企業(yè)文化研究綜述

企業(yè)文化研究綜述

到20世紀60年代末，美國的經(jīng)濟仍處于日本的邊緣。當時,為美國帶來繁榮的以“計劃、規(guī)章制度、技術至上”為基本內容的“理性主義”管理模式成為日本企業(yè)界所學習的對象。但進入70年代后,日本在電子產(chǎn)品、家用電器、汽車等諸多領域趕超美國,使美國在世界貿易中失去了老大的地位,致使美國企業(yè)界紛紛轉向日本,學習日本企業(yè)的成功經(jīng)驗,叩問研究日本企業(yè)的成功之道。最后他們意識到:美國的管理落后,是因為美國的企業(yè)缺少一種以企業(yè)文化為核心的企業(yè)理念。他們認為日本的“以人為本”的人本主義管理方式,才能解決問題,必須批判企業(yè)管理中的“純粹理性主義”,恢復企業(yè)管理中人的中心地位。(P3)顯然,當時美國企業(yè)界對企業(yè)文化的認識是片面的,這樣說是因為,企業(yè)文化是客觀存在的事物,同企業(yè)的存在一樣久遠。而之所以美國企業(yè)界這樣認識,應該說同“企業(yè)文化”這一概念的提出背景即“‘日本的生產(chǎn)率何以超過美國’這個問題”(美國的科技、企業(yè)規(guī)章制度等物質條件不比日本差,可是美國的生產(chǎn)率就是沒有日本高)不無關聯(lián)。(P22)但不管怎樣,這一概念的導入,終究導致了80年代企業(yè)文化研究熱潮的形成。關于企業(yè)文化的定義,國內外學者有不同理解與表述,據(jù)說到目前為止已有180余種之多,(P8)五花八門,莫衷一是。但如果將企業(yè)文化的概念同某些文化理論的觀點連結起來,借鑒歷史學、人類學等領域關于文化問題的研究,或許可以為企業(yè)文化提出恰當?shù)慕缍āＳF(xiàn)代著名人類學家馬凌諾斯基曾對“文化”這個命題做過深刻的闡述。他所提出的“作用中的文化”以及“需要中的文化”等觀點,對理解企業(yè)文化的定義,是相當有幫助的。這是因為,經(jīng)營企業(yè),總有一定的目標。為實現(xiàn)這一目標,企業(yè)的創(chuàng)建者或者說“接班人”總是期望全體員工都能朝著這一目標努力。而要達到這個目的,如同拔河比賽一樣,需要員工共有同一價值觀、行為以及思考模式。為了實現(xiàn)這樣的目的,同樣,作為一種需要,企業(yè)必然要確定一定的經(jīng)營管理方式(經(jīng)營手法、組織結構、規(guī)章制度),向員工滲透企業(yè)的經(jīng)營理念、哲學,以規(guī)范、指導員工的行為方式,使之趨同。從這個意義上說,企業(yè)文化應該定義為:企業(yè)內部員工共有的價值觀、行為、思考方式以及企業(yè)的經(jīng)營管理方式、企業(yè)制度以及企業(yè)理念哲學?；谶@種理解,在分析探討京瓷企業(yè)文化特征時,就不能離開對京瓷的經(jīng)營管理方式、以及理念哲學的剖析和對該企業(yè)員工思考、行為方式等方面的考察。而本文做這樣考察的最終目的,是通過個案解剖,質疑以往所謂美國企業(yè)文化是“理性主義”的、而日本企業(yè)文化是“人本主義”的成說?！鞍⒏缓菇?jīng)營”的緣起—“阿米巴經(jīng)營”的誕生與特點“京瓷”(KYOCERA)是個特別的公司。這不僅因為它從創(chuàng)業(yè)之初,就是個風險公司、高收益的公司,更主要的還因為它具有獨特的經(jīng)營管理方式,京瓷人稱之為“阿米巴經(jīng)營”。1986年,當時京瓷公司社長(總經(jīng)理)安城欽壽接受了日本學者柳田邦男的采訪。當采訪者問到“京都陶瓷公司強大的源泉是什么”時,安城謙虛地回答道:“我并不認為京都陶瓷公司強大,但如果舉出京都陶瓷公司的一個特征,那就是阿米巴經(jīng)營?！?P279)2002年,筆者訪談了京瓷美達公司(京瓷合并日本三田工業(yè)后,在中國廣東省東莞市設立的子公司)的負責人井上俊一(原日本三田工業(yè)的干部),他以一個“外來者”的視野,對筆者說:“京瓷的成功,很大程度上,離不開‘阿米巴經(jīng)營’,阿米巴經(jīng)營體系的確立,提高了員工的核算意識……?！庇纱丝梢?“阿米巴經(jīng)營”對京瓷公司來說,的確是個特殊的存在。如眾所知,二十世紀六十年代,日本經(jīng)濟正值高速發(fā)展時期,電子行業(yè)發(fā)展迅速。這為向電子行業(yè)提供零部件的京瓷公司的發(fā)展提供了土壤。成立5年(1963年)后,京瓷已初具規(guī)模,經(jīng)營業(yè)績迅速提高。此時,任公司專務(副總經(jīng)理)的稻盛和夫反倒產(chǎn)生了不安的心理。后來他回憶說:最初的28名員工,在不到5年的時間里,就超過了100名。然后就是200名、300名地增長。當時的我,從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、營業(yè)幾乎是陣陣不落。這樣下去,我的身體吃不消不說,這種大鍋飯式的會計核算方式,公司遲早要倒閉。對公司前景的憂慮,令稻盛和夫夜不能寐。冥思苦想中,他最后意識到:“應該回歸到創(chuàng)業(yè)原點。把公司分成若干個小集團,如同中小、零星企業(yè)那樣,在每個小集團里任命一名領導,進行獨立核算管理”。稻盛的這種想法最后付諸實施。這就是京瓷公司一直采用的經(jīng)營管理方式——“阿米巴經(jīng)營”的來源。其實,“阿米巴”本來是一種單細胞的生物,它具備可以改變形狀,進行細胞分裂,并不斷繁殖下去的生理功能。京瓷公司打破常規(guī)企業(yè)的由“部、科、股”構成的組織結構,將組織形式確立為能隨意拆解與組合的小集團——“阿米巴”(一般按工作內容分配,每個阿米巴由幾人到幾十人組成),并將這種經(jīng)營管理方式命名為“阿米巴經(jīng)營”,這無疑寄托了創(chuàng)建人稻盛和夫期待京瓷公司永?；盍?、不斷發(fā)展壯大的心愿。1963年,凝結著稻盛和夫和青山正道(當時,京瓷本部工廠以及滋賀工廠的廠長)的共同智慧的“單位時間核算制度”方案浮出臺面。1965年,京瓷公司在正式導入“阿米巴經(jīng)營”時,“單位時間核算制度”作為衡量經(jīng)營狀況的重要指標納入了阿米巴經(jīng)營體系。所謂“單位時間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時間里所產(chǎn)出的附加價值的會計體系。計算公式為:單位時間附加價值=銷售額-費用(勞務費以外的原材料費等)/總勞動時間(正常工作時間+加班時間)(以生產(chǎn)部門為例)。因為“阿米巴經(jīng)營”采用的是獨立核算制,因此,每個阿米巴只要依照這個公式來制作單位時間核算表,在核算表中列出阿米巴的銷售額的所有項目以及發(fā)生的各項經(jīng)費,求差后除以總時間,核算結果便可一目了然。單位時間核算制度的實施,簡化了會計計算的繁瑣,使一些不懂專業(yè)會計知識的員工也可輕松核算,同時,簡明易懂的核算表,不僅使小組干部容易發(fā)現(xiàn)問題,而且,小組的其他成員也容易把握經(jīng)營內容,從而真正實現(xiàn)全員參加經(jīng)營。此外,這種核算方式,擺脫了組織規(guī)模以及生產(chǎn)產(chǎn)品的特性等方面的限制,使各個部門、各小組,甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。再有,阿米巴所具備的隨意“組合”和“拆解”的功能,增強了組織的彈性。這些特征說明阿米巴經(jīng)營管理方式是集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體,能對市場的變化做出迅捷反應的管理方式。從理論上講,獨立核算制的采用與單位時間核算制度的導入,是阿米巴經(jīng)營構想得以切實實現(xiàn)的重要保證。但不可否認的是,徹底的業(yè)績核算,卻也制造了緊張的氛圍。在這種氣氛中,各個阿米巴難免會產(chǎn)生利己意識。三矢的研究結果表明:京瓷的每個阿米巴之間是一種買賣交易關系,這種關系既發(fā)生在各個部門之間,也發(fā)生在同一部門的各個流程上。舉例說,生產(chǎn)部門的成型、燒制兩流程上有阿米巴A、B。當A阿米巴向阿米巴B發(fā)出訂單時,雙方要通過商談來決定價格,而不是簡單地按原價交易。同時這兩個阿米巴小組,都不受流程順序限制,當公司內部買入(賣出)生產(chǎn)同類產(chǎn)品或部件的阿米巴有多個存在時,就可以同提出有利條件的一方進行交易。有時,甚至可以從其他公司買入或售出。阿米巴之間既然是買賣關系,如按常規(guī),買方自然要盡量降低價格,而賣方則盡可能以高價售出,這樣,雙方之間必然產(chǎn)生利益沖突。這種沖突如不能及時消除,難免造成雙方的不和諧、不合作,最終必將危害公司整體的利益。也就是說,如按阿米巴經(jīng)營本身的特點去推行阿米巴經(jīng)營,那么阿米巴經(jīng)營體系是無法運營下去的。京瓷的經(jīng)營體現(xiàn)了“人本主義”與“以人為本”的差異1986年,當時京瓷的總經(jīng)理安城欽壽回答柳田邦男的采訪時說:“我們之所以能導入阿米巴經(jīng)營體系,是因為我們把公司從初創(chuàng)時就采取的方式繼承了下來。最近有些企業(yè)學京都陶瓷公司的樣子采用了阿米巴體系,但并未取得成果,那是因為其內容似是而非?！?P284)言外之意,學京瓷做法的公司,只模仿了“阿米巴經(jīng)營”的框架,而并不具備使“阿米巴經(jīng)營”發(fā)揮功效的條件。那么,京瓷公司又是如何來運營的?在京瓷,對每個“阿米巴”的經(jīng)營結果的追究相當嚴肅。業(yè)績不佳的“阿米巴”干部在月末結算的會議上,會遭到上司的質問或警告。嚴重的,就會被撤職。從這點看,阿米巴經(jīng)營,是一種追究經(jīng)營責任,講求公平競爭,以“理性主義”為基礎的體系。但同時,阿米巴經(jīng)營也體現(xiàn)了“以人為本”的一面。京瓷的現(xiàn)名譽會長稻盛和夫1996年在接受日本學者三矢裕和谷武幸的采訪時說:“在我們公司,員工是為了公司而奮勇挑戰(zhàn),所以縱使失敗了,使公司蒙受了巨大損害,他們也不會遭受任何懲罰。……正是因為給了員工失敗的自由,員工才能不斷地向新目標挑戰(zhàn),才能鼓起勇氣,更加努力。”(P161)稻盛所說的“失敗的自由”,同上述阿米巴體系中“經(jīng)營責任的嚴厲追究”,顯得格格不入,但事實上,京瓷公司所謂的經(jīng)營責任追究指的是“經(jīng)營的內容”的追究,追究的不是經(jīng)營結果,而是通過經(jīng)營結果來考察經(jīng)營內容如何。有時,單位時間附加價值較低的阿米巴干部反倒得到高評價,被撤職的干部,日后若是業(yè)績突出,隨時有可能東山再起,其原因就在于此。“理性主義”與“人本主義”共存的現(xiàn)象,在京瓷的阿米巴經(jīng)營中處處可見。比如說,阿米巴小組為提高自己小組的“單位時間”必須精打細算,潛心經(jīng)營。但如果某個阿米巴為了自身利益,而不顧其他阿米巴如何,即便業(yè)績不錯,也同樣會遭到指責。在京瓷流傳著這樣一句話:“遵守交貨日期是銷售人員的責任,接受訂單是生產(chǎn)部門的職責”。這些實質上強調了每個阿米巴都要超越自我,為對方著想,在爭取我方利潤最大化的同時,還要顧及對方的利益,講求群體意識,要有合作精神等人本主義觀點。三矢說:“在京瓷,工資同資格連動,同經(jīng)營業(yè)績并不直接掛鉤。即便如此,全體員工仍精神抖擻地努力工作。這是因為大家都把阿米巴核算作為一種經(jīng)營游戲……有干勁的人,盡情地支配自己的阿米巴,從中獲得精神上的愉悅?！蓖瑯?筆者今年2月在京瓷的滋賀工廠調研時,也聽到了同樣的聲音:“因為喜歡這份工作,所以金錢報酬也就不再考慮?！笨梢?京瓷的“阿米巴經(jīng)營”是在“人本主義”與“理性主義”結合的原則中順利展開的?！毒┐烧軐W》“以人的思維方式”在內容上的區(qū)別1996年,日本學者三矢裕和谷武幸深入到京瓷公司進行了調研。他們指出:“阿米巴經(jīng)營很大程度上是靠每個阿米巴領導的自我判斷,在這種情況下,就要有讓判斷者做出正確判斷的標準,而表現(xiàn)了應該做什么,不該做什么的京瓷哲學就發(fā)揮著這樣的作用?！边@表明,京瓷哲學提供了阿米巴經(jīng)營運營中所需的判斷準則,在這里,或許有必要考察一下京瓷哲學的內容。京瓷哲學是京瓷創(chuàng)建人稻盛和夫在實際工作中的感悟和經(jīng)驗的總結。最初被印刷成文字是在1967年,后來,稻盛的講話、講演的一些內容,希望員工讀解的,就隨時印刷成冊,到目前已發(fā)行了近40冊。此外,1968年,體現(xiàn)京瓷哲學思想的《員工手冊》問世。1994年,在現(xiàn)京瓷會長伊藤謙介的提倡下,《京瓷哲學語錄》成為員工人手一本的讀物。關于京瓷哲學,稻盛和夫這樣說:“創(chuàng)業(yè)后不久,我就開始把每天奮力拚搏中所觸及所學到的東西總結起來,將其作為‘京瓷哲學’,并竭力讓全體員工理解,為大家所共有。京瓷哲學,是以人生在世所應具備的基本思維方式,換句話說,是以‘作為人,就應該堅定地去追求正確的事物’為基礎的。”《京瓷哲學語錄》分為“經(jīng)營之心”、“如何送走精彩人生”、“京瓷的每個人都是經(jīng)營者”、“如何推進每天的工作”等四個部分。這里面涉及到了人生,也觸及到了生產(chǎn)與經(jīng)營。但無論哪個篇幅中都透露出作為人所應有的正確行為。比如說,在“經(jīng)營之心”這一部分中有“以心為本”、“光明正大地追求利潤”、“實施家族主義經(jīng)營”、“徹底講求實力主義”、“重視同事關系”等內容;在“送走精彩人生”這部分里,包括了“提高心靈的素養(yǎng)”、“以純潔之心來描繪未來”、“為朋友義不容辭”、“將利他之心作為判斷基準”、“具備挑戰(zhàn)精神”、“成為開拓者”、“以純潔之心度過人生”、“堅定信念”等;而在“京瓷每個人都是經(jīng)營者”以及“推進每天的工作”中,涉及的則是具體的經(jīng)營原則。比如說“量入為出”、“天天作核算”、“貫徹健全資產(chǎn)原則”“提高核算意識”、“生產(chǎn)賞心悅目的產(chǎn)品”、“貫徹雙重確認原則”等。諸多的內容,讓人有些眼花繚亂。但總結起來,無非是兩個方面。一方面是對員工的精神上的勉勵與期待,這是以人本主義為基礎的,而另一方面則是對員工在工作中的具體要求,是以理性主義為原則的。可見,“京瓷哲學”同“阿米巴經(jīng)營”是密切結合在一起的。德國學者柯武剛和史漫飛(WolfgangKasper&ManfredE.Streit)在《制度經(jīng)濟學》一書中指出:“人類的相互交往,包括經(jīng)濟生活中的相互交往,都依賴于某種信任。信任以一種秩序為基礎。而要維護這種秩序,就要依靠各種禁止不可預見行為和機會主義行為的規(guī)則。(“規(guī)則”在本書中亦被稱為‘制度’)”。(P3)根據(jù)這個理論,也可以說,規(guī)則是約束人們行為的。但不可否認的是,當人們不去遵守規(guī)則時,規(guī)則就會失去效力。在該論著中,有這樣一段話:一個家庭,就如同一個組織,它滿足著其成員的各種目的,并體現(xiàn)著母親、父親和孩子們的某些行為規(guī)則[5[(P117)。的確,家庭中的行為規(guī)則對家庭成員起到了約束作用,但在現(xiàn)實中,一些不履行義務,違反應該遵守的行為規(guī)則的家庭成員,不也比比皆是?其實,企業(yè)經(jīng)營也如此,京瓷的“阿米巴經(jīng)營”之所以在一些企業(yè)不能順利運營,實質上,就是“阿米巴經(jīng)營”所需的一些規(guī)則,在這些企業(yè)當中無法兌現(xiàn)的緣故。經(jīng)營理念的實踐京瓷的創(chuàng)建人稻盛和夫曾指出:“沒有京瓷理念與京瓷哲學的實踐,阿米巴經(jīng)營就不會發(fā)揮正常功效?！被蛟S正是基于這種觀點,京瓷高層從不懈怠對其哲學理念的滲透與切實實施。在企業(yè)規(guī)模尚小時,創(chuàng)建人稻盛和夫總是通過面對面的教育,來滲透自己的思想。并且,直到看到對方真正理解他才肯罷休。當時,主要是利用聚餐會、各種會議等形式與員工進行交流的。但當公司的規(guī)模達到一定程度,面對面教育便變得沒有可能。這時,京瓷所采取的方式是,將員工干部聚集到一起來聽稻盛的講演。后來,京瓷的哲學教育演變?yōu)殇浵窠逃?即在本工廠或者本部門視聽稻盛的講話錄像。此外,在每天的晨會上,還有“輪讀”形式,即各部門成員輪流閱讀哲學手冊,這種形式一直沿用至今。從京瓷哲學教育方式的演變來看,錄像教育也好,輪讀也好,都未免有些形式化?，F(xiàn)京瓷的監(jiān)查執(zhí)行官森就說:京瓷現(xiàn)已成為世界規(guī)模的大企業(yè),員工眾多,無法進行面對面的教育,員工所持有的思維方式、理念已變得淡薄?！壳叭越≡诘木┐傻谝淮绾伟丫┐烧軐W傳播給下一代也是個問題,倘若傳播者本人都不能完全理解,那就根本談不上京瓷哲學的繼承?！边@明顯顯示了京瓷的高層對京瓷哲學能否承傳下去的憂慮。或許正是出自這種憂慮,去年京瓷的“教育企畫部”與“經(jīng)營研究所”共同策劃了“干部董事哲學集中培訓會”,并于同年10月正式開始。據(jù)教育企畫部門負責人高津說,這種形式的培訓會在未來三年里,將有系統(tǒng)地連續(xù)進行。干部、董事是公司的頂梁柱,擔負著向下一代傳播思想、價值觀的重任。這一舉措,體現(xiàn)了京瓷公司要將其哲學思想徹底地傳承下去的決心。京瓷公司不僅向員工滲透哲學,同時也不忘對經(jīng)營理念的追求。在日本企業(yè)社會里,京瓷公司的員工待遇是最好的。這不僅體現(xiàn)在工資水準上,也體現(xiàn)在員工的福利上,最明顯的例證就是,早在1970年代,京瓷就建立了援助京瓷員工遺孤的年金制度(這在日本的企業(yè)社會里是首例)。這不只是對亡靈的一種慰藉,也體現(xiàn)了京瓷對包括了員工家屬在內的全體員工的幸福的徹底追求。京瓷公司不僅滿足員工的物質需求,同時在精神方面也極力給予滿足。京瓷員工在工作中有極大的自主權,可謂八仙過海,各顯其能,在自我實現(xiàn)中獲得快樂。1984年,稻盛出資200億日元(截至2002年3月已增值到645億日元),建立了稻盛財團,并由財團設立京都獎,獎勵全世界為人類的科學、文明、精神等的深化做出卓越貢獻的人物。同年,援助日本國內青年學者的研究援助基金,也正式啟動。這些事實無一不體現(xiàn)了京瓷創(chuàng)建人稻盛和夫對自己提出的經(jīng)營理念的實踐。京瓷的經(jīng)營理念是在公司創(chuàng)建第三個年頭時提出的,它的內容是“追求全體員工在物質、精神兩方面幸福的同時,為人類、社會的進步發(fā)展作貢獻”。可見,京瓷的經(jīng)營理念是“以人為本”的理念,對這一理念的不斷實踐,必然使員工產(chǎn)生“企業(yè)不僅屬于經(jīng)營者,也屬于自己”的思想意識,從而建立起高層與部下,領導與員工之間的信賴關系,最終達到將全體員工的力量凝聚起來的目的?？梢哉f,也只有出現(xiàn)這種局面,員工才會盡心盡力努力工作,才能增強員工去實踐體驗京瓷哲學的信心?！鞍⒔?jīng)營”與“阿理”的企業(yè)文化“阿米巴經(jīng)營”構想在京瓷實施,已有近40年的光景。阿米巴的數(shù)目從最初的2個,已經(jīng)增加到目前的3000余個。在這個過程中,京瓷從一個默默無聞的小企業(yè),發(fā)展成為世界規(guī)模的跨國公司,所取得的業(yè)績令世人矚目。這