公考案例分析

決策與管理案例--協(xié)調溝通類（一）1如何才干提高H處的工作效率H處是某局的一種處，長久以來，這個處的工作始終做得比較差。，H處實施處長負責制，領導班子由A處長和兩個副處長構成。A處長實踐經驗豐富，有較強的決斷能力和組織指揮能力，事業(yè)心強，為人正派，思想作風端正。A處長認為，既然實施處長負責制，H處的行政工作我說了算，不必與兩個副處長商議。兩個副處長則想，既然我們沒有講話權，就索性對處里的工作放手不管，袖手旁觀，成果，他們共事一年多，非但沒有變化H處的落背面貌，并且他們的關系越來越緊張，有時搞得很僵，使工作難以開展。請用行政領導方面的原理進行分析。【參考答案】實施行政首長負責制并不是搞家長式領導。行政首長必須有民主意識，有了民主意識才干主動地搞好配合。在解決上下級關系以及同事關系上，需要互相尊重、互相商議的民主待人方式，從而實現通力合作、親密配合的目的。就案例中的事實而論，A處長在作決策之前，應當征求兩個副處長的意見，充足發(fā)揮他們的主動性和責任心，兩個副處長也應主動參加，配合A處長做好處里的行政工作。只有這樣，才干避免產生內耗，從而增強領導班子的整體功效，提高行政效率。2行政溝通在行政協(xié)調中的作用姜委是某市衛(wèi)生局人事科的科長，這幾天，他始終為機關內部的某些事情感到悶悶不樂。前幾天，人事科制訂一項新的考核制度，得到了局領導的同意。但是，該項制度出臺后，立刻遭到了其它部門的不滿和抵制。局長辦公室的劉主任說：“這新制度太不合理了，不適合我們機關的實際狀況。”組織科的孫科長則認為這項新制度在短時間內不會被全局機關干部快速接受，不利于調動大家的工作主動性。由于大家對新制度故意見，因此，和新制度的制訂者——姜委的隔閡越來越大。但是，姜委認為，這項新制度完全是從提高行政效率出發(fā)，在制訂期間，也咨詢過諸多專家，因此新制度不應當存在問題。為了使新制度能夠順利實施，姜委運用休息時間，不停地和各部門的領導及職工進行交流，把自己的想法，以及機關原來舊的考核制度存在的一系列問題耐心地和他們交換意見。這期間，姜委還運用“五一”長假，舉辦了一次全機關的家庭聯歡會。機關內部的全體干部職工及其家眷歡聚一堂，獲得了滿意的效果。大家對姜委的見解慢慢地消失了，新的制度也得到了實施。結合案例闡明行政溝通在行政協(xié)調中的作用?！緟⒖即鸢浮浚?）行政溝通是指國家行政組織和人員在內部以及內外之間，憑借一定的媒介，交流傳遞思想觀點和情感信息，以達成互相理解、協(xié)同合作的一種管理活動。本案例中，人事科制訂的新制度不能順利實施是由于各部門對此沒有統(tǒng)一的認識，不能理解人事科制訂新制度的出發(fā)點，因此，需要人事科和各部門進行溝通。（2）行政溝通是行政協(xié)調的前提，其目的在于謀求行政系統(tǒng)中思想上感情上的共識和理解，增進關系和諧，方便能順利實現行動上的協(xié)調統(tǒng)一。通過行政溝通，促使行政機關中部門之間、部門與人員之間、人員與人員之間的交流；有助于消除分歧和沖突，從而變化態(tài)度。（3）行政溝通能夠推動行政協(xié)調發(fā)展。這體現為：①感情溝通能消除隔閡，行動上達成協(xié)調配合。②意見溝通引向思想深層，可增強合作的愿望達成協(xié)調。③文化溝通可增強凝聚力，達成協(xié)調。一元錢官司：第一、“一元錢”官司的原告往往不在于追求什么經濟效益，而在于通過訴訟這樣一種法律手段來獲得道義上的公平和公正，通俗地說，就是討個說法。；第二，“一元錢”訴訟即使很小，但它體現了人們對權利的渴望。第三，法律對訴訟標的沒有限制性規(guī)定。第四，“一元錢”官司所產生的社會效益不可低估。由于他通過“一元錢”官司向社會昭示了法律將允許什么和嚴禁什么。我們應當理性地看待這些“一元錢”官司，由于司法救助是法律的最后一道屏障，不能以訴訟標的大與小來衡量值與不值，而應當看到：“一元錢”的官司也是人們在為權利而奮斗。3A局辦公室在行政溝通方面存在什么問題A局辦公室共有工作人員六人，其中正副主任各一人，干事四人。數年來，辦公室主任老王始終主持辦公室的日常工作，副主任老張平時與辦公室其它四名干事同樣從事某些具體工作。當辦公室碰到某些較重要的事情時，普通總是由老王、老張兩人商議后再布置下去?？偟膩碚f，辦公室的工作在這幾年里開展得比較順利。后來，由于工作需要，上級決定調老趙任辦公室副主任。在老趙到任后，辦公室主任老王對搞好辦公室工作提出了三點意見：一是理順辦公室的工作關系，由他統(tǒng)籌整個辦公室的工作，原由他分管的辦公室的一部分工作現在移交給老趙分管。二是干事小李、小陸的工作要向老趙報告，另外兩名干事的工作要向老張報告。如果工作中碰到問題，老趙或老張解決不了時，再請示老王。三是為了更加好地貫徹民主集中制的原則，此后辦公室的重大事情都由老王、老張、老趙三人共同商議決定，不搞一言堂。老趙調到辦公室后，工作主動性很高，他努力學習業(yè)務，待人熱情和氣，很快就得到了大家的好評。老王呢，多了一種助手，許多會議能夠不必親自出馬了，許多文獻也不必親自審批了，頓時感到輕松了許多。可是，局辦公室的工作卻出現了某些新的問題：一是干事們比以前更忙得不可開交了。二是辦公室內部上下左右之間的信息溝通不如以前暢通了。三是某些急需解決解決的事，由于得等到老王、老張、老趙三人一起來商議決定，因而經常耽擱了時間。A局辦公室在行政溝通方面存在什么問題？造成這一問題產生的因素是什么？【參考答案】（1）本案例中的行政溝通重要是正式溝通，這種溝通是指通過正式組織程序，按組織規(guī)定的路線和渠道所進行的信息溝通。正式溝通可分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。下行溝通是上級機關按照附屬關系自上而下進行的溝通；上行溝通是下級組織和人員按附屬關系自下而上進行的溝通；平行溝通也叫橫向溝通，是同級組織或同事之間的溝通。A局辦公室的行政溝通由原來的平行溝通改為上行溝通和下行溝通，使得同事之間缺少溝通，大大減少了工作效率。（2）A局辦公室在老趙調來后，通過重新分工，事實上增加了一種管理層次。管理層次是行政組織縱向構造的等級層次，即行政機關中設立多少等級的工作部門，這由行政機關的工作量來決定。在該辦公室工作量并沒有加大，管理幅度也沒有較大變化的條件下，增加了一種層次，必然造成手續(xù)繁雜，滋生官僚主義，不僅不利于行政機關本身的管理和職能的發(fā)揮，不利于信息的溝通和傳遞，并且浪費人力、物力和財力。4你怎么看背后罵領導的現象現在某些單位干部職工與領導之間存在著矛盾，有些即使當面不給領導提意見，但背后在罵領導。你認為這是什么因素，如果你擔任單位領導后，如何看待和解決這個問題?【參考答案】（1）我認為，對于這個問題要具體分析，如果是由于堅持原則，群眾故意見，甚至罵領導，那么這些群眾的做法是不對的，是極端錯誤的；如果領導搞官僚主義和腐敗，群眾故意見，在背后指脊梁骨，這是領導本身存在問題所造成的。因此，必須較好地檢討自己，改正自己的缺點，爭獲得到群眾的諒解。（2）如果我當上單位領導，首先我要嚴格規(guī)定自己，不搞官僚主義，不搞腐敗，這樣群眾就不會指脊梁骨；如果我堅持原則得罪了群眾，群眾故意見，那么我就與群眾溝通，讓群眾理解堅持原則的意義。我想群眾是會體諒的。5當職工之間發(fā)生沖突時，應如何及時解決如果有兩位職工正在吵架，并且吵得非常激烈，再繼續(xù)下去，就會大動干戈，甚至有可能傷害身體或鬧出人命。作為單位負責人，你如何解決這個問題?【參考答案】如果我是單位負責人，對這個問題采用下列的解決辦法：(1)命令兩位職工停止吵架，由于普通來看，職工吵架時，發(fā)現領導過來，只要領導命令他們停止吵架，他們就會停止的。(2)理解狀況，搞清吵架的因素，分清發(fā)生矛盾的重要方面和次要方面。再根據理解的狀況，客觀公正地分清是非，開展坦誠的批評和規(guī)勸，我相信，這個矛盾也就會解決了。6討論會局面如何才干得到較好的控制你作為副局長主持一次工作會議，其中一位處長講話時思路清晰，其別人不得不認同他的意見。但這位處長得理不饒人，時常影響別人的講話主動性，以致許多人閉口不言。作為會議主持人，你如何解決這一問題？【參考答案】（1）尋機及時地接過這位處長的話頭，在簡要必定其見解的基礎上，以委婉而又明晰的語言并輔之以目視等體態(tài)語言，盡量不留痕跡地讓其自覺停止講話，核心是給其一種立刻下來的臺階。（2）根據會議規(guī)定，提出幾個話題引導其它與會者主動討論，甚或直接點名讓與會者發(fā)表意見，并根據狀況予以激勵、必定、誘導、啟發(fā)和控制。（3）在會后找一種適宜的時機與那位處長單獨進行溝通，善意地指出其在會議講話上過于顯露鋒芒可能造成的負面影響，使其后來能自覺改正不當的講話方式。7李佳和王強失敗的重要因素是什么某局機關因工作需要，新成立了一種行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長，原辦公室的8位后勤服務人員全部轉到行政處，李佳上任后便到處物色人才，又從別的單位調進5位工作人員。這樣，一種14人的行政處便開始了正常工作。李佳38歲，年富力強，精力旺盛，在沒有配備副手的狀況下，他領導其它13人開展工作。開始倒沒什么，時間長了，問題也就多了。由于處里不管是工作分派、組織協(xié)調還是指導監(jiān)督、對外聯系，都是李佳拍板定案。盡管他工作認真負責，每日起早貪黑，也適應不了如此繁雜的事務，哪個地方照顧不到都會出婁子，行政處內部開始鬧矛盾，與其它處室也發(fā)生了不少沖突。在這種狀況下，局領導決定調出李佳，派局辦公室另一位副主任王強接任行政到處長。王強上任后，首先，著手組建行政處內部組織機構，處下設立四個二級機構：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。另首先，選調得力干將，再從原來的局辦公室選調兩位主任科員任行政處副處長，在業(yè)務處選調3位副主任科員任行政一、二、三科的科長，其它科長、副科長在原13名工作人員中產生。王強采用這些做法，目的就是變化處里的沉悶空氣，調動大家的工作主動性，提高行政處的工作效率。這樣，一種19人的行政處在三位正副處長、8位正副科長的領導下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過了很快，行政處的工作效率不僅沒有提高，反而更加糟糕了。有些下屬認為王強經常以權亂指揮，他們的工作沒法開展；有的下屬則認為王強到處包辦替代，沒事找事干，和科長爭權；有的人認為行政處官多兵少，沒有正經干活。不到六個月，行政處又陷入重重矛盾之中，不僅人際關系緊張復雜，并且大家都沒干勁。王處長帶來的幾個人也規(guī)定調回原處室。在這種狀況下王強只得辭職。但他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領導不好行政處的工作？請問：李佳和王強失敗的重要因素是什么？應如何改善？【參考答案】（1）①李佳和王強兩次管理上的失敗，重要是由于在進行組織設計時，違反了組織設計的基本規(guī)定和耗損原則，也就是說設計管理層次和控制幅度不合理。②李佳失敗的因素：其一是管理層次太少，沒有體現出分權管理原則；其二是管理幅度過寬，1∶13的幅度嚴重失衡。③王強的問題是：第一，橫向部門設立過多；第二，官多兵少，機構頭重腳輕；第三，領導辦法不當，過于攬權，管得太寬太細，影響中層干部主動性。（2）對的的做法應當是：第一，設計組織管理層次和控制幅度一定要適度；第二，擬定控制幅度應以管理事務的難易程度為前提；第三，設計控制幅度還要考慮管理者的水平和管理手段以及管理對象的素質等因素。8如何協(xié)調領導之間的矛盾如果你是公司副總，你分管的市場部新任經理很有開拓創(chuàng)新能力，上任三個月就使銷售額直線上升。但他與長久在市場部工作的副經理之間產生了矛盾，并且有激化趨勢。這個副經理業(yè)務也相稱嫻熟。這種狀況下，你該怎么做？【參考答案】（1）通過當事人或別人理解狀況，找出矛盾的因素。（2）如果是因公產生的矛盾，要檢查職責職權的劃分與否合理，規(guī)章制度與否健全，工作思路與否一致，激勵二人為了共同的工作目的達成一致的工作見解，客觀上形成開明、有序而又激勵發(fā)明的環(huán)境。（3）如果是因私產生的矛盾，要明確利益關系，盡量滿足各方合理的利益和前途等規(guī)定，化解二人可引發(fā)矛盾的障礙。（4）如果是性格或其它無法調和的因素，根據工作需要，選擇最佳人選繼續(xù)留在該崗位，并配備適宜副手，而將另一位安排到更適宜的崗位上。9副處長的計劃如何才干被采納你作為副局長，向下級布置了一項工作，處長代表全處提出了一項計劃。與此同時，副處長又單獨向你提出一種更加好的計劃，你將怎么辦？【參考答案】（1）比照副處長的計劃以及自己的思考，指出處長所提計劃的局限性，建議其重新召集全處人員進一步完善計劃。（2）單獨告訴那位副處長，讓其在全處征求意見會上和盤托出自己的計劃，并力求以謙謹的語言闡釋，方便于處長采納。（3）事后要善意地提示那位副處長后來注意按組織程序體現自己的意見，避免與正職產生不必要的矛盾，同時還要從多個側面理解那位處長與否有嫉賢妒能、壓制別人意見的狀況，并根據理解的狀況，決定與否做處長的思想政治工作。（4）能夠將副處長的計劃以自己的意見的名義向處長提出來，建議其重新研究、修訂所提計劃。10面對“夾縫”怎么辦在實際工作中，領導者經常處在多個矛盾的“夾縫”之中。他們需要解決好與本單位上級領導、同事，外單位上級領導、同事，下級領導與群眾以及各方面的關系?！瓣P系”越多，越容易產生多個各樣的問題和矛盾。面對這些矛盾和問題，你將如何解決？【參考答案】（1）面對“夾縫”，要有良好的心理狀態(tài)。要心胸開闊，豁然大度，以增進共識為目的。（2）處在“夾縫”