǎn)品帶進中國10萬個行政村，影響和帶動30萬個行政村，讓300萬以上的農(nóng)戶能夠用得起，用得好信息產(chǎn)品。5月聯(lián)想為地震災區(qū)捐款1000萬元，600余名員工自發(fā)獻血，全球員工自發(fā)捐款500萬元。6月9日，由全球出名雜志《福布斯》聯(lián)手國際信譽研究院（ReputationInstitute）評比出的“全球最具聲望公司排行榜”100強榜單揭曉。聯(lián)想集團初次入選該排行榜，在國內(nèi)上榜公司中排名第一。10月13日，國際出名的市場研究公司IDC今天公布初步統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，聯(lián)想出貨量已經(jīng)超越戴爾，成為全球第2大PC廠商。7月7日，在《財富》世界500強中聯(lián)想集團的排名提高了80位至第370位。第二部分案例分析公司所處外部環(huán)境分析1、經(jīng)濟發(fā)展分析（Economic）從到，我國的財政收入分別是3.16萬億，3.88萬億，5.13萬億，財政收入明顯提高。從-，我國社會消費品零售總額分別為6.7萬億、7.6萬億、8.9萬億，我國市場銷售規(guī)模實現(xiàn)標志性突破。中國社會科學院公布的《秋季報告》預測，我國國民經(jīng)濟增加速度將有所放緩，但我國GDP增加率仍將維持在10.1%左右，中國此后仍然含有經(jīng)濟增加勢頭。由于國家經(jīng)濟的發(fā)展，居民收入仍將持續(xù)增加，居民的消費水平、消費的能力越來越高，因此，對計算機等IT產(chǎn)品的消費越來越大。受美國次貸危機及其引發(fā)的全球金融危機的影響，我國經(jīng)濟形式受到了較大的下行壓力，但是，支持經(jīng)濟較快增加的長久因素仍然在起作用。工業(yè)化和城鄉(xiāng)化仍處在長久性加速期，將會繼續(xù)推動投資較快增加；巨大的消費增加潛力有待釋放等，這使中國經(jīng)濟仍能保持8%以上的增速；我國資金和勞動力供應十分充裕，技術進步明顯加緊，信息技術行業(yè)將繼續(xù)保持較快增加態(tài)勢?？傊?，近幾年，我國民經(jīng)濟保持平穩(wěn)快速發(fā)展，呈現(xiàn)出增加較快、構(gòu)造優(yōu)化、效益提高、民生改善的良好運行態(tài)勢，整體的經(jīng)濟形式仍然比較樂觀，這為聯(lián)想集團提供了良好的發(fā)展機遇。2、社會環(huán)境分析（Social）近些年來，隨著國際經(jīng)濟一體化和全球信息化的發(fā)展和網(wǎng)絡的普及和網(wǎng)絡顧客的不停增多，對計算機等IT產(chǎn)品的大眾化需求便成為一種趨勢。并且，人們對計算機等IT產(chǎn)品的配備和配套服務規(guī)定也不停提高。這就規(guī)定公司應及時理解不同客戶的不同需求，滿足客戶多樣化的規(guī)定，這對IT公司來說也是一種機遇，誰抓住了機遇，誰就有很大的市場和發(fā)展空間。同時，從上個世紀90年代以來，隨著教育普及率的提高，國家高等院校、科研機構(gòu)憑借本身在信息技術上的優(yōu)勢開辦門類齊全的信息專業(yè)，培養(yǎng)大量信息技術人才。以軟件行業(yè)為例，軟件行業(yè)擁有從業(yè)人員50多萬人，比增加了1倍。尚有40多萬軟件人員從事軟件與軟件應用的教學、研究等有關工作。3、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠商的競爭聯(lián)想的競爭對手重要有惠普、戴爾、IBM、東芝、華碩、宏基、明基，尚有國內(nèi)的方正、清華同方、神州等。第二季全球PC出貨量排名近日出爐，據(jù)Gartner最新報告顯示，惠普第二季度仍稱霸全球PC市場，份額為18．1％；戴爾位居第二，市場份額為15．6％；宏碁第三，市場份額為9．4％；聯(lián)想第四，市場份額為7．8％，是排名前五的PC廠商中唯一一家份額較上季度下滑的廠商，也是出貨量年比增幅最小的一家；東芝第五，市場份額為4．4％。盡管戴爾仍然落后于惠普，但差距卻在縮小?？梢姡袠I(yè)內(nèi)競爭非常激烈。4、購置者識價能力該行業(yè)面對的重要顧客是公司、政府、事業(yè)單位、科研院所、高校和個人。公司、政府、事業(yè)單位重要是組建辦公網(wǎng)絡；而科研院所、高校重要是用來進行科學研究和教學使用；個人重要是解決日常事物和娛樂。政府、公司、事業(yè)單位、科研院所、高校普通通過集中采購、統(tǒng)籌安排等方式將價格壓低，含有較強的討價還價能力；而個人在購置電腦等IT產(chǎn)品時能夠有多個品牌的選擇，因此，也有一定的討價還價能力。將來新技術的出現(xiàn)將會對PC等產(chǎn)品構(gòu)成威脅將來新技術的出現(xiàn)將會對PC等產(chǎn)品構(gòu)成威脅潛在進入者的威脅很小供應商討價還價能力很強購置者有一定的討價還價能力現(xiàn)有廠商之間的競爭異常激烈由此可見，PC等IT行業(yè)競爭強度很大，競爭激烈。計算機等IT技術環(huán)境出現(xiàn)諸多技術的發(fā)明、改善與柔和，這對聯(lián)想來說，可能是機遇，也可能是破壞性的，聯(lián)想必須要預見這些新技術帶來的變化，在戰(zhàn)略管理上做出對應的戰(zhàn)略決策，以獲得新的競爭優(yōu)勢?？傊?，國內(nèi)政局穩(wěn)定，IT行業(yè)符合國家政策支持，其需求量不停增大，新技術層出不窮，這就為聯(lián)想的發(fā)展提供了一種穩(wěn)定的、良好的、充滿著機遇的平臺。公司內(nèi)部環(huán)境分析SWOT方位分析機會（Opportunity）1、個人電腦行業(yè)前景誘人。在將來幾年中可，個人電腦潛在需求很大，特別是國內(nèi)普通居民的需求會有很大增加。2、公司高配備系統(tǒng)需求也會有較大增加。3、人們對IT產(chǎn)品需求呈多樣化。4、歐洲市場尚未飽，亞洲市場需求量非常大。威脅（Threat）1、“入世”后，國外產(chǎn)品能夠更加容易的進入國內(nèi)市場，中國PC市場等IT產(chǎn)品競爭更加激烈。2、PC行業(yè)競爭異常激烈。IBM、hp、DEL、索尼、明基、宏基等公司PC產(chǎn)品競相競爭。全球經(jīng)濟放緩，影響PC行業(yè)利潤增加率。3、技術創(chuàng)新過快，技術優(yōu)勢很可能一夜之間過時。4、銷售終端普通銷售的多個品牌產(chǎn)品，引發(fā)競爭。優(yōu)勢（Strength）1、符合國家優(yōu)先發(fā)展政策。信息產(chǎn)業(yè)是國家近些年來的優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)之一，聯(lián)想受到政府的有力支持。2、國內(nèi)品牌出名度比較高。在一次對計算機的品牌認知度調(diào)查中，在品牌第一提及率上有55%的受訪者選擇聯(lián)想，品牌記憶度方面，聯(lián)想達成了86.2%。如此高的名譽，為聯(lián)想新產(chǎn)品的推出提供極端有利的條件。3、融資優(yōu)勢。聯(lián)想在香港上市，是香港科技股，含有便利的融資條件。4、人力資源優(yōu)勢。聯(lián)想有一大批高層次的管理人才和骨干專業(yè)技術人才。5、創(chuàng)新力強。聯(lián)想有2級研究院，有非常強大的技術開發(fā)人員，每年都有諸多申請專利獲得授權。弱勢（Weakness）1、和大的國外公司，像IBM這樣的大公司相比聯(lián)想資金實力仍然局限性。2、聯(lián)想的管理水平和競爭經(jīng)驗局限性。聯(lián)想從成立到現(xiàn)在還不到30年，其管理水平和市場經(jīng)驗和國際大的公司相比尚有一定差距。3、技術能力有限。盡管聯(lián)想成立了兩級研究院，但是和IBM、DEL這樣都有多個全球研發(fā)中心相比，差距不小。4、沒有完整的核心技術。操作系統(tǒng)、硬盤、解決器都需要進口，聯(lián)想不含有自主知識產(chǎn)權，受國際市場價格波動或壟斷影響直接造成了聯(lián)想成本必然較高。5、品牌出名度不如國外出名競爭對手。聯(lián)想已經(jīng)擁有一定的品牌出名度，但是，和hp、IBM、DEL相比還顯局限性。由以上分析能夠得出：聯(lián)想在不停成熟，管理經(jīng)營不停在豐富，競爭能力不停增強，其內(nèi)部優(yōu)勢顯然強于內(nèi)部劣勢；國家信息產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，信息產(chǎn)業(yè)受到國家重視被擬定為優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)之一，政府給與主動支持，為聯(lián)想的提供一種良好的外部機遇，機會不不大于威脅。聯(lián)想集團戰(zhàn)略在過去的幾十年里，聯(lián)想共做出了以下幾個重大戰(zhàn)略選擇：第一種重大戰(zhàn)略：選擇是，上個世紀90年代初，以自主研發(fā)聯(lián)想漢卡和國外計算機產(chǎn)品代理成功之后，聯(lián)想轉(zhuǎn)向了個人電腦制造。進入個人電腦制造決定了聯(lián)想集團后來的成功。聯(lián)想在品牌上的投入造就了聯(lián)想PC的成功，后者又反過來強化品牌，聯(lián)想進入越來越強的正循環(huán)。至1995年中國PC產(chǎn)業(yè)的第一種鼎盛時期，聯(lián)想集團在中國500家最大工業(yè)公司中排名第56位，負責個人電腦業(yè)務的楊元慶成為聯(lián)想的核心力量。第二個重大戰(zhàn)略：選擇是，1994年——1995年間，聯(lián)想集團逐步縮減過去涉及程控交換機、打印機等方向繁多的技術研發(fā)，在經(jīng)歷了兩年的以貿(mào)易為重點的發(fā)展之后，1996年柳傳志正式提出聯(lián)想的發(fā)展模式由“技工貿(mào)”轉(zhuǎn)向“貿(mào)工技”。歷史證明，這一選擇強化了聯(lián)想在個人電腦有關業(yè)務上的成功，但是，從提出伊始，它就因與中國公司長久以來最少在口頭上追求“自主知識產(chǎn)權”、“技術優(yōu)勢”的情結(jié)而備受爭議。第三個戰(zhàn)略：選擇發(fā)生在，聯(lián)想按自有品牌和分銷代理兩大核心業(yè)務分拆為新的聯(lián)想集團和神州數(shù)碼集團。分拆后，柳傳志擔任母公司聯(lián)想控股的董事長，楊元慶和郭為分別擔任分拆后兩個集團的總裁，本次分拆被普遍認為是柳傳志為解決接班人問題作出的精明選擇。此后，聯(lián)想集團和神州數(shù)碼各自擬定發(fā)展計劃。第四個戰(zhàn)略：選擇是聯(lián)想的多元化之路。聯(lián)想在麥肯錫的協(xié)助下，第一次大規(guī)模地、正規(guī)地做公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。按照那個規(guī)劃，公司的使命是”為機構(gòu)和個人提供信息、服務和工具，使人們生活更加便利、有效和豐富多彩”，愿景是”到實現(xiàn)600億人民幣銷售額”，”成為全球領先的高科技公司和全球500強之一”。為了實現(xiàn)這個目的，聯(lián)想重構(gòu)了組織架構(gòu)，建立了消費IT、公司IT、手持設備、IT服務、信息運行、合同制造六大業(yè)務群，各業(yè)務群下轄事業(yè)部，最大的公司IT曾經(jīng)擁有7個事業(yè)部。不堪多元化三年之癢欲重走PC老路。正如聯(lián)想有過不成功的互聯(lián)網(wǎng)方略同樣，IT多元化之路也不是一帆風順——被寄予了熱望的手機業(yè)務，在歷經(jīng)SARS的打擊之后由小規(guī)模盈利轉(zhuǎn)為虧損，產(chǎn)品單一、品牌認同度不高、成本居高不下等問題被充足暴露出來。此時的聯(lián)想，業(yè)務和組織都在急速膨脹，公司高層認為，以往在PC業(yè)務的成功已經(jīng)使聯(lián)想擁有了核心競爭力，能夠順理成章地擴展到其它業(yè)務。和戴爾的迅猛之勢相比，聯(lián)想第三季財報顯得沉悶，缺少亮點：期內(nèi)營業(yè)額為65.52億港元，同比增加17%；共錄得純利3.25億港元，較去年同期增加了2.3%；集團整體毛利率14.08%，比去年同期的14.02%略有上升；由于費用和研發(fā)投入的增加，集團整體純利潤率為4.96%，比去年同期的5.68%有所下降。反思因素其實很簡樸：目的過于宏大高遠，所定目的與能力和組織是完全脫節(jié)的。增加步伐和3年前楊元慶接班時制訂的目的相去甚遠，是聯(lián)想重走PC老路的因素。第五個戰(zhàn)略：選擇是聯(lián)想的國際化之路。北京奧運與聯(lián)想的國際化夢想。3月26日，聯(lián)想與國際奧委會、北京奧組委、都靈奧組委在北京共同訂立合作合同，正式成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。借助奧運來提高品牌形象，從而拓展海外市場。從此，聯(lián)想立志將以堅定不移的決心，打造一種屬于中國人的國際化品牌。最后，聯(lián)想以17.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務。12月8日，聯(lián)想董事長柳傳志與IBM副總裁JohnJoyce正式簽約，聯(lián)想集團以總價12.5億美元收購了IBM的全球PC業(yè)務，正式拉開了聯(lián)想全球布局的序幕。從此，聯(lián)想立志將以堅定不移的決心，打造一種屬于中國人的國際化品牌。聯(lián)想集團戰(zhàn)略研究波士頓矩陣波士頓矩陣修改的一種戰(zhàn)略聚類模型：首先闡明一下聚類模型：象限Ⅰ的公司必須認真評定其現(xiàn)有戰(zhàn)略，找出績效不佳的因素，判斷有無可能使競爭地位由弱轉(zhuǎn)為強。象限Ⅱ的公司處在最佳戰(zhàn)略地位，宜繼續(xù)集中力量經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務，不適宜容易轉(zhuǎn)移其現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。象限Ⅲ的公司相對競爭地位較強，但市場增加卻比較緩慢，那么，能夠采用同心型或聯(lián)合型多角化戰(zhàn)略來分散經(jīng)營風險。象限Ⅳ的公司相對競爭地位較弱，但同時市場增加緩慢，那么公司宜采用收縮戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略。ⅠⅠⅣ1、市場開放或產(chǎn)品開發(fā)2、縱向一體化3、同心型多角化ⅡⅢ市場增加快市場增加慢競爭地位強競爭地位弱1、重新制訂市場開發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2、橫向一體化3、分離4、清理1、同心型多角化2、聯(lián)合型多角化3、合資1、轉(zhuǎn)變或收縮2、同心型多角化3、聯(lián)合型多角化4、分離5、清理國家信息產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，政府給與主動支持，IT市場增加較快；聯(lián)想內(nèi)部競爭優(yōu)勢明顯，競爭力較強。因此，聯(lián)想正好處在第Ⅱ象限，宜采用第Ⅱ象限的三種戰(zhàn)略之一，而聯(lián)想最后選擇了市場開放或產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。接下來我們就用SWOT分析來看看戰(zhàn)略的詳情：（s—優(yōu)勢，w—弱勢，o—機會，t—威脅）SWOT分析矩陣SWOT分析模型是一種廣泛使用的戰(zhàn)略分析和選擇辦法。當公司處在第一象限（見下圖）時，即外部有眾多機會，又含有強大的內(nèi)部優(yōu)勢時，宜采用成長型戰(zhàn)略；當公司處在第二象限時，即外部雖有機會，但內(nèi)部實力不佳，宜先采用鞏固型戰(zhàn)略，然后再采用成長型戰(zhàn)略；當公司處在第三象限時，現(xiàn)有外部威脅，內(nèi)部實力又不佳，則應先采用收縮性戰(zhàn)略；當公司處在第四象限時，公司雖有較強內(nèi)部實力，但外部卻存在一定威脅，宜再采用多樣化戰(zhàn)略分析風險，謀求新的機會。成長型戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略Ⅰ多樣化戰(zhàn)略Ⅳ鞏固型戰(zhàn)略Ⅱ收縮型戰(zhàn)略Ⅲ機會威脅內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境總結(jié)以上分析能夠得出結(jié)論：聯(lián)想在不停成熟，其內(nèi)部優(yōu)勢顯然強于內(nèi)部劣勢；國家信息產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，政府給與主動支持，機會不不大于威脅。因此，聯(lián)想已由第Ⅱ象限向第Ⅰ象限過渡完畢，進入成長型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略聚類模型和SWOT分析都得出：聯(lián)想應當采用市場開放和產(chǎn)品開發(fā)的成長型戰(zhàn)略。而事實上，聯(lián)想也是這樣做的。從聯(lián)想“不堪多元化三年之癢后剝離