《現(xiàn)代人力資源管理》 教學(xué)參考 學(xué)習(xí)情境十

學(xué)習(xí)情境十國際化與跨文化人力資源管理教學(xué)要求理解國際化人力資源管理的重要性；掌握國際化人力資源管理的特點(diǎn)；熟悉跨文化人力資源管理的含義；了解跨文化對人力資源管理的影響；掌握跨文化人力資源管理的策略。教學(xué)重點(diǎn)國際化人力資源管理的特點(diǎn)、跨文化人力資源管理的含義、跨文化人力資源管理的策略教學(xué)難點(diǎn)跨文化人力資源管理的策略課時(shí)安排本學(xué)習(xí)情境安排3課時(shí)。教學(xué)大綱任務(wù)一認(rèn)知國際化人力資源管理一、國際化人力資源管理的重要性隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代的到來和迅猛發(fā)展，跨國公司將成為一種十分重要的經(jīng)濟(jì)組織，這就對人力資源管理提出了新的要求?？鐕拘枰衅?、選擇、培訓(xùn)和補(bǔ)償員工以使他們能夠在國外的分支機(jī)構(gòu)中為本組織工作；同時(shí)，還可能需要從國外招聘員工來本國工作。于是，跨國公司就需要解決文化問題在各種人力資源管理活動中的影響。二、國際化人力資源管理的特點(diǎn)（一）國際人力資源招聘與錄用的特點(diǎn)跨國公司招聘員工有三個(gè)來源：其一，由總公司派出的母國公民，稱為海外派出人員；其二，雇用東道國公民；其三，雇用第三國公民。一般來說，管理人員來自本國的居多，工人主要來自東道國。（二）國際化人力資源培訓(xùn)的特點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容包括跨文化溝通、認(rèn)識文化及其對行為的影響、異國文化沖擊，討論如何改善組織內(nèi)部的關(guān)系和提高多文化背景下的經(jīng)營效果，同時(shí)還要學(xué)習(xí)跨國性管理、跨國文化業(yè)績評估，適應(yīng)跨國管理的角色變化，樹立在多文化背景下對生產(chǎn)管理、沖突管理和領(lǐng)導(dǎo)行為的不同觀念。培訓(xùn)過程一般分為五個(gè)階段。第一階段，確定培訓(xùn)需要和各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括確定培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、特色教師、準(zhǔn)備教材、編制日程表等。第二階段，一般文化與地區(qū)導(dǎo)向?qū)W習(xí)，包括通曉文化的形成因素及本國文化特征；在本國設(shè)法獲得對異國文化的感受，經(jīng)歷文化差異的沖擊，做好心理準(zhǔn)備；學(xué)會、領(lǐng)悟并運(yùn)用本公司的人事方針與措施。第三階段，語言學(xué)習(xí)導(dǎo)向，學(xué)習(xí)東道國語言。第四階段，特色文化導(dǎo)向?qū)W習(xí)，包括出國人員應(yīng)了解東道國文化，了解對方國情，尤其應(yīng)注重熟悉東道國的社會禁忌與制度、風(fēng)俗習(xí)慣；會晤來自東道國的同事，獲取最近資料。第五階段，職務(wù)導(dǎo)向?qū)W習(xí)，注意信息的收集，要了解東道國當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境，了解對方的客戶與關(guān)鍵人物，了解工作計(jì)劃程序與合同管理，熟悉當(dāng)?shù)鼐用窈凸俜綄鐕窘?jīng)辦的項(xiàng)目的態(tài)度，當(dāng)?shù)貙υ擁?xiàng)目有何禁忌或限制。（三）國際化員工績效考核的特點(diǎn)要正確地評價(jià)外派員工，跨國公司在員工績效考核的政策上要考慮以下幾個(gè)方面：第一，要客觀估計(jì)外派員工工作環(huán)境的困難程度。第二，在評價(jià)中要以東道國當(dāng)?shù)氐脑u價(jià)意見為主，以公司總部的評價(jià)意見為輔。第三，如果公司總部負(fù)責(zé)確定最終的正式評價(jià)結(jié)果，最好征求一下曾經(jīng)在被評價(jià)對象正在工作的國家和地區(qū)工作過的員工的意見，這樣會減少評價(jià)偏差。第四，根據(jù)外派員工工作地點(diǎn)的文化特征，對公司的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷模栽鰪?qiáng)考核體系的適應(yīng)性。（四）國際化薪酬體系設(shè)計(jì)的特點(diǎn)跨國公司在各國子公司的薪酬政策制定中必須考慮當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓べY待遇、有關(guān)的勞動報(bào)酬方面的法規(guī)和當(dāng)?shù)氐奈幕瘍A向，同時(shí)還要與母公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略保持足夠的一致性。各子公司的人力資源經(jīng)理要為東道國的員工、母公司派去的員工和第三國的員工分別開出不同的薪酬制度。在這個(gè)問題上，一個(gè)常見的現(xiàn)象是即使東道國當(dāng)?shù)氐膯T工承擔(dān)著與母公司派來的員工承擔(dān)的責(zé)任、復(fù)雜程度和重要性相同的工作，母公司派來的員工也經(jīng)常會得到比較高的報(bào)酬，這就使東道國當(dāng)?shù)氐膯T工產(chǎn)生一種沒有被公平對待的感覺。三、國際化人力資源管理模式及其影響因素跨國企業(yè)人力資源管理一般分為幾種模式：民族中心型管理模式，東道國中心型管理模式，地區(qū)中心型管理模式，全球中心型管理模式。國際化人力資源管理的影響因素：東道國政策的影響，東道國的管理、教育和技術(shù)發(fā)展水平的影響，產(chǎn)品的性質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)特征的影響，組織與產(chǎn)品的生命周期的影響，文化差異的影響。任務(wù)二懂得跨文化人力資源管理一、跨文化人力資源管理的概念所謂跨文化人力資源管理，就是跨文化企業(yè)的人力資源管理。跨文化企業(yè)，顧名思義，是指由來自不同文化背景的、存在跨文化差異的員工所組成的企業(yè)。具體說來，跨文化人力資源管理是指以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對來自異文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過程。二、跨文化對人力資源管理的影響跨文化因素對人力資源的影響是全系統(tǒng)的、全方位的、全過程的。1.對人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的影響人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略不可分割的部分，它是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，以及為完成這些任務(wù)，滿足這些要求而提供人力資源的整個(gè)過程。它包括戰(zhàn)略過程、需求預(yù)測及方法、供給預(yù)測及方法、人員流動、培訓(xùn)開發(fā)、企業(yè)文化、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效、薪酬等，文化差異從不同層面影響著這些內(nèi)容，所以企業(yè)要總體上重視跨文化因素對人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的影響。2.對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響霍夫斯泰德（Hofstedle）的五大維度理論研究表明，文化差異對企業(yè)管理影響是必然的，涉及“個(gè)體主義—集體主義”“權(quán)力距離”和“不確定性規(guī)避”等維度，這就決定了企業(yè)采用直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制等組織結(jié)構(gòu)中的哪一種。3.對企業(yè)招聘、選拔和錄用的影響企業(yè)選人和用人涉及確定招聘需求,選擇招聘來源,制訂招聘計(jì)劃、招聘方式方法,選拔錄用、面試等內(nèi)容，不同的文化背景下，跨文化對以上因素影響也是不同的。在集體主義和高不確定性規(guī)避的文化里，招聘的來源可能比較傾向于招聘者熟悉的院?；蛘呷后w，這一群體在企業(yè)中表現(xiàn)出色或一般都可能成為招聘者選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)，注重招聘對象的經(jīng)驗(yàn)、資歷，跳槽過于頻繁者可能不被選中；在個(gè)人主義和低不確定性規(guī)避文化里，是不是千里馬和其他因素沒有太多關(guān)聯(lián)，只有“使用”后才知道，關(guān)注應(yīng)聘者的個(gè)人能力，頻繁跳槽者可能被視為個(gè)性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒險(xiǎn)，流動性比較大。4.對企業(yè)員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的影響這是企業(yè)育人的環(huán)節(jié)，涉及培訓(xùn)方式、培訓(xùn)媒介、培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)項(xiàng)目、培訓(xùn)效果評估、職業(yè)生涯發(fā)展等內(nèi)容。根據(jù)霍氏理論，這涉及“個(gè)人主義與集體主義”“男性化與女性化導(dǎo)向”和“長期與短期導(dǎo)向”等因素。在集體主義、男性化導(dǎo)向和長期導(dǎo)向的文化背景下，員工對培訓(xùn)的內(nèi)容和職業(yè)發(fā)展可能都是被動的，服從企業(yè)的安排，拋開個(gè)人愛好興趣；員工希望培訓(xùn)獲得新知識和新技能，從而獲得升遷和提高收入；企業(yè)根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，為他們進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，期待他們能夠服從企業(yè)管理，培養(yǎng)對企業(yè)的忠誠度，降低流動率。在個(gè)人主義、女性化導(dǎo)向和短期導(dǎo)向的文化環(huán)境下，培訓(xùn)的內(nèi)容和方法可能因人而異，著重發(fā)揮個(gè)人的特殊才能，培養(yǎng)他們享受生活帶來的樂趣，鼓勵(lì)員工關(guān)心他人，重視周圍的和諧人際關(guān)系；企業(yè)希望通過培訓(xùn)員工產(chǎn)生立竿見影的效果，在盡可能短的時(shí)間里，挖掘他們的潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。5.對企業(yè)員工激勵(lì)的影響這是留人環(huán)節(jié)之一，涉及員工激勵(lì)的理論、原則、方式方法和技巧等內(nèi)容?？缥幕瘜ζ髽I(yè)激勵(lì)的影響，不外乎“個(gè)人主義與集體主義”“不確定性規(guī)避”和“男性化與女性化導(dǎo)向”等維度。在集體主義、高不確定性規(guī)避和男性化導(dǎo)向的文化里，企業(yè)對員工的激勵(lì)注重個(gè)體與集體的關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)有了“大家”的利益才有“小家”的利益，著重以精神激勵(lì)為主、物質(zhì)激勵(lì)為輔的方法；注重采取年資、晉升等作為激勵(lì)內(nèi)容；著重升遷、加薪和地位等激勵(lì)方式，強(qiáng)化“堅(jiān)強(qiáng)”的價(jià)值觀念。在個(gè)人主義、低不確定性規(guī)避和女性化導(dǎo)向的文化氛圍里，員工激勵(lì)往往以個(gè)人的成績和工作能力為參照物；馬斯洛的需要層次理論和麥克利蘭的成就需要理論正是這種個(gè)人主義文化在激勵(lì)中的體現(xiàn)，所以這類企業(yè)采取的激勵(lì)方式應(yīng)以個(gè)人的尊嚴(yán)獲得和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等作為激勵(lì)的主要內(nèi)容。企業(yè)鼓勵(lì)人員創(chuàng)新，要敢于冒險(xiǎn)和承擔(dān)責(zé)任；注重員工“溫柔”的價(jià)值觀念如人際關(guān)系、生活質(zhì)量等作為激勵(lì)對象。6.對企業(yè)績效和薪酬福利的影響這也是留住人才的重要環(huán)節(jié)之一，涉及績效考核、員工薪酬體系、員工福利、社會保險(xiǎn)等內(nèi)容。跨文化對它們的影響可以從“個(gè)人主義與集體主義”“權(quán)力距離”和“長期與短期導(dǎo)向”等維度了解。三、跨國公司跨文化人力資源管理的問題跨國公司人力資源協(xié)調(diào)的困難：1.跨國公司人力資源協(xié)調(diào)方式是立體的2.跨國公司人力資源協(xié)調(diào)過程會遇到“暗礁”和“地雷”3.母國員工通常會比他國員工更具優(yōu)越感跨國公司人力資源管理中跨文化沖突的主要表現(xiàn)：1.民族性格、思維模式的不同直接導(dǎo)致文化沖突2.行為模式的不同導(dǎo)致文化沖突3.對文化意義符號的不同理解導(dǎo)致文化沖突4.語境障礙導(dǎo)致文化沖突5.政治體系不同導(dǎo)致文化沖突6.不同的宗教信仰導(dǎo)致文化沖突四、跨文化人力資源管理的策略本土化策略：本土化策略，即根據(jù)“思維全球化和行動當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來進(jìn)行跨文化的管理。全球化經(jīng)營企業(yè)在國外需要雇用相當(dāng)一部分當(dāng)?shù)貑T工，因?yàn)楫?dāng)?shù)貑T工熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場動態(tài)及其政府的各項(xiàng)法規(guī)，并且與當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識。雇用當(dāng)?shù)貑T工不僅可節(jié)省部分開支更可有利于其在當(dāng)?shù)赝卣故袌觥⒄痉€(wěn)腳跟。文化相融策略：文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱為“文化互補(bǔ)”。即在國外的子公司中不以母國的文化作為主體文化。這樣，母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，可以充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。隱去兩者主體文化的和平相容策略。這是管理者在經(jīng)營活動中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分，使得不同文化背景的人均可在同一企業(yè)中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。文化創(chuàng)新策略：即將母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司文化和當(dāng)?shù)匚幕幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化的特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司的企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)氐奈幕?，而是兩種文化的有機(jī)結(jié)合。這樣不但使全球化經(jīng)營企業(yè)能適應(yīng)不同國家的文化環(huán)境，而且能大大增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。文化創(chuàng)新策略：即將母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司文化和當(dāng)?shù)匚幕幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化的特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司的企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)氐奈幕莾煞N文化的有機(jī)結(jié)合。這樣不但使全球化經(jīng)營企業(yè)能適應(yīng)不同國家的文化環(huán)境，而且能大大增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。文化滲透策略：文化滲透是一個(gè)需要長時(shí)間觀察和培育的過程?？鐕九赏鶘|道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，并不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國的人力資源管理模式，而是憑借母國強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢。對于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，使東道國員工逐漸適應(yīng)這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。借助第三方文化策略：跨國公司在其他的國家和地