企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部環(huán)境分析目錄：企業(yè)資源與能力分析：資源分析，能力分析核心競爭力分析價值鏈分析（波特價值鏈理論）內(nèi)部環(huán)境分析方法（IFE,CPM）一、企業(yè)資源與能力分析1.企業(yè)資源分析從全局來把握企業(yè)資源在量、質(zhì)、結(jié)構(gòu)、分配和組合等方面的情況。資源分析：(1)對企業(yè)現(xiàn)有資源的狀況和變化趨勢進行分析;(2)對戰(zhàn)略執(zhí)行期間應(yīng)用到的資源進行預測和獲得性的籌劃安排。企業(yè)資源大致可分為：有形資源、無形資源、人力資源三類。有形資源的評估包括兩大類問題：（1）有什么機會可以更經(jīng)濟地使用有形資源（2）如何使有形資源在更高的利潤中被使用2.企業(yè)能力分析企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源,使價值不斷增加的技能。資源在投入使用前比較容易衡量其價值,而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估量其價值;資源需要通過能力去實現(xiàn)增值,能力只有通過使用資源為顧客提供價值才能實現(xiàn)。資源本身并不能產(chǎn)生競爭能力和優(yōu)勢,能力和優(yōu)勢源于對多種資源的特殊整合。企業(yè)可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢是由企業(yè)在長期運行中,將具有戰(zhàn)略價值的資源和能力進行特殊的整合、升華而形成的核心競爭力所產(chǎn)生的。（1）職能視角分析企業(yè)能力營銷能力--營銷部門。①產(chǎn)品/服務(wù):生產(chǎn)線的寬度。②獲取有用市場信息的能力。③市場占有率。④分銷渠道:數(shù)量、規(guī)模和控制程度。⑤高效的銷售團隊:洞察消費者的需求。⑥產(chǎn)品/服務(wù)的形象、聲望、質(zhì)量等。財務(wù)能力-財務(wù)部門。①獲取短期資本的能力。②獲取長期資本的能力及發(fā)行普通股的能力。③相對于行業(yè)和競爭對手的資金成本。④與所有者、投資人和股東之間的關(guān)系。⑤收益比。⑥有效資本、資本結(jié)構(gòu)的靈活性。⑦有效的成本控制、縮減成本的能力等。運營能力-生產(chǎn)、運營與技術(shù)部門。①材料的成本和可利用度,與供應(yīng)商的關(guān)系。②存貨控制系統(tǒng)、存貨周轉(zhuǎn)。③經(jīng)濟規(guī)模。④設(shè)施位置;設(shè)施布置和利用情況。⑤設(shè)施的技術(shù)有效性及利用能力。⑥縱向一體化程度;附加值和利潤率。⑦設(shè)備的效率及成本一收益比。⑧研發(fā)一技術(shù)一創(chuàng)新等。人力資源能力-人力資源部門。①人事管理。②員工技能和士氣。③與行業(yè)內(nèi)競爭者相比的員工關(guān)系成本。④人事政策的效率和效果。⑤激勵制度的有效性。⑥平衡就業(yè)波動的能力組織管理能力-組織和一般管理等部門。①組織結(jié)構(gòu)。②公司形象和聲譽。③組織的溝通系統(tǒng)。④總體控制系統(tǒng)(有效性和實用性)。⑤組織文化。⑥高層管理者的技能、能力和興趣。⑦組織內(nèi)部協(xié)同合作(對多元化企業(yè))。（2）從價值鏈角度分析企業(yè)能力-企業(yè)能力分為基礎(chǔ)活動和輔助活動兩大類。基礎(chǔ)活動。①內(nèi)部(輸入)后勤-存貨的儲存和處理。②運營-將輸入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品(或服務(wù))。③外部(輸出)后勤-分銷。④市場營銷和銷售--營銷溝通、定價和渠道管理。⑤服務(wù)-售后支持等。輔助活動。①技術(shù)開發(fā)--工程管理、研究與開發(fā)、信息技術(shù)等。②人力資源管理-雇傭、激勵系統(tǒng)、動機、培訓、晉升、勞動關(guān)系等。③企業(yè)基本結(jié)構(gòu)--行政支持活動,如會計、法律、計劃和全部股東關(guān)系形式(如政府和公共事務(wù)、社會投資、投資者關(guān)系等)。（3）從能力獨特性分析企業(yè)能力：企業(yè)一般能力和核心競爭力企業(yè)戰(zhàn)略形成圖二、核心競爭力分析在短期內(nèi),公司競爭力(Competitiveness)來源于現(xiàn)有產(chǎn)品的價格與性能屬性。但在長期內(nèi),競爭力來源于比競爭對手以更低成本和更快速率構(gòu)建核心競爭力的能力,這種核心競爭力能夠生產(chǎn)未曾料到的產(chǎn)品。多元化公司就像一棵大樹,樹干和主枝是核心產(chǎn)品,分枝是業(yè)務(wù)單元,樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品。1.普拉哈拉德和哈默認為,區(qū)別核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品極其重要。核心能力是企業(yè)核心競爭力的源泉,最終產(chǎn)品是核心能力的市場表現(xiàn),核心產(chǎn)品是核心能力的物質(zhì)載體,也是聯(lián)結(jié)核心能力與最終產(chǎn)品的根本途徑。有效地識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力,戰(zhàn)略架構(gòu)的重要性。戰(zhàn)略架構(gòu)是未來的路線圖,它指明需要培養(yǎng)哪些核心能力以及這些核心能力是由哪些要素組成的。2.資源（有形無形，資源是能力的載體）-能力（資源組合，企業(yè)的職能性的能力,如研發(fā)能力、制造能力與營銷能力等）-核心能力（競爭優(yōu)勢資源，企業(yè)資源與各方面能力的有機協(xié)調(diào)和整合）-核心競爭力（競爭優(yōu)勢，在企業(yè)核心能力的帶動之下形成的能力體系所形成的結(jié)果，跨BU的）-戰(zhàn)略競爭力（超額回報，企業(yè)擁有核心競爭力按企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃所形成的最終結(jié)果）核心競爭力的五項標準3.核心競爭力的實現(xiàn)：(1)識別：核心競爭力定義的明確和對此定義的認同程度是對公司管理其核心競爭力能力的最根本檢驗。區(qū)分核心與非核心競爭力,把各種技能與技術(shù)做有機的匯集與整合,最后確立能說明問題、富有洞察力與創(chuàng)見性、并能提升共享認識的核心競爭力定義。除了說明什么是核心競爭力，有必要鑒別各種要素對每種核心競爭力的貢獻。需要避免誤入一些陷阱,如把此項工作交給技術(shù)部門、把公司資產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施當作核心競爭力,或無法擺脫傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的公司能力觀點等,并避免一種易犯的錯誤--公司往往忘記利用客戶感知價值對核心競爭力列表進行檢驗?？绮块T的員工組成,通過尋找不同觀點來使最合理的定義涌現(xiàn)出來。根據(jù)其他公司的核心競爭力對自己的核心競爭力進行基準檢查。高層經(jīng)理都要參與識別核心競爭力的所有過程(2)制定獲取核心競爭力的計劃：才能確保自己在用戶看來是今后5-10年產(chǎn)品的主要供應(yīng)者。(3)構(gòu)建新的核心競爭力：內(nèi)部一致+管理團隊穩(wěn)定(4)部署核心競爭力：在內(nèi)部重新部署核心競爭力-從一個BU轉(zhuǎn)移到另一BU。用國家定義貨幣供應(yīng)的同樣方式:存量乘以流通速度。許多公司有相當規(guī)模的核心競爭力存量--許多擁有世界級技能的員工,但是只有幾乎為零的核心競爭力轉(zhuǎn)移速度-在新市場機會中重新部署這些員工。(5)保持和維持核心競爭力的地位：定期召開“競爭力總結(jié)”會議,重點討論競爭力的投資規(guī)模、加強組成技能與技術(shù)的計劃、內(nèi)部配置方式、聯(lián)盟和外購的影響。三、企業(yè)價值鏈分析（波特價值鏈理論）企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的活動,企業(yè)所有不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程,即價值鏈。企業(yè)的價值鏈構(gòu)成了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu),也包含了企業(yè)的利潤空間。1.企業(yè)價值鏈分析的目的：分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。價值鏈是一個模塊,企業(yè)用它來了解自己的成本地位,并找出能夠促進執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的多種方法。2.對于任意一個價值增加行為,關(guān)鍵問題在于:是否可以在降低成本的同時維持價值(收人)不變。是否可以在提高價值的同時保持成本不變。是否可以降低工序投入的同時又保持成本收入不變。3.企業(yè)價值鏈分析的步驟：研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動,辨別每種產(chǎn)品的價值鏈,確定優(yōu)勢和劣勢活動。分析各產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系,即一項價值活動(如采購)的執(zhí)行方式與另一項價值活動(如生產(chǎn)作業(yè))成本之間的關(guān)系。分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價值鏈的相互融合的可能性。大多數(shù)情況下,一項活動通常都存在規(guī)模經(jīng)濟問題,如果某個產(chǎn)品的產(chǎn)量達不到一定規(guī)模,就可以和其他產(chǎn)品一起承擔能夠達到規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)量,以此來達到生產(chǎn)成本最低的效果。4.價值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個層次：微觀面——將價值鏈做進一步的細化分析。例如,可將整個營銷活動拆解成細分活動,包括產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關(guān)系等,以此可以更加清楚地了解活動創(chuàng)造價值的來源。宏觀面——將價值鏈擴展成整個價值鏈系統(tǒng)來做分析，即價值活動的創(chuàng)造,并不一定只局限干單一企業(yè),還可以通討戰(zhàn)略聯(lián)盟垂直整合購并等戰(zhàn)略手段來擴大經(jīng)營范圍以形成整個價值鏈系統(tǒng)四、內(nèi)部環(huán)境分析法1.內(nèi)部因素評價矩陣法IFE（與外部環(huán)境評價矩陣法相同）2.競爭態(tài)勢分析（CPM矩陣）（1）步驟由戰(zhàn)略決策者識別外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。一般應(yīng)有5-15個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。包括市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、價格、廣告與促銷效益、顧客忠誠度、財務(wù)狀況、研發(fā)能力、企業(yè)形象等。賦子每個因素一定權(quán)重,權(quán)重由0.0(不重要)到1.0(非常重要),并使各因素權(quán)重值之和為1。對產(chǎn)業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量相對強弱進行評價,范圍為1-4。將各戰(zhàn)略要素評價值與權(quán)重相乘,得出各競爭者在相應(yīng)因素上相對力量強弱的加權(quán)評價值。（2）CPM與IFE的區(qū)別CPM中的關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng),它們不包括具體的