基于企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的巴特經(jīng)營模式研究

基于企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的巴特經(jīng)營模式研究

一、企業(yè)績效的內(nèi)在性差異的改進無論是在理論和實踐方面，企業(yè)如何保持優(yōu)異成績是一個永恒的話題。在現(xiàn)實的經(jīng)濟世界里,企業(yè)表現(xiàn)出不同的績效,管理學(xué)家和經(jīng)濟學(xué)家對企業(yè)績效差異都給予了極大的關(guān)注。例如,梅森—貝恩的SCP理論以及波特的競爭理論均認(rèn)為企業(yè)績效源自于企業(yè)的市場地位或競爭優(yōu)勢,以Penrose(1959)為代表的企業(yè)基礎(chǔ)資源觀認(rèn)為企業(yè)資源是企業(yè)績效的決定因素,但是,這些企業(yè)績效差異的外生論無法回答一個問題,即為什么企業(yè)在面臨相同的市場結(jié)構(gòu)、市場機會等外部條件下,其經(jīng)營績效依然存在差別呢?這促使以Coase(1937)為代表的產(chǎn)權(quán)學(xué)派試圖解釋企業(yè)績效差異的根源,如產(chǎn)權(quán)歸屬論、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)論、超產(chǎn)權(quán)論等解釋了績效的內(nèi)源性差異,但是,大部分文獻研究的范圍僅局限于企業(yè)的所有權(quán)配置或治理層面,解釋并不夠深入,因為相同市場結(jié)構(gòu)、相同產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和背景的企業(yè)也表現(xiàn)了不同的績效,這需要進一步關(guān)注企業(yè)內(nèi)部具體的運營機制與績效的關(guān)系。那么,影響企業(yè)績效的系統(tǒng)性機制是什么?如何在既有的市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下提升企業(yè)績效呢?針對這一問題,我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟學(xué)家很少對企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)安排和運行與績效進行研究,而管理學(xué)家主要通過實證數(shù)據(jù)進行相關(guān)性研究,例如,企業(yè)高層管理者激勵與績效的機制研究?；诖?本研究試圖從京瓷的阿米巴經(jīng)營探索一種系統(tǒng)性的績效激勵機制。此外,AlchianandDemsetz(1972)從企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的激勵角度提出了團隊生產(chǎn)理論,認(rèn)為企業(yè)實質(zhì)上是一種“團隊生產(chǎn)”方式,這種方式能提高生產(chǎn)效率,但現(xiàn)實中難以對生產(chǎn)過程中每一個成員的貢獻進行分解和觀測,這就引起企業(yè)團隊成員的“偷懶”和“搭便車”動機。因此,企業(yè)團隊中必須選出部分成員專門在生產(chǎn)過程中監(jiān)督其他成員,以避免“偷懶”和“搭便車”行為,并且監(jiān)督者應(yīng)該選擇團隊固定投入的所有者,或者說通過享有剩余所有權(quán)的人進行監(jiān)督。但是,這一觀點遭到了許多學(xué)者的批評(張維迎,1995),認(rèn)為監(jiān)督不等于激勵,而且經(jīng)營者的定位會產(chǎn)生錯位。京瓷內(nèi)部的阿米巴經(jīng)營恰恰不同于傳統(tǒng)的監(jiān)督管理體系,通過事先的經(jīng)營組織細(xì)分,使用一些簡化的會計工具計算每個阿米巴組織的投入和回報,從而產(chǎn)生主動性的激勵。因此,本研究旨在通過案例研究致力于解釋企業(yè)績效差異更深的內(nèi)在性根源,從而進一步豐富和發(fā)展企業(yè)激勵理論和企業(yè)績效理論。京瓷從創(chuàng)建開始,在歷經(jīng)多次經(jīng)濟危機的50多年中創(chuàng)造了從未虧損的奇跡,而且破產(chǎn)重建的日本航空引入了京瓷的阿米巴經(jīng)營模式之后,第二年就實現(xiàn)了扭虧為盈,并再次上市,創(chuàng)造了一個企業(yè)經(jīng)營的神話。在中國無錫,京瓷化學(xué)(無錫)有限公司順利將阿米巴全程導(dǎo)入內(nèi)部,全面貫徹京瓷的理念及實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營,該公司在第一年利潤率就達到了兩位數(shù),其后連續(xù)保持高盈利。本研究將基于產(chǎn)權(quán)理論探討京瓷內(nèi)部的阿米巴經(jīng)營機制如何運作。二、產(chǎn)權(quán)設(shè)置和管理活動中的被顯示的非價格化1937年Coase發(fā)表的經(jīng)典論文《企業(yè)的性質(zhì)》代表著產(chǎn)權(quán)理論的誕生,經(jīng)過不斷的豐富和發(fā)展逐漸形成了完整的理論體系,產(chǎn)權(quán)理論強調(diào)通過界定產(chǎn)權(quán)解決外部性問題,外部性問題的內(nèi)部化對產(chǎn)權(quán)主體能產(chǎn)生激勵效應(yīng),并且認(rèn)為交易費用、產(chǎn)權(quán)界定和資源配置效率三者之間存在密切的內(nèi)在聯(lián)系。Demsetz(1967)在《關(guān)于產(chǎn)權(quán)的理論》中認(rèn)為產(chǎn)權(quán)是一種社會契約,它的意義在于產(chǎn)生于這樣的事實,即它有助于形成一個人在同其他人的交易中能理性地把握的那些預(yù)期,而判定一種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是否有效率,關(guān)鍵看它能否為在它支配下的人們提供比外部性較大的內(nèi)在刺激?；诋a(chǎn)權(quán)理論和西方產(chǎn)權(quán)私有化實踐的影響,很多學(xué)者認(rèn)為產(chǎn)權(quán)明晰是企業(yè)績效的關(guān)鍵或決定性因素,產(chǎn)權(quán)明晰包含產(chǎn)權(quán)法律歸屬上的明確界定與產(chǎn)權(quán)的有效率配置或產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上優(yōu)化配置,產(chǎn)權(quán)決定論有產(chǎn)權(quán)歸屬決定論與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定論兩種說法(周小亮,2000)。產(chǎn)權(quán)歸屬論認(rèn)為,產(chǎn)權(quán)是排它地使用資產(chǎn)并獲取收益的權(quán)利,產(chǎn)權(quán)就是剩余索取權(quán),誰獲取剩余,誰就擁有資產(chǎn),誰就會對資產(chǎn)付出最大的關(guān)切,強調(diào)私人擁有產(chǎn)權(quán)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定論著力分析企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、激勵機制與企業(yè)績效之間的關(guān)系,強調(diào)將企業(yè)剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)合理地搭配,劃清企業(yè)所有者與經(jīng)營者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系,對經(jīng)營者構(gòu)建有效的利益激勵機制,是提高企業(yè)績效的必要條件。另外,Tittenbrun(1996)提出了超產(chǎn)權(quán)論,認(rèn)為只有存在市場競爭,產(chǎn)權(quán)的激勵機制才能發(fā)揮作用。因此,在一定環(huán)境或基礎(chǔ)上,合理的產(chǎn)權(quán)安排能夠保證社會或組織系統(tǒng)達到最大的激勵效應(yīng)。Cheung(1983)認(rèn)為企業(yè)同市場一樣都是一種合約形式,是企業(yè)運用管理協(xié)調(diào)機制的要素使用權(quán)轉(zhuǎn)讓合約代替了市場運用價格協(xié)調(diào)機制的產(chǎn)品所有權(quán)交易合約,并且認(rèn)為合約中的企業(yè)內(nèi)部的要素使用權(quán)沒有得到明顯界定,Barzel(1997)在《產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟學(xué)分析》中認(rèn)為人類的一切行為和制度都可以用產(chǎn)權(quán)分析,任何組織的功能同樣可歸結(jié)為各種不同的權(quán)利由一個與他相關(guān)的個人向另一個人的讓渡,因而這種以個人為分析單位的產(chǎn)權(quán)模型普遍適用,產(chǎn)權(quán)分析在非價格經(jīng)濟中更具魅力,這種分析的范疇自然也包含了企業(yè)內(nèi)部微觀層面的一切行為和制度,而且潛在權(quán)利的“顯性化”或者說正式產(chǎn)權(quán)的“細(xì)分”是產(chǎn)權(quán)制度演化的一種重要方式(張曙光,程煉,2012)。因此,基于企業(yè)所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)問題應(yīng)該可以在企業(yè)內(nèi)部進一步的“細(xì)分”或者“顯性化”,可以使企業(yè)內(nèi)部要素的某些權(quán)利得到較為明確的界定,但是,少有學(xué)者深入企業(yè)內(nèi)部進行系統(tǒng)性的產(chǎn)權(quán)研究和分析。也有學(xué)者就產(chǎn)權(quán)與企業(yè)內(nèi)部管理制度或活動的關(guān)系進行了研究和分析,例如,黃少安(1995)認(rèn)為產(chǎn)權(quán)安排構(gòu)成了管理制度的主體,在合理制度下的管理活動更可能具有理性和符合目標(biāo),馮巨章(2003)研究表明管理權(quán)能就是從企業(yè)所有產(chǎn)權(quán)分離的,權(quán)責(zé)利是產(chǎn)權(quán)在企業(yè)內(nèi)部的進一步安排,并且把組織管理活動定義為產(chǎn)權(quán)的運作,但是都非常模糊的強調(diào)“合理”,沒有進一步討論什么方式的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定或安排才為合理、才具有效率或具有內(nèi)部激勵效應(yīng)。不過以上的研究和結(jié)論為本研究奠定了堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)擁有產(chǎn)權(quán),實質(zhì)上是界定企業(yè)與其外部其他經(jīng)濟主體之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,這種關(guān)系一旦確定了,企業(yè)的產(chǎn)權(quán)地位也就確立了(黃少安,1995),因此,從法理形式上說,與企業(yè)存在契約關(guān)系的物質(zhì)資本或人力資本其產(chǎn)權(quán)屬于企業(yè)所有,一個員工并不擁有企業(yè)某類資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán),但是我們不能否認(rèn),企業(yè)很多資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)形式或直接或間接地讓渡給了相關(guān)機構(gòu)、部門或員工。例如:一個銷售經(jīng)理,他并不擁有相關(guān)客戶資源的產(chǎn)權(quán),但是他擁有企業(yè)讓渡的客戶資源開發(fā)權(quán),而且擁有與開發(fā)業(yè)績相關(guān)的收益,這類收益來源于收益權(quán),也是企業(yè)法人讓渡的結(jié)果;一個招聘專員,他對企業(yè)的人力資本沒有產(chǎn)權(quán),但是不可否認(rèn)擁有人力資本選擇權(quán),能盡職地招聘高人力資本的員工,或不盡職地招聘低人力資本的員工,這種對資產(chǎn)的選擇權(quán)能影響企業(yè)的收益,而招聘專員也能從行使的權(quán)利中獲取相關(guān)的報酬,這種報酬也是來源于企業(yè)的收益;哪怕是企業(yè)后臺的行政人員,例如風(fēng)險控制員,也能因為其對相關(guān)資產(chǎn)行使權(quán)利,這種權(quán)利來源于企業(yè)的讓渡,而影響企業(yè)的最終收益,也影響自身的收益,這種收益也來源于企業(yè)的收益讓渡。因此,可以說企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的界定對內(nèi)部管理和運作至關(guān)重要,產(chǎn)權(quán)在企業(yè)內(nèi)部的影響無處不在,產(chǎn)權(quán)關(guān)系錯綜復(fù)雜,但是,這種產(chǎn)權(quán)對每個部門或每位員工來說,是切割和讓渡的、是不完整的、是某產(chǎn)權(quán)形式的一部分,或者說產(chǎn)權(quán)有些是直接的、有些是間接的。在本研究當(dāng)中,把企業(yè)內(nèi)部的這種切割的、讓渡的、不完整的及間接的產(chǎn)權(quán)定義為“虛擬產(chǎn)權(quán)”。虛擬產(chǎn)權(quán)的主要特征有:①通過企業(yè)內(nèi)部的制度或非正式制度界定,這種界定是建立在法理的企業(yè)所有產(chǎn)權(quán)之上,通過企業(yè)制度對法理上的產(chǎn)權(quán)在企業(yè)內(nèi)部進行產(chǎn)權(quán)的切割和劃分,這種切割和劃分之后的虛擬產(chǎn)權(quán)再分別讓渡給企業(yè)內(nèi)部某個組織主體或個人,因而這些組織主體或個人擁有了切割和讓渡的產(chǎn)權(quán),即虛擬產(chǎn)權(quán)。②虛擬產(chǎn)權(quán)包含非法理上的所有權(quán),即在法律上不擁有產(chǎn)權(quán)客體的所有權(quán),但在現(xiàn)實中擁有這些被切割和讓渡的產(chǎn)權(quán)的部分使用權(quán)、支配權(quán)和收益權(quán)等權(quán)利。③虛擬產(chǎn)權(quán)是一個包括讓渡的各種權(quán)利及對限制和破壞這些權(quán)利時的處罰的完整體系,它使因一種行為而產(chǎn)生的所有報酬和損失都可以直接與有權(quán)采取這一行動的人相聯(lián)系。④虛擬產(chǎn)權(quán)具有產(chǎn)權(quán)的全部功能,比如激勵、約束及協(xié)調(diào)等功能。⑤通過明確界定虛擬產(chǎn)權(quán),同樣具有解決外部性的功能,虛擬產(chǎn)權(quán)與企業(yè)內(nèi)部的交易成本和資源配置密切相關(guān)。值得一提的是,徐向陽(2005)等一些學(xué)者也構(gòu)建了類似的“虛擬產(chǎn)權(quán)”模型,以此解釋企業(yè)家的激勵機制,但是,他的模型依舊是建立在單純的代理一委托理論之上,是與企業(yè)所有權(quán)對應(yīng)的虛擬配置,而不是對企業(yè)所有權(quán)進一步細(xì)分或界定,與企業(yè)內(nèi)部微觀運作層面的產(chǎn)權(quán)切割和讓渡無關(guān)。三、設(shè)計與案例的介紹1.案例的來源和方法本研究采用案例研究方法,主要通過研究阿米巴經(jīng)營起源之地——京瓷的案例,結(jié)合產(chǎn)權(quán)、制度等理論,對京瓷實施的阿米巴經(jīng)營機制進行解釋和邏輯歸納,也就是通過建構(gòu)一種關(guān)于案例的解釋來分析案例研究的資料(Yin,2009)。本案例研究主要是采用目的抽樣的原則(張霞,毛基業(yè),2012)選取京瓷的阿米巴經(jīng)營模式進行研究,主要基于以下考慮:一是京瓷從1970開始實施阿米巴經(jīng)營之后,一直保持了良好的經(jīng)營業(yè)績,其他實施阿米巴經(jīng)營的企業(yè)也取得了好業(yè)績,比如:KDDI、無錫京瓷、陽光100置業(yè)等;二是京瓷的阿米巴經(jīng)營主要是基于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理體系,而不是公司法理產(chǎn)權(quán)或治理層面,現(xiàn)有績效或激勵的理論文獻不足以解釋其現(xiàn)象;三是京瓷對其內(nèi)部足夠細(xì)分的單元組織進行了投入和產(chǎn)出的計算,調(diào)動了各層級經(jīng)理和員工的積極性,具有很大的啟發(fā)意義;四是中國現(xiàn)在很多企業(yè)都學(xué)習(xí)或模仿京瓷的模式,實施阿米巴經(jīng)營,有成功,但更多的是失敗,本研究嘗試為中國企業(yè)的實踐提供更多的理論支持。在案例的相關(guān)信息、證據(jù)和資料收集上,本研究采用了三角證據(jù)形(Yin,2009)的方法,即各類資料均通過三種以上的方式獲取,數(shù)據(jù)收集的方法主要有:一是收集京瓷官網(wǎng)或網(wǎng)絡(luò)相關(guān)資料,比如,在官網(wǎng)上,2002—2013年,京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫在不同的場合有40多場關(guān)于阿米巴經(jīng)營的演講及研討資料,稻盛和夫在網(wǎng)上建有“稻盛資料館”,包含京瓷思想、阿米巴經(jīng)營以及京瓷會計學(xué)等各方面資料;二是公開出版的書籍,比如,《京瓷的成功軌跡》、《阿米巴經(jīng)營》、《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》、《稻盛和夫的實學(xué)》、《創(chuàng)造高收益》(壹、貳、叁)等近20本書籍,在研究過程中對這些公開出版的書籍進行了較為詳細(xì)的分析和編碼;三是實地考察,通過盛和塾活動,實地參觀了無錫京瓷和東莞京瓷,獲取阿米巴經(jīng)營的現(xiàn)場資料,還分別聽取了兩家京瓷中國子公司總經(jīng)理及其他人對阿米巴經(jīng)營的詳細(xì)介紹,并在現(xiàn)場參與討論阿米巴經(jīng)營的實質(zhì)性細(xì)節(jié),以及在中國企業(yè)實踐中存在的問題;四是公開發(fā)布的訪談對話類節(jié)目視頻,稻盛和夫以及國內(nèi)主要接觸和傳播阿米巴經(jīng)營的企業(yè)家或?qū)＜彝ㄟ^中央電視臺、其他省市電視臺、專門研討會、盛和塾大會等渠道,保留了大量專門針對阿米巴經(jīng)營的對話、訪談和答疑視頻,如:CCTV-2對話節(jié)目在2011年播出的《稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)》和2012年播出的《與稻盛和夫話經(jīng)營》等;五是參加專門的研討會,比如參加2011年“稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)”廣州報告會,稻盛和夫在報告會上介紹了京瓷的經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營的細(xì)節(jié),還有實施阿米巴經(jīng)營的日本企業(yè)家也介紹了各自企業(yè)的情況,現(xiàn)場舉行了對話和答疑活動,稻盛和夫及其他阿米巴經(jīng)營實踐者對現(xiàn)場的提問給予了詳細(xì)的解答,同時參觀考察了正在實施阿米巴經(jīng)營的廣東省內(nèi)企業(yè);六是作為補充訪談,與國內(nèi)傳播或?qū)嵤┌⒚装徒?jīng)營的某機構(gòu)老師進行了3天2晚的接觸、交流和訪談,也對國內(nèi)實施阿米巴經(jīng)營的企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人員進行了訪談,比如索芙特人力資源總監(jiān)等。最后,對通過不同方式獲取的所有資料進行整理,建立案例資料庫,并形成證據(jù)鏈,相互印證,從而使得案例資料高度可靠。數(shù)據(jù)分析主要是通過定性分析方式進行,包括詳細(xì)閱讀參與式觀察的筆記、訪談記錄與手稿和文件資料,然后形成有關(guān)研究主題的豐富的記錄性文字材料(Levina,Orlikowski,2009)。在此基礎(chǔ)之上,還使用了數(shù)據(jù)概念化和歸類的方法對資料進行分析和整理,并且數(shù)據(jù)收集與數(shù)據(jù)分析反復(fù)的迭代(潘綿臻,毛基業(yè),2009),其目的在于從大量的定性資料中提煉主題,進而論證理論研究部分所提出的問題。本研究還采用經(jīng)濟學(xué)分析、敘述性分析以及可視化映射分析等方法,案例研究主要是歸納式的,主要概念及新理論也是在敘述性分析中由數(shù)據(jù)歸納而得(潘綿臻,毛基業(yè),2009),可視化映射分析是借助于圖形來進行數(shù)據(jù)分析和展示(Miles,Huberman,1994)。在分析過程中,還將分析的階段性數(shù)據(jù)或概念與現(xiàn)有理論進行對比,分析中數(shù)據(jù)與理論間不斷地反復(fù)迭代。同時,采用了模式匹配、競爭性假設(shè)和解釋等分析技術(shù)(Yin,2009)。總之,本研究在研究設(shè)計、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析和論文撰寫中采用各種方法以提高信度和效度。2.京瓷印度經(jīng)營模式的構(gòu)成1959年,稻盛和夫在日本京都創(chuàng)立京瓷(全稱為“京都陶瓷株式會社”),注冊資金300萬日元、28名員工。從創(chuàng)建京瓷開始,稻盛和夫就負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的各個環(huán)節(jié),發(fā)展到200人的時候,感覺力不從心,這印證了日本的一句諺語:“中小企業(yè)像膿包,變大就破”。1970年,深受“大企業(yè)病”困擾的稻盛和夫,想到了中國古代神話中孫悟空的分身術(shù),思考能不能培育與自己理念一致的“分身”,這就是阿米巴經(jīng)營的起源,現(xiàn)在京瓷有幾千個阿米巴組織獨立地經(jīng)營。所謂的“阿米巴經(jīng)營”,就是根據(jù)不同產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等,將大組織劃分成許多獨立經(jīng)營、獨立核算的小集團,每個阿米巴組織就像一個小企業(yè),有經(jīng)營者,有銷售額、成本和利潤。京瓷的阿米巴經(jīng)營不僅僅考核阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人,還可以考核每個阿米巴人員的附加價值,落實全員經(jīng)營,京瓷內(nèi)部的阿米巴組織一般從幾個人到幾十個人不等。在京瓷,阿米巴組織的劃分必須滿足三個條件:一是劃分后的阿米巴必須成為獨立的核算組織,需要有明確的收入,同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出;二是最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成的業(yè)務(wù)單位,阿米巴是作為一項獨立業(yè)務(wù)而成立的,擁有最小限度職能的單位;三是能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針。另外,阿米巴經(jīng)營還應(yīng)該具備三大原則:建立與市場掛鉤的部門核算機制、培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)人才和全體員工共同參與的經(jīng)營,阿米巴經(jīng)營自始至終要貫徹“銷售最大化、費用最小化”的原則,強調(diào)“售價-成本=利潤”的經(jīng)營邏輯,這是稻盛和夫認(rèn)為的經(jīng)營本質(zhì)。阿米巴是真正的利潤中心,在獨立核算體系中采用“單位時間核算表”,阿米巴經(jīng)營要求高度分權(quán)和高度量化。阿米巴經(jīng)營模式的實現(xiàn)依靠經(jīng)營哲學(xué)的指導(dǎo)以及管理會計工具的支持,京瓷哲學(xué)是把“何為正確的做人準(zhǔn)則”、“敬天愛人”、“以心經(jīng)營”等作為判斷事物的基準(zhǔn),并將其滲透到一切行動中。經(jīng)營管理會計強調(diào)用數(shù)字表達真實,直接以提升“企業(yè)效率、收益性及成長性”為目的,并據(jù)此追求財務(wù)的安全性和穩(wěn)定性而創(chuàng)造的“經(jīng)營系統(tǒng)量化決策”工具,擁有精準(zhǔn)有效的企業(yè)數(shù)據(jù)獲取系統(tǒng)及分析原理。此外,阿米巴經(jīng)營還對會計原則和理念做了一些要求,例如:以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營、貫徹一一對應(yīng)的原則、徹底地實行筋肉堅實的經(jīng)營、貫徹完美主義、用雙重確認(rèn)的辦法保護公司和員工、提高核算效益和實行透明經(jīng)營。四、在案例研究和分析中1.虛擬產(chǎn)權(quán)的切入在京瓷實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的第一步是將企業(yè)組織劃分成無數(shù)的“阿米巴”,在劃分過程不能過大也不能過小,劃分單元的均衡非常重要。每個劃分的單元就如同一個中小企業(yè),領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同經(jīng)營,通過多元化的激勵方式,提升每個阿米巴組織的績效。京瓷依據(jù)一定的原則和標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)劃分成若干阿米巴組織,這種組織依據(jù)戰(zhàn)略、市場環(huán)境以及經(jīng)營業(yè)績的變化不斷地動態(tài)調(diào)整,阿米巴組織之間構(gòu)建一種以內(nèi)部定價為手段的內(nèi)部交易市場機制。京瓷把整個企業(yè)劃分為若干個小的單元,建立由這些小的單元在公司的內(nèi)部進行購銷的機制,把公司重組成一個中小企業(yè)的聯(lián)合體。阿米巴組織具備構(gòu)成公司整體的某一項職能,是通過各自的自主獨立核算來開展業(yè)務(wù)的組織單位。按照虛擬產(chǎn)權(quán)的定義,可以認(rèn)為阿米巴組織就是一組虛擬產(chǎn)權(quán)束,企業(yè)將不同的產(chǎn)權(quán)切割或讓渡給了各個阿米巴組織,阿米巴組織的職責(zé)或行為就是基于這些虛擬產(chǎn)權(quán)的價值屬性而形成的。當(dāng)這些虛擬產(chǎn)權(quán)集合重新組合起來的時候,就具有企業(yè)完整的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)。正如Barzel(1997)定義“組織”為“對所有權(quán)被分割的實體的管理”,因為他認(rèn)為一項資產(chǎn)有許多屬性,而這些屬性完全被一個人占有不是最有效率的產(chǎn)權(quán)安排,所以,對一項資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)往往被分割給若干技能各異的個人,當(dāng)這些人的利益之間不是完全一致的時候,就產(chǎn)生了“組織”的必要性。而阿米巴組織擁有的虛擬產(chǎn)權(quán)正是被切割了的企業(yè)產(chǎn)權(quán),這些虛擬產(chǎn)權(quán)是不完整的、間接的。如圖1所示。在圖1中,阿米巴組織擁有的虛擬產(chǎn)權(quán),可以認(rèn)為是企業(yè)資產(chǎn)被切割或讓渡后,被一個適度的虛擬產(chǎn)權(quán)主體——阿米巴組織擁有,最大限度地將每個虛擬產(chǎn)權(quán)主體的權(quán)利明晰化,這樣實現(xiàn)了資產(chǎn)的排他性,減少外部性問題,也就擁有了這種資產(chǎn)的控制權(quán)和核算的收益權(quán),在一定的制度約束之下,每個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人對屬于本組織的各類資產(chǎn)的購買、使用、經(jīng)營和收益都有極大的權(quán)利,每一個阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工的行為及努力程度都能充分地反映在核算結(jié)果之中,在此基礎(chǔ)上京瓷構(gòu)建了虛擬資產(chǎn)擁有者——阿米巴組織對虛擬資產(chǎn)關(guān)切的有效激勵機制。當(dāng)然,阿米巴組織不是分得越細(xì)越好。在劃分組織的時候,要求這些阿米巴組織必須能實行獨立核算、能獨立完成某項業(yè)務(wù)、能夠執(zhí)行公司目的與方針;阿米巴組織的大小能與阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)人能力相匹配等。稻盛和夫在不同的場合談到劃分阿米巴時都一直強調(diào):“在劃分組織的時候,應(yīng)該考慮到即使增加一定的經(jīng)費開支,但是,產(chǎn)出的效益遠遠高于投入,能夠提高定單、銷售和核算,使各自的事業(yè)得到發(fā)展”。Demsetz(1967)曾經(jīng)認(rèn)為當(dāng)一種“公共資源”的經(jīng)濟價值上升時,公眾傾向于把這種資源的產(chǎn)權(quán)界定得更加清楚,而Cheung(1977)和Barzel(1997)分別指出,決定產(chǎn)權(quán)界定的不是資源的總價值,而是資源對特定個人(潛在尋租者)的價值減去攝取資源所需要的成本(尋租成本),即資源的凈價值。以此類推,在組織內(nèi)部,當(dāng)一項處于公共領(lǐng)域的權(quán)利對企業(yè)或個人所帶來的價值增加時,也就具有界定得更清晰的動力,這個邏輯如同企業(yè)明確劃分部門或崗位的權(quán)責(zé)利一樣。因此,我們認(rèn)為當(dāng)虛擬產(chǎn)權(quán)劃分帶來的經(jīng)營效率和價值能夠提升的時候,或者以前企業(yè)內(nèi)部留在公共領(lǐng)域的某些虛擬產(chǎn)權(quán)其價值屬性提高的時候,阿米巴組織就有劃分的必要,因為如果公共領(lǐng)域的虛擬產(chǎn)權(quán)歸屬不清楚,而其價值又在增加,會導(dǎo)致各管理人員和員工大肆攝取公共領(lǐng)域的價值,同時可能會造成索取價值時相互扯皮或推卸責(zé)任,使企業(yè)內(nèi)部的交易成本過大,降低內(nèi)部的效率。而且,只要劃分后阿米巴組織產(chǎn)生的效益大于成本,或者更精準(zhǔn)地說只要邊際收益大于邊際成本,就可以劃分阿米巴組織,直到達到邊際收益等于邊際成本的狀態(tài),以此提高組織效率,如圖2所示。京瓷在經(jīng)營中還不斷地調(diào)整阿米巴組織。比如,時刻強調(diào):“實踐阿米巴經(jīng)營,不能是僵硬的組織,應(yīng)該時刻關(guān)注現(xiàn)在的組織是否符合市場的實際情況,并靈活地改變組織”。在京瓷,大到事業(yè)部的整合與獨立等公司規(guī)模的大型組織,小到現(xiàn)場的阿米巴組織,所有的組織都根據(jù)市場的動向不斷進化,而且阿米巴強調(diào)自身價值最大化。Barzel(1997)認(rèn)為,產(chǎn)權(quán)是一個動態(tài)界定的過程,其演進過程有理論上的均衡狀態(tài),即邊際成本增量等于邊際收益增量。那么,對于基于虛擬產(chǎn)權(quán)的阿米巴組織,其動態(tài)劃分的均衡點也應(yīng)該是產(chǎn)生的邊際成本等于邊際收益,這樣使得阿米巴組織外部收益能不斷地內(nèi)部化,保持最大化的激勵效應(yīng),如圖3所示。在圖3中,當(dāng)阿米巴組織的虛擬產(chǎn)權(quán)被初始界定的時候,即MR1=MC1的時候,阿米巴的大小處于L1;隨著市場的不斷變化,阿米巴組織不斷地精進,比如,技術(shù)的進步、各類管理方法和激勵措施的加強,其邊際收益曲線可能提升,假設(shè)向上移到MR2的位置,根據(jù)等邊際的原則,同時考慮實際情況(信息有限、成本和收益難以計算等),阿米巴的大小一般會位于L1和L2之間,即L1<L≤L2(處于L2時最佳)。這樣,阿米巴組織可以進行適度調(diào)整,劃分得更細(xì),使得組織效率更高,但仍舊要遵守劃分的幾大原則。以此類推,假設(shè)其邊際成本曲線下降到MC2的位置,阿米巴組織的大小一般會介于L1和L3之間(處于L3時最佳),如果邊際收益曲線和邊際成本曲線分別同時變動為MR2、MC2,那么,阿米巴組織的大小一般介于L1和L4之間(處于L4時最佳)。阿米巴組織不僅僅是細(xì)分,在京瓷內(nèi)部,每天都發(fā)生阿米巴的誕生、合并和分裂。經(jīng)營不好的阿米巴或者價值下降的阿米巴,也會被合并或者被取消,被合并或者被取消的阿米巴與其他阿米巴組成新的阿米巴組織,但是其邊界條件在理論上依然符合等邊際的原則。當(dāng)然,很多時候阿米巴領(lǐng)導(dǎo)會在此基礎(chǔ)上根據(jù)自己的需要或者領(lǐng)導(dǎo)人的能力調(diào)整阿米巴組織邊界,其本質(zhì)上還是各類資本組合的產(chǎn)出效率(即成本—收益結(jié)構(gòu))決定的。京瓷劃分阿米巴組織后,阿米巴組織內(nèi)部主要依靠協(xié)調(diào)命令機制,阿米巴組織之間主要依靠內(nèi)部市場交易機制,這樣在京瓷的內(nèi)部形成了二元交易體系,可以看做是內(nèi)部管理交易與市場買賣交易的混合結(jié)構(gòu)。比如,在京瓷生產(chǎn)部門與銷售部門之間協(xié)商交易價格,銷售部門獲取銷售傭金,一般以百分比表示,例如10%,而生產(chǎn)部門的利潤等于產(chǎn)品售價減去銷售傭金、再減去生產(chǎn)成本,并且生產(chǎn)部門內(nèi)部的阿米巴組織,例如以工序劃分、有潛在購銷關(guān)系的阿米巴之間均要進行產(chǎn)品價格界定或談判協(xié)商,這樣其內(nèi)部的劃分成本相對以前的計劃命令體制要大,相當(dāng)于增加了內(nèi)部交易時初始合約的擬定成本,即內(nèi)部虛擬產(chǎn)權(quán)的初始界定成本較高,因為如果僅僅依靠上級的協(xié)調(diào)命令,這個虛擬產(chǎn)權(quán)界定成本可以很小或者為零(但是協(xié)調(diào)、扯皮成本很高,“搭便車”現(xiàn)象也造成效率低下,導(dǎo)致行政命令的損失同樣很高)。而且,在內(nèi)部市場目標(biāo)發(fā)生沖突或運作不一致的時候,在阿米巴之間也存在一定溝通協(xié)調(diào)或談判成本?；诖?京瓷的一系列措施減少了內(nèi)部交易成本,達到提升阿米巴組織整體運作效率的目的。比如,清晰界定每個阿米巴的虛擬產(chǎn)權(quán),在界定虛擬產(chǎn)權(quán)之前,企業(yè)內(nèi)部存在很多的公共領(lǐng)域,這些公共領(lǐng)域的權(quán)利和責(zé)任難以分清,不同行為主體在公共領(lǐng)域擁有形形色色的價值屬性,因而其行為會不一致或混亂,在很大程度上導(dǎo)致內(nèi)部效率低下。通過對公共領(lǐng)域進行虛擬產(chǎn)權(quán)的劃分,企業(yè)資產(chǎn)價值屬性明確地被歸為某一阿米巴組織,因而每個阿米巴和員工能夠在自己規(guī)定的權(quán)利之內(nèi)開展活動,獲取相應(yīng)的價值。如同張曙光和程煉(2012)認(rèn)為為了避免剩余權(quán)利(公共領(lǐng)域)爭奪所產(chǎn)生的交易成本,新的權(quán)利及其歸屬會以正式的法律法規(guī)加以確認(rèn)一樣,這種確認(rèn)或界定在企業(yè)內(nèi)部一樣適用,只不過主要是通過企業(yè)內(nèi)部制度確認(rèn)。這樣可以減少內(nèi)部交易的執(zhí)行成本,京瓷正是用這種內(nèi)部市場較低的交易成本替代了以前較高的協(xié)調(diào)命令成本,而虛擬產(chǎn)權(quán)界定成本除了初始較大外,以后的界定成本非常小,同時也提升了內(nèi)部工作和生產(chǎn)效率。而且在虛擬產(chǎn)權(quán)界定之后,建立與市場掛鉤的核算制度,這樣每個阿米巴可以根據(jù)市場或目標(biāo)的變化,隨時動態(tài)地調(diào)整各自的計劃和行為,減少行為沖突或為了承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任發(fā)生扯皮及推諉的現(xiàn)象,以及減少等待各類內(nèi)部命令傳遞的機會成本。相當(dāng)于各阿米巴之間簽訂了一個相對穩(wěn)定的內(nèi)部長期合約,不像外部市場一樣頻繁地簽訂合約,進一步減少了交易執(zhí)行成本(Williamson,1985)。總之,京瓷通過正確選擇內(nèi)部虛擬的運營機制——市場和層次的混合結(jié)構(gòu)來降低內(nèi)部交易成本。阿米巴經(jīng)營要求以業(yè)績(競爭)為導(dǎo)向,又要求阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工看淡輸贏,同時要求這些組織和員工有自我紀(jì)律,能互相忍讓,必要時能把自己的利益沖突交給上級去處置,阿米巴經(jīng)營的這些特點或要求比其他經(jīng)營(比如德魯克提出的事業(yè)部制)對人提出的要求要困難得多,這需要注入對經(jīng)營的理解與對員工的教育,也就是京瓷的非正式制度,如經(jīng)營哲學(xué)或理念在起主導(dǎo)作用。每個阿米巴組織以及阿米巴內(nèi)部的成員在協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益時一定要有高層次的哲學(xué),如“作為人何謂正確”。京瓷還倡導(dǎo)公開有關(guān)公司情況的信息,將每一個阿米巴組織或公司整體的現(xiàn)狀、困擾都毫無保留地告知員工,這樣在經(jīng)營理念的指導(dǎo)下,在信息的支撐下,員工大都能做出正確的、有利于阿米巴組織或公司的決定和行為。所以,共同的價值觀和信仰有利于創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境、促進組織內(nèi)部相互溝通(Schein,1996),京瓷通過哲學(xué)或經(jīng)營理念進一步降低內(nèi)部交易成本,非正式制度對組織效率具有顯著的調(diào)節(jié)效應(yīng)。2.內(nèi)外雙重身份下的經(jīng)營激勵在京瓷,每個阿米巴組織的業(yè)績通過單位時間核算表衡量,如表1所示,單位時間核算是基于現(xiàn)場和現(xiàn)金收付制的管理會計體系,是對傳統(tǒng)會計核算方法的簡化,是計算每個阿米巴平均一小時勞動時間能夠產(chǎn)出附加價值的制度,其單位是“元/每小時”。如同家庭收支簿一樣,能夠讓阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)和員工更加直觀地了解到自己每小時創(chuàng)造的附加價值,通過精細(xì)化劃分工作提高數(shù)值的精確度,阿米巴全體員工的所有行動都會變得如玻璃般透明,使得最基層的阿米巴組織能把握各自的經(jīng)營目標(biāo),根據(jù)單位時間核算的結(jié)果可以及時評估任務(wù)完成情況,并迅速地有針對性地調(diào)整完成目標(biāo)的措施和方法。同時,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)和員工、或上級經(jīng)理只要看數(shù)據(jù)即可以知道各自的貢獻,不用相互扯皮和爭執(zhí)。上級時刻了解下級員工的工作情況,對于業(yè)績擁有自豪感的員工也會根據(jù)阿米巴業(yè)績努力工作,這樣偷懶或“搭便車”的機會相對來說很小。這種核算機制把員工看做是創(chuàng)造附加價值的源泉而不是成本,單位時間核算的結(jié)果最終要與阿米巴人均的單位時間工資相比較,每個阿米巴必須保證單位時間核算高于每小時的平均工資?；谔摂M產(chǎn)權(quán)的阿米巴經(jīng)營的單位時間核算制一定程度上解決了AlchianandDemsetz(1972)提出了團隊生產(chǎn)中的難題:一是計算了最小經(jīng)營單位——阿米巴組織投入要素的生產(chǎn)率;二是可以計算其投資回報。單位時間核算制精確地、清晰地、實時地記錄每個阿米巴組織的投入和產(chǎn)出,每個阿米巴的業(yè)績目標(biāo)和壓力是非常明確的,在虛擬產(chǎn)權(quán)清晰界定的前提下,整個企業(yè)內(nèi)部的公共領(lǐng)域較少,因而阿米巴組織的外部性也就比較小,每個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人就有動力帶領(lǐng)自己的阿米巴員工努力經(jīng)營。而且,因為阿米巴組織規(guī)模非常小,其經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)能夠辨認(rèn)或識別經(jīng)營中偷懶或“搭便車”的現(xiàn)象,為了保證自己的阿米巴效率,領(lǐng)導(dǎo)人對這類偷懶或“搭便車”的現(xiàn)象進行管制,而且管制成本也低,員工因為偷懶或“搭便車”被發(fā)現(xiàn)的機會很大,自然會減少此類行為,從實質(zhì)上改變了他們提出的監(jiān)督機制,構(gòu)建一種基于虛擬產(chǎn)權(quán)核算的激勵機制。阿米巴經(jīng)營要求每個阿米巴組織是獨立核算的單位,不僅按照“一一對應(yīng)原則”管理所有的物品和金錢,而且同樣按照“一一對應(yīng)原則”管理業(yè)績和余額,使其保持統(tǒng)一和平衡,在所有的時間節(jié)點上也要實現(xiàn)“一一對應(yīng)”。并且要求遵守“雙重確認(rèn)原則”,相當(dāng)于對內(nèi)部虛擬產(chǎn)權(quán)進行監(jiān)督和保護。這也就是阿米巴的收益權(quán)界定清晰,與其擁有的權(quán)利相一致,只有與收入最大化相一致的權(quán)利轉(zhuǎn)讓,才能完全清晰地界定產(chǎn)權(quán),也只有在產(chǎn)權(quán)被清晰界定的時候,收入才能實現(xiàn)最大化(Barzel,1997)。因此,京瓷在界定每個阿米巴的虛擬產(chǎn)權(quán)之后,再通過單位時間核算制界定與虛擬產(chǎn)權(quán)相匹配的收益權(quán),只有收益權(quán)與虛擬所有權(quán)相一致時,對收益產(chǎn)生影響的阿米巴組織才能盡最大努力,這種匹配度越大,外部性問題就越小,其阿米巴組織努力的程度也就越高。同時,因為阿米巴組織的虛擬產(chǎn)權(quán)是切割和渡讓的,因此,它的收益權(quán)也是切割和渡讓的。確切地說,也是虛擬產(chǎn)權(quán)的一部分——阿米巴組織對其擁有的權(quán)利而產(chǎn)生的行為要與其擁有的收益相匹配,這種收益與基于權(quán)利而產(chǎn)生的行為是“一一對應(yīng)”的。阿米巴組織用“單位時間的附加價值”度量其收益,使得其產(chǎn)出具有可見性及可量化性,阿米巴經(jīng)營激勵各阿米巴組織不懈地努力以提高“單位時間核算”。如同產(chǎn)權(quán)有助于形成一個人在同其他人的交易中能理性地把握的那些預(yù)期,為在它支配下的人們提供較大的內(nèi)在刺激一樣,虛擬產(chǎn)權(quán)也能在把握預(yù)期的情況下,激勵員工努力工作和努力學(xué)習(xí),提升了全體員工的經(jīng)營能力,依靠虛擬產(chǎn)權(quán)的激勵機制提高阿米巴組織的效率,促使每個組織產(chǎn)出最大的價值。JensenandMeckling(1976)認(rèn)為讓全體經(jīng)營者成為完全剩余權(quán)益的擁有者,可以降低甚至消除代理成本,阿米巴經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)和員工雖然只是虛擬的擁有剩余權(quán)益,但是在京瓷的文化氛圍下,他們作為經(jīng)營者有強烈的自豪感,并且能感覺得到自己的薪酬來自于這種單位時間核算的剩余權(quán)益,經(jīng)營目標(biāo)的一致性較高,上下級之間的委托—代理成本也就相對較低。另外,阿米巴經(jīng)營業(yè)績最大化的原則就是“銷售最大化、費用最小化”,Angetal.(2000)使用兩種方法來計量代理成本,其中一種方法便是用銷售管理費用率來表示,而“銷售最大化,費用最小化”意味著銷售管理費用率最小化,因此,在此原則下的經(jīng)營必能使各層級的代理成本最小化?？傊?阿米巴領(lǐng)導(dǎo)及員工的努力程度及方向與企業(yè)整體利益能保持較高的一致性。巴組織和確定結(jié)算制度,京瓷把外部市場的競爭傳導(dǎo)到了企業(yè)內(nèi)部市場,比如生產(chǎn)部門的阿米巴能夠直接感受到市場上的產(chǎn)品價格變動,并且影響其單位時間核算大小,這迫使他們想盡辦法去改善阿米巴的經(jīng)營,或降低成本,或改善工藝等。正如林毅夫等(1997)指出的,市場機制的壓力在更高的程度上克服了委托人對代理人實施監(jiān)督的困難,使所有者和經(jīng)營者的激勵變成了基本相容。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)于是企業(yè)內(nèi)部最基層的代理人,內(nèi)部競爭的形成減少了企業(yè)各層級之間的代理成本,在企業(yè)內(nèi)部這種從上至下形成的多層“代理鏈”(張維迎,1995)能影響企業(yè)的整體激勵效果,而阿米巴經(jīng)營所營造的內(nèi)部競爭市場能將這種“代理鏈”效率提高到較高的水平。如果阿米巴經(jīng)營不好,在基于單位時間核算制的內(nèi)部市場的競爭中,阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)人面臨被合并或撤換的危機,在企業(yè)內(nèi)部這些最基層的代理人還存在聲譽危機(Holmstrom,1999),如果經(jīng)營業(yè)績不好,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的能力得不到認(rèn)可,對未來的晉升或其他利益會產(chǎn)生消極影響,這些都促使阿米巴領(lǐng)導(dǎo)不得不帶領(lǐng)自己的阿米巴員工努力經(jīng)營自己的阿米巴,同時也不斷地提高自己和員工的經(jīng)營能力,而普通員工也有機會成為新的阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)人。內(nèi)部競爭相對于把高效率的阿米巴篩選出來,讓其發(fā)展;同時又把低效率的阿米巴篩選出去,讓其關(guān)閉(Vicker,1996)。由此,面對內(nèi)外部的市場競爭,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人最理性的選擇是努力工作,提高績效,內(nèi)外部市場競爭越激烈,這些經(jīng)營者的努力投入程度就越高。在單位時間核算的基礎(chǔ)上,京瓷還通過經(jīng)營理念影響或激勵阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工,比如:要求領(lǐng)導(dǎo)必須首先具備燃燒般的強烈愿望和使命感;全體員工不能因為感覺到“這已經(jīng)是極限了”而放棄努力;決不允許“雖然沒有完成100%,但達到99%就相當(dāng)不錯了”的想法等。還通過晨會形式向全體員工公開經(jīng)營信息,營造全體員工共同參與經(jīng)營的氣氛。企業(yè)文化作用于員工的價值觀、信仰和思想能夠提高員工的努力程度,進而提升企業(yè)績效,京瓷的哲學(xué)或理念進一步地提高了全體員工的努力程度。3.內(nèi)外市場競爭京瓷有幾千個大大小小的阿米巴,每個阿米巴相當(dāng)于一個小型企業(yè),“班級”阿米巴是最基層、最核心的阿米巴,“班級”阿米巴隸屬于“系級”阿米巴,“系級”阿米巴業(yè)績由“班級”阿米巴業(yè)績匯集而成,而“系級”阿米巴又隸屬于更高級別的“科級”阿米巴,直到部級、事業(yè)部或事業(yè)本部級別的阿米巴。通過清晰的虛擬收益權(quán)界定,這些基層阿米巴的經(jīng)營績效最終匯集成了京瓷的企業(yè)績效。內(nèi)外部市場競爭也使得各個阿米巴的經(jīng)營方向與企業(yè)整體的方向相一致,就像超產(chǎn)權(quán)論所強調(diào)的一個基本含義,就是充分地創(chuàng)造市場競爭,京瓷面對的市場競爭被傳遞到了每個層級的阿米巴,不同的阿米巴需要時刻根據(jù)市場信息調(diào)整經(jīng)營的目標(biāo)和方式方法,來完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。阿米巴經(jīng)營是一個系統(tǒng)性的經(jīng)營體系,在經(jīng)營理念和經(jīng)營架構(gòu)的基礎(chǔ)上,還需要一系列管理方法、工具和技能的支撐,比如經(jīng)營信息的公開、實用的會計管理工具等都間接地激勵或支持了全體員工的工作。虛擬產(chǎn)權(quán)機制和內(nèi)部競爭激勵機制等促使阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人和員工努力提升經(jīng)營決策和執(zhí)行能力外,阿米巴經(jīng)營的本身也能提供更多“干中學(xué)”的機會,提升阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)場經(jīng)營能力,阿米巴經(jīng)營的目的之一就是培養(yǎng)具備經(jīng)營意識的人才,雖然是個小單位,但是被委以經(jīng)營權(quán),激發(fā)阿米巴經(jīng)營者的責(zé)任感和潛能。而全員經(jīng)營也立足于提升員工的能力,培養(yǎng)更多的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人,發(fā)揮全體員工的才智,這些機制都一起直接或間接地提升了阿米巴績效。通過以上案例討論與分析,以虛擬產(chǎn)權(quán)界定為邏輯起點,我們可以構(gòu)建一個基于企業(yè)內(nèi)部虛擬產(chǎn)權(quán)的績效分析框架,如圖4所示。五、從國有企業(yè)管理角度而言,主要有以下幾個第一,通過探討和分析阿米巴經(jīng)營機制,我們發(fā)現(xiàn):京瓷實行的“阿米巴經(jīng)營”與中國海爾倡導(dǎo)的“自主經(jīng)營體”異曲同工,兩家企業(yè)不約而同地在探索將“大企業(yè)做小”的靈活經(jīng)營之道。海爾通過虛擬產(chǎn)權(quán)的劃分,分成了不同的“自主經(jīng)營體”,很多工種細(xì)分到了員工個體,即員工個體在企業(yè)內(nèi)部擁有虛擬產(chǎn)權(quán),以及擁有基于虛擬產(chǎn)權(quán)可以行使的權(quán)利及行為,使得這些自主經(jīng)營體或員工能夠自發(fā)地驅(qū)動運作機制;這種組織或個體直接面對客戶和市場,因而把市場上的競爭傳導(dǎo)到了內(nèi)部;海爾利用“人單酬表”核算員工和自主經(jīng)營體自我經(jīng)營的最終收益,損失也需要與責(zé)任人“人損合一”,即收益與擁有的虛擬權(quán)利相匹配,一一對應(yīng);通過對虛擬收益權(quán)的界定,調(diào)動員工的工作主動性和積極性?！叭涨灞怼本_到了任務(wù)完成的流程時效,即對相關(guān)權(quán)利和行為的時間效應(yīng)進行衡量,通過縮短時間強化激勵強度,也就提高了自主經(jīng)營體或員工的努力程度。盡管如此,中國海爾采用的經(jīng)營模式與阿米巴經(jīng)營也有所不同,比如:海爾的自組織績效與薪酬密切掛鉤,而京瓷的阿米巴績效不與員工薪酬直接掛鉤,但是兩者的機制或分析框架具有較高的一致性。這或許代表著未來企業(yè)管理的一種發(fā)展趨勢,也或許代表了中國企業(yè)又有了一種適合本土文化的經(jīng)營模式。當(dāng)然,這需要中國的企業(yè)不斷地實踐來證明。第二,許多學(xué)者認(rèn)為目前國有企業(yè)存在的主要問題有:一是沒有明確的所有者或者所有者缺乏行使所有權(quán)的能力,實際的權(quán)利掌握在代理人手中;二是這些國有企業(yè)內(nèi)部體系非常龐大臃腫,效率低下,要使代理人利益與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來是很困難的;三是國有企業(yè)內(nèi)部幾乎沒有競爭和破產(chǎn)的壓力,各層級的代理人沒有足夠的動力努力工作,自上而下的代理效率非常低。對于第一個問題,現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)理論已經(jīng)可以解決,即使在不改變產(chǎn)權(quán)的情況下,也可以對國有企業(yè)主要負(fù)責(zé)人制定與產(chǎn)權(quán)激勵相似的機制,只要制度合理和執(zhí)行到位,應(yīng)該是可以很好解決的。第一個問題的解決是解決第二個和第三個問題的基礎(chǔ),最高層級代理人的壓力會在內(nèi)部一層一層地傳導(dǎo)下去,在此基礎(chǔ)上,通過構(gòu)建類似于阿米巴組織的內(nèi)部經(jīng)營體系,最大限度地細(xì)分或界定企業(yè)內(nèi)部的虛擬產(chǎn)權(quán),建立以虛擬產(chǎn)權(quán)為主的價值考核體系,提高收益權(quán)的預(yù)期效應(yīng),激勵各層級代理人努力工作,并在各虛擬產(chǎn)權(quán)主體之間形成競爭,保持一定的內(nèi)部競爭壓力,優(yōu)勝劣汰,最終達到系統(tǒng)性提高國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營效率的目的。第三,從產(chǎn)權(quán)的視角來說,企業(yè)內(nèi)部的各個職能是對企業(yè)各類資產(chǎn)屬性的界定和清晰化,是各類權(quán)利的切割和讓渡,企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常發(fā)生的扯皮現(xiàn)象是因為有價值的資產(chǎn)屬性沒有界定清楚或者界定成本太高?？梢栽诜ɡ懋a(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上,界定內(nèi)部虛擬產(chǎn)權(quán),尤其是類似于制造、營銷等部門的各個行為主體的權(quán)利界定,明確各自的虛擬產(chǎn)權(quán),擬定內(nèi)部非市場化的合同約束,也相當(dāng)于是權(quán)利讓渡合同或績效合同,這一權(quán)利細(xì)分的過程可以直到虛擬產(chǎn)權(quán)界定成本得不償失為止,即理論上說的邊際成本等于邊際收益為止。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,原本虛擬產(chǎn)權(quán)界定難以進行的公共領(lǐng)域的價值不斷增加,使得公共領(lǐng)域部門屬性界定的邊際成本小于邊際價值,因此,企業(yè)需要不斷地明確或界定行為主體的權(quán)利,比如部門分拆或合并;虛擬產(chǎn)權(quán)界定是動態(tài)過程,尚不能界定的