企業(yè)文化的選擇邏輯

企業(yè)文化的選擇邏輯

一、優(yōu)秀企業(yè)文化的選擇企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，是企業(yè)管理的重要組成部分。然而，企業(yè)文化是看不見(jiàn)的，很難被描述。這往往讓管理者感到頭痛和困惑（grau，瓊斯，2008）。隨著我國(guó)金融體制改革的深入，國(guó)有商業(yè)銀行相繼成功完成（開(kāi)始）了股份制改造和公開(kāi)上市的工作，為了適應(yīng)股份制改造和提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的需要，國(guó)有商業(yè)銀行大多根據(jù)國(guó)外優(yōu)秀銀行的企業(yè)理念架構(gòu)、關(guān)鍵元素和共同特點(diǎn)，綜合選出了普遍提及的文化元素，并在此基礎(chǔ)上提煉出了自身包括核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化體系，對(duì)銀行的企業(yè)文化進(jìn)行了重塑?？梢哉f(shuō)，國(guó)有商業(yè)銀行的文化初始性選擇是理性、合理、科學(xué)的，但是面對(duì)優(yōu)秀企業(yè)文化應(yīng)該達(dá)到的效果，尚有一定的差距。本文在梳理企業(yè)文化選擇與企業(yè)文化管理邏輯關(guān)系的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)國(guó)外一流商業(yè)銀行文化選擇的經(jīng)驗(yàn)分析和我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行文化選擇過(guò)程中存在問(wèn)題的挖掘，探討我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行追求卓越文化再選擇的策略，以期提升其企業(yè)文化管理水平。二、企業(yè)文化的“元屬性”科特和赫斯克特（2004）的研究表明，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重要的作用，盡管企業(yè)文化不容易改變，但他們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)文化。那么，企業(yè)文化管理到底“管理”什么？只有明白了文化內(nèi)涵和外延，才能明白其作用機(jī)理和管理邏輯，了解其不可或缺的價(jià)值（黃河，2008），也才能在實(shí)踐中加以有效地管理和促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。不同學(xué)者從不同需要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了界定。如，李桂榮（2002）認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)的思維方式和行為方式；王成榮和周建波（2002）認(rèn)為企業(yè)文化是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期倡導(dǎo)，全體員工認(rèn)同，在實(shí)踐與創(chuàng)新中形成的整體價(jià)值觀念、信仰追求、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)特色、管理風(fēng)險(xiǎn)以及傳統(tǒng)習(xí)慣；王斌（2008）認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，在總結(jié)經(jīng)營(yíng)成功的經(jīng)驗(yàn)、失敗的教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提煉和培育起來(lái)的，由企業(yè)群體認(rèn)同的、一種適合于本企業(yè)特點(diǎn)的管理理論和管理方法的凝結(jié)和升華；彭劍鋒（2008）指出企業(yè)文化是圍繞核心價(jià)值觀體系所構(gòu)建的具有形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣行為方式；魏杰（2002）則認(rèn)為，企業(yè)文化是規(guī)范企業(yè)行為和解決企業(yè)問(wèn)題的價(jià)值理念。企業(yè)文化是一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)現(xiàn)象，試圖通過(guò)一套統(tǒng)一的企業(yè)文化理論框架來(lái)解讀和建設(shè)近乎于不可能。但是，作為一個(gè)學(xué)科概念來(lái)說(shuō)，不同學(xué)者對(duì)于企業(yè)文化的概念應(yīng)當(dāng)有相通的定義，至少是概念構(gòu)成的要素上應(yīng)當(dāng)是相同的，造成不同定義的原因是缺乏對(duì)企業(yè)文化構(gòu)成要素———元概念的探討。因而，探討企業(yè)文化“元概念”是避免企業(yè)文化管理研究和實(shí)踐中“不同概念和理論之間混沌不清或溝通困難”的關(guān)鍵，也是解決企業(yè)文化已成為“最不容易操作的一種管理科學(xué)”的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)文化作為文化當(dāng)中的亞文化，同樣具有認(rèn)知功能，同樣遵循人類(lèi)“認(rèn)識(shí)、判斷與行動(dòng)”的文化邏輯。因此，本文按照“化繁為簡(jiǎn)，由簡(jiǎn)及繁”的認(rèn)知與實(shí)踐的需要，根據(jù)文化“從哪來(lái)，如何形成，到哪兒去”的邏輯，認(rèn)知企業(yè)文化的“元屬性”，并將不同學(xué)者所定義的文化的諸多屬性納入該“元屬性”的認(rèn)識(shí)框架之內(nèi)。本文認(rèn)為，企業(yè)文化是以企業(yè)核心價(jià)值體系所表達(dá)的、能夠形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性行為方式以及整體風(fēng)貌與形象。由于企業(yè)文化管理的結(jié)構(gòu)要素及其組合方式是圍繞著企業(yè)文化概念的結(jié)構(gòu)要素及其特定組合方式來(lái)搭建的。因此，企業(yè)文化管理就是圍繞形成組織效能的核心價(jià)值觀體系的構(gòu)建，圍繞達(dá)成團(tuán)隊(duì)心理契約的共同認(rèn)知系統(tǒng)的構(gòu)建，圍繞核心價(jià)值觀的對(duì)象化與物質(zhì)化過(guò)程中的習(xí)慣性行為方式的構(gòu)建所進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)，遵循文化選擇、文化共識(shí)和文化實(shí)踐的管理邏輯。其中，文化選擇說(shuō)明文化從哪里來(lái)；文化共識(shí)說(shuō)明文化怎樣形成，文化實(shí)踐說(shuō)明文化到哪里去。企業(yè)文化管理說(shuō)到底是對(duì)選擇、共識(shí)與運(yùn)用企業(yè)價(jià)值觀的管理，即以有效的文化選擇為前提，以整體的文化共識(shí)為紐帶，以持續(xù)的文化實(shí)踐為落腳點(diǎn)，通過(guò)企業(yè)文化管理的對(duì)象化作用與物質(zhì)化運(yùn)動(dòng)，最終使企業(yè)文化體現(xiàn)為物質(zhì)的和精神的生產(chǎn)力屬性。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底在于其選擇文化價(jià)值觀的有效性，以及這些價(jià)值觀在員工心目中的認(rèn)可程度和實(shí)踐效果。由于組織和員工行為的動(dòng)力和效果均取決于文化價(jià)值理念的有效性。而文化價(jià)值理念的有效性首先取決于文化選擇，所以，文化選擇比競(jìng)爭(zhēng)力更加重要，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)第一性的“元極競(jìng)爭(zhēng)力”就是有效的文化選擇。有效文化選擇包括三個(gè)方面的內(nèi)容：一是文化的初始性選擇，在完成對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)根本性認(rèn)知和對(duì)企業(yè)文化與戰(zhàn)略系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上形成企業(yè)的核心價(jià)值體系，從而確立起企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)性理念；二是文化的運(yùn)用性選擇，將“思想觀念的運(yùn)用”與“實(shí)際問(wèn)題的解決”統(tǒng)一起來(lái)，把文化理念與問(wèn)題情境實(shí)現(xiàn)對(duì)接，在“問(wèn)題有效界定與知識(shí)恰當(dāng)適用”之間通過(guò)選擇解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)文化的智慧特征；三是文化的持續(xù)性選擇，使企業(yè)文化有著不斷豐富的創(chuàng)新性解釋內(nèi)涵，還必須隨著企業(yè)不斷深化認(rèn)知并沿著核心理念，經(jīng)常把發(fā)生在企業(yè)內(nèi)外的成功案例，加以理念性的“收集與提煉”，以“種理念”的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值判斷不斷收集提煉“子理念”，使核心價(jià)值理念形成一種“滾雪球”式的粘附性運(yùn)動(dòng)。文化選擇既有實(shí)質(zhì)要件，又有形式要件。從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，文化選擇類(lèi)似于建立一個(gè)潛在文化規(guī)則，而有效制度本質(zhì)特征取決于制度內(nèi)容的普適性和制度形式的節(jié)省知識(shí)特性（柯武鋼、史漫飛，2000）。由此推演，文化選擇的實(shí)質(zhì)性要件就是按照個(gè)人、顧客、企業(yè)三者之間的普適性?xún)r(jià)值取向，選擇本企業(yè)的文化理念；而文化選擇的形式要件取決于“簡(jiǎn)單、確切、抽象”，能夠減少文化消費(fèi)者理解與執(zhí)行的知識(shí)成本，以促進(jìn)文化共識(shí)的可接受性。通過(guò)兩方面努力，為文化共識(shí)與文化實(shí)踐奠定內(nèi)在動(dòng)力的基礎(chǔ)。單純的研究企業(yè)文化功能，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的認(rèn)知功能，就無(wú)法認(rèn)識(shí)到“文化選擇”是企業(yè)文化管理的重要步驟。實(shí)踐中，企業(yè)家也只能以個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的理解，或真?zhèn)坞y辨的向外模仿來(lái)建設(shè)企業(yè)文化，使得許多企業(yè)的文化理念“時(shí)尚化、同質(zhì)化、口號(hào)化、無(wú)個(gè)性”。三、國(guó)外商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)理念包括花旗銀行、匯豐銀行、三菱東京日聯(lián)銀行等在內(nèi)的國(guó)際一流銀行之所以能夠成為當(dāng)今國(guó)際銀行業(yè)中舉足輕重的巨頭，創(chuàng)出長(zhǎng)盛不衰的奇跡，除了始終奉行開(kāi)拓創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略外，還和他們卓越的銀行文化所產(chǎn)生的“文化生產(chǎn)力”分不開(kāi)（呂善利、孫健，2008）。這些銀行都十分重視文化的初始性選擇，以及文化在管理過(guò)程中的運(yùn)用性選擇和持續(xù)性選擇。匯豐（加拿大）銀行的企業(yè)文化使命是致力于成為加拿大特定細(xì)分市場(chǎng)中國(guó)際金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)袖，通過(guò)積極主動(dòng)、高素質(zhì)的員工組成的團(tuán)隊(duì)，向客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的銷(xiāo)售、服務(wù)及產(chǎn)品，努力成為客戶(hù)認(rèn)可的富有遠(yuǎn)見(jiàn)、反應(yīng)快速、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、安全的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，使客戶(hù)在匯豐經(jīng)歷獨(dú)一無(wú)二的差異化服務(wù)體驗(yàn)。通過(guò)價(jià)值管理，匯豐（加拿大）力求為客戶(hù)、員工、社區(qū)以及股東開(kāi)創(chuàng)一片與眾不同的天地，其價(jià)值觀是服務(wù)、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新、可持續(xù)發(fā)展。巴黎銀行的企業(yè)文化價(jià)值觀是做銀行業(yè)的標(biāo)桿；目標(biāo)是以客戶(hù)為重中之重，追求利潤(rùn)空間；愿景是成為全球性的企業(yè)，具有卓越的領(lǐng)先地位；承諾是通過(guò)創(chuàng)新為股東創(chuàng)造價(jià)值，客戶(hù)滿(mǎn)意與以人為本對(duì)待員工；經(jīng)營(yíng)理念是創(chuàng)新、快速應(yīng)變、卓越；其企業(yè)精神關(guān)鍵詞是制度、授權(quán)、高效。三和銀行企業(yè)愿景是證明擁有最卓越的金融和管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)最高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量，成為同行業(yè)模仿、趕超的對(duì)象，讓每一位員工因自己是三和銀行的一員而自豪，樹(shù)立公眾對(duì)三和銀行的信任感，并愿意成為三和銀行的客戶(hù)。其經(jīng)營(yíng)理念包括優(yōu)質(zhì)和獨(dú)特的理念與行為準(zhǔn)則。表1列舉了花旗、匯豐、東京三菱日聯(lián)銀行各自的企業(yè)文化選擇，以及文化選擇具有的共同特征。彼得斯等（彼得斯、沃特曼，2007；柯林斯、波拉斯；2002等）對(duì)美國(guó)運(yùn)通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃爾瑪多家世界知名企業(yè)和杰出公司進(jìn)行了研究和分析，表2總結(jié)了這些公司所具有的特征和屬性?？v觀花旗銀行、匯豐銀行、三菱東京日聯(lián)銀行、巴黎銀行等在內(nèi)的國(guó)際一流銀行的企業(yè)文化選擇，盡管各家銀行的企業(yè)文化各具特色（主要體現(xiàn)在文化選擇形式要件上），但是都具有以下幾個(gè)方面的共同點(diǎn)（主要體現(xiàn)在文化選擇的實(shí)質(zhì)要件上）：一是以人為本，這包括尊重和信任員工，通過(guò)培訓(xùn)和輪崗方式提升員工的能力和素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)員工的認(rèn)同感、主動(dòng)性和敬業(yè)精神，給員工以充分表現(xiàn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)；二是以客戶(hù)為中心作為銀行的長(zhǎng)期策略，強(qiáng)調(diào)客戶(hù)是銀行一切工作的根本，努力與客戶(hù)建立起相互信任、相互依靠、共同繁榮的共贏關(guān)系；三是注重創(chuàng)新，重視實(shí)踐，對(duì)不同觀念和新生事物保持開(kāi)放態(tài)度，在金融產(chǎn)品、金融服務(wù)、金融運(yùn)作及金融管理等方面進(jìn)行創(chuàng)新，不斷尋求新的發(fā)展空間；四是追求卓越，不是簡(jiǎn)單地模仿其他銀行的做法，而是努力成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、其他銀行的標(biāo)桿和趕超的對(duì)象；五是系統(tǒng)思考，強(qiáng)調(diào)企業(yè)不同利益相關(guān)者之間相互影響和利益的平衡性，花旗提出“只有把員工看成上帝，員工才會(huì)把顧客視為上帝”，匯豐倡導(dǎo)兼顧各方利益的價(jià)值觀，真誠(chéng)推動(dòng)各方利益互動(dòng)，同時(shí)在短期利益和長(zhǎng)期利益出現(xiàn)沖突時(shí)，更強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期關(guān)系和長(zhǎng)期利益的重要性；六是制定將銀行經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)行為的業(yè)務(wù)準(zhǔn)則，最終將“虛”的銀行文化轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?shí)”的日常經(jīng)營(yíng)行為，并在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，根據(jù)公司戰(zhàn)略的調(diào)整適時(shí)調(diào)整企業(yè)文化的內(nèi)涵，構(gòu)建部門(mén)新內(nèi)涵，即注重企業(yè)文化的應(yīng)用性選擇和企業(yè)文化的持續(xù)性選擇?？梢钥闯?，國(guó)際一流銀行的文化選擇在某種程度上與彼得斯等人研究的結(jié)論在很大程度上具有內(nèi)在的一致性。四、文化初始性選擇企業(yè)文化雖然不是商業(yè)銀行直接的、顯性的核心競(jìng)爭(zhēng)力，卻是塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素，任何一家銀行要想在激烈競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，都必須培育科學(xué)的企業(yè)文化（王延增、曹雅偉，2008）。國(guó)有商業(yè)銀行股份制改造過(guò)程中，大多根據(jù)國(guó)外優(yōu)秀銀行企業(yè)文化理念架構(gòu)、關(guān)鍵元素和共同特點(diǎn)，綜合選擇出了普遍提及的文化元素，并在此基礎(chǔ)上提煉出了國(guó)有商業(yè)銀行自身的核心價(jià)值觀體系。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，國(guó)有商業(yè)銀行的文化初始性選擇是理性、合理與科學(xué)的。但是，面對(duì)優(yōu)秀企業(yè)文化所應(yīng)達(dá)到的效果，仍然存在一定的距離，主要集中在以下兩個(gè)方面。（一）文化的正確選擇卓越是整體與系統(tǒng)的，而不是單項(xiàng)與片面的。企業(yè)文化是企業(yè)的憲法，企業(yè)憲法中不明確的問(wèn)題，肯定會(huì)帶來(lái)企業(yè)制度與制度之間的矛盾，造成實(shí)踐中難以“卓越”的經(jīng)營(yíng)管理。增強(qiáng)卓越文化可操作性，就應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)地思考進(jìn)行卓越文化的闡釋性再選擇。如果對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行核心價(jià)值觀體系中各個(gè)卓越的分項(xiàng)內(nèi)容稍加推導(dǎo)，便可知道相應(yīng)的文化再選擇必不可少。當(dāng)銀行的“組織要建立信譽(yù)品質(zhì)；對(duì)客戶(hù)以誠(chéng)相待；與客戶(hù)建立緊密的、長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系；各級(jí)管理者要帶頭做誠(chéng)信的典范；反對(duì)失信于客戶(hù)”的誠(chéng)信文化與其卓越的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)理念相矛盾時(shí)，怎樣權(quán)衡與取舍？實(shí)施卓越風(fēng)險(xiǎn)管理所增大的成本和影響的效率，怎樣與“關(guān)注直接和間接作用于效果的投入產(chǎn)出”方面的卓越相協(xié)同？當(dāng)銀行“對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)股東負(fù)責(zé)，對(duì)銀行負(fù)責(zé)，對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)，對(duì)員工負(fù)責(zé)”的文化無(wú)法兼顧時(shí)，該怎么辦？當(dāng)“強(qiáng)調(diào)部門(mén)間的良好溝通與協(xié)作，形成相互支持，合作共贏的局面；構(gòu)建坦誠(chéng)交流、主動(dòng)補(bǔ)位、相互支援、同舟共濟(jì)的內(nèi)部服務(wù)鏈”的文化理念無(wú)法與現(xiàn)有管理系統(tǒng)和現(xiàn)階段內(nèi)部環(huán)境相統(tǒng)一時(shí)，該怎么辦？當(dāng)“以快制勝，以勇制勝，以智制勝；超越社會(huì)期望，打造卓爾不凡的品質(zhì)”的創(chuàng)新理念，被過(guò)多的風(fēng)險(xiǎn)管理程序耽誤時(shí)，又該怎么辦？銀行“不斷突破習(xí)慣性思維，尋求解決問(wèn)題的最佳途徑”的核心價(jià)值觀，能否對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)理念加以不斷完善？（二）當(dāng)期損害賠償難度海能（1990）認(rèn)為，企業(yè)文化要與現(xiàn)有企業(yè)管理系統(tǒng)間的相互和諧是取得優(yōu)秀文化建設(shè)效果的關(guān)鍵。因而，要以銀行存在的問(wèn)題為企業(yè)文化建設(shè)的導(dǎo)向（彭劍峰，2008），在消除卓越文化建設(shè)與銀行管理系統(tǒng)之間不和諧問(wèn)題的過(guò)程中，有效地體現(xiàn)銀行追求卓越的目標(biāo)。任何好的或卓越的制度，都是在管理效益和管理成本之間“恰當(dāng)度”的均衡。以國(guó)有商業(yè)銀行條線建設(shè)和條線管理為例，點(diǎn)線管理各自的卓越并沒(méi)有形成整合性的競(jìng)爭(zhēng)力量。據(jù)某國(guó)有商業(yè)銀行二級(jí)分行統(tǒng)計(jì)，2008年前8個(gè)月，各類(lèi)檢查34批次，接待檢查人員126人次，檢查時(shí)間120天，平均每?jī)商炀捅粰z查一次。前8個(gè)月還有上級(jí)各類(lèi)視頻培訓(xùn)178次。這種各條線各自追求卓越的管理，一方面會(huì)因員工疲于奔命而使得上級(jí)卓越管理的效用遞減，另一方面會(huì)使員工發(fā)展業(yè)務(wù)、提升績(jī)效的精力大打折扣。其次，條塊思維需整合。比如：作為塊塊單位發(fā)展業(yè)務(wù)，新增存貸款的進(jìn)賬與放款時(shí)間對(duì)當(dāng)期損益影響較大，一季度是業(yè)務(wù)旺季，為保證業(yè)務(wù)發(fā)展，塊塊的費(fèi)用安排需在一年當(dāng)中“先多后少”，而條條費(fèi)用管理往往是“前緊后松”，該用錢(qián)時(shí)錢(qián)不夠，年底經(jīng)費(fèi)用寬松時(shí)又突擊花錢(qián)。再如，條條的內(nèi)控與信用風(fēng)險(xiǎn)管理的種種要求，沒(méi)有對(duì)塊塊單位落實(shí)責(zé)任進(jìn)行“壓力測(cè)試”。其一，徒有：無(wú)“目的”的形式。如統(tǒng)一準(zhǔn)入的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型承建單位、制作工裝廠家、法律訴訟律師，乃至統(tǒng)一招收大學(xué)生，而沒(méi)有考慮地區(qū)差異帶來(lái)的成本不同、簽約人與辦事與用人單位不一致、下級(jí)行并不能得到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等問(wèn)題。其二，為走形式而走形式。卓越的信貸經(jīng)營(yíng)是在不斷改進(jìn)問(wèn)題和傳授經(jīng)驗(yàn)過(guò)程中發(fā)展起來(lái)的，由于授信后評(píng)價(jià)管理只有問(wèn)題稽核，沒(méi)有對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的評(píng)價(jià)，對(duì)問(wèn)題的嚴(yán)格問(wèn)責(zé)，及對(duì)成功案例的獎(jiǎng)勵(lì)，因而很難具有激勵(lì)性，致使員工根據(jù)其所處的環(huán)境與他人的行為結(jié)果來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)，進(jìn)而引發(fā)自身行為悄然發(fā)生不良的改變。員工開(kāi)始習(xí)慣于在授信管理過(guò)程中追求表面合規(guī)，不是按“實(shí)質(zhì)重于形式”的理念想方設(shè)法解決問(wèn)題，而是走著“表面程序合規(guī)”的游戲，使得一些好客戶(hù)因效率不高而離開(kāi)。其三、標(biāo)準(zhǔn)程序之外缺乏特別管理?xiàng)l款。由于授信管理體制“主體眾多，層級(jí)密布，程序復(fù)雜”，導(dǎo)致銀企合作難以設(shè)定良好的預(yù)期。銀企合作的關(guān)鍵在于雙方在交易行為互動(dòng)過(guò)程中，建立起對(duì)對(duì)方行為的良好預(yù)期，以及由這種預(yù)期帶來(lái)的思想上和行為上的表現(xiàn)。但由于一個(gè)項(xiàng)目發(fā)起后能否通過(guò)很多關(guān)口，發(fā)起行心里沒(méi)底，客戶(hù)心理更沒(méi)底。好的客戶(hù)為了達(dá)成其經(jīng)營(yíng)目的，不得不在向一家銀行申請(qǐng)授信的同時(shí)，又向多家銀行申請(qǐng)項(xiàng)目貸款，等到多家銀行都通過(guò)項(xiàng)目評(píng)審后，企業(yè)只向一家銀行提款，從而導(dǎo)致了過(guò)高的銀企交易成本。銀行80%的收益來(lái)源于20%的忠誠(chéng)優(yōu)質(zhì)的大客戶(hù)?，F(xiàn)實(shí)中，由于銀行在追求卓越風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效的過(guò)程中，難以兼顧對(duì)客戶(hù)的效率、服務(wù)、信譽(yù)等方面責(zé)任，致使客戶(hù)忠誠(chéng)度不高。這源于人們對(duì)銀企關(guān)系以及長(zhǎng)期與短期利益的根本性認(rèn)知與文化選擇的偏頗。在銀行眾多與競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)情況下，優(yōu)質(zhì)大客戶(hù)與銀行的交往，越來(lái)越像人際交往，并受到中國(guó)傳統(tǒng)文化潛規(guī)則的制約。有的國(guó)有商業(yè)銀行在宏觀調(diào)控時(shí)對(duì)客戶(hù)不分優(yōu)劣，強(qiáng)調(diào)本息逾期90天的客戶(hù)信用等級(jí)下調(diào)的規(guī)定，同時(shí)還要在規(guī)模從緊情況下用稀缺的規(guī)模資源來(lái)提高綜合回報(bào)等等。在復(fù)雜的人文管理系統(tǒng)中，國(guó)有商業(yè)銀行這種過(guò)于注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的分析，過(guò)于強(qiáng)調(diào)自身短期利益的最大化，反而使得銀企失去共贏合作的基礎(chǔ)和符合雙方長(zhǎng)期利益的合作機(jī)會(huì)。從文化運(yùn)用性選擇角度，卓越的風(fēng)險(xiǎn)管理總是體現(xiàn)在面對(duì)復(fù)雜事物間的多方面聯(lián)系，在兩難與多難方案權(quán)衡中選擇出最合理最有效的風(fēng)險(xiǎn)管理方案，而非對(duì)卓越風(fēng)險(xiǎn)管理文化的機(jī)械運(yùn)用。銀行卓越經(jīng)營(yíng)的法人倫理應(yīng)當(dāng)顧及銀企雙方長(zhǎng)期利益與短期利益均衡，這既取決于銀行一慣性基本價(jià)值假設(shè)，又取決于對(duì)該價(jià)值假設(shè)的實(shí)際有效運(yùn)用。五、企業(yè)發(fā)展的時(shí)代需求系統(tǒng)思考既是企業(yè)文化建設(shè)初始文化選擇的原則，又是卓越文化操作性再選擇的原則。縱觀我國(guó)改革開(kāi)放30年來(lái)的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程，國(guó)有企業(yè)基本上是在壟斷主義和機(jī)會(huì)主義條件下成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，大多是在未完成對(duì)本企業(yè)系統(tǒng)文化與戰(zhàn)略思考的情況下，幸運(yùn)的發(fā)展到今天。面對(duì)新的形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)要跨越成功的陷阱走向持續(xù)成功，其關(guān)鍵在于要從機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向經(jīng)過(guò)文化系統(tǒng)思考所建立起來(lái)的戰(zhàn)略導(dǎo)向（彭劍峰，2008）ㄢ1.“線效率時(shí)代”的顯著特征要從部門(mén)與條線的物理集中轉(zhuǎn)變到邏輯集中，要從條線各自追求卓越的“點(diǎn)線效率”文化觀，轉(zhuǎn)變到整個(gè)銀行的“系統(tǒng)效率”文化觀。從效率角度講，泰羅的科學(xué)管理是“點(diǎn)效率時(shí)代”，福特汽車(chē)流水線生產(chǎn)方式是“線效率時(shí)代”，而今天的企業(yè)則進(jìn)入了“系統(tǒng)效率時(shí)代”。效率不再取決于一個(gè)點(diǎn)或一條線，而是取決于管理系統(tǒng)的完善、協(xié)調(diào)和良性運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，要整合銀行內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈的系統(tǒng)效率，提升系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力，通過(guò)各個(gè)條線的“卓越整合”，適當(dāng)減少內(nèi)部控制與信用風(fēng)險(xiǎn)的管理成本。2.強(qiáng)化客戶(hù)倫理，構(gòu)建客戶(hù)資本優(yōu)勢(shì)卓越文化的操作內(nèi)涵要根據(jù)培育卓越倫理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)原則來(lái)進(jìn)行文化再選擇，以達(dá)到“組織要建立信譽(yù)品質(zhì)”的銀行卓越文化的要求。企業(yè)成功與道德形象是并駕齊驅(qū)的，堅(jiān)持領(lǐng)先于立法的競(jìng)爭(zhēng)性道德標(biāo)準(zhǔn)，就能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)性利益。只有卓越法人倫理的行為化與效能化，才能真正構(gòu)建銀行的客戶(hù)資本優(yōu)勢(shì)———要提高忠誠(chéng)客戶(hù)市場(chǎng)占比，提升市場(chǎng)份額的質(zhì)量，真正讓我們的客戶(hù)產(chǎn)生銷(xiāo)售推薦行為。既要深刻認(rèn)知大客戶(hù)本質(zhì)上是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性客戶(hù)，大客戶(hù)管理的精髓在于通過(guò)與客戶(hù)形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以贏得銀企雙方的長(zhǎng)期價(jià)值；又要給每一個(gè)有價(jià)值客戶(hù)制定一套個(gè)性化的系統(tǒng)解決方案，要跳出買(mǎi)賣(mài)關(guān)系來(lái)看雙方關(guān)系，跳出低層次的公關(guān)手段建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，達(dá)成彼此在企業(yè)理念和終極目標(biāo)上的共識(shí)，以形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的大客戶(hù)群；還要建立銀企雙方處理各種矛盾的一套文化與法律體系，形成一種信任與承諾關(guān)系，從而真正把大客戶(hù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以及核心競(jìng)爭(zhēng)力培育統(tǒng)一起來(lái)，使之成為獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途徑和手段。3.重新審視注重“卓越”的價(jià)值取向程序性管理的本意是防止隨意化管理，杜絕權(quán)力對(duì)公平與正義的擠壓。但程序性管理矯枉過(guò)正之后，一定要反思片面的程序性管理所帶來(lái)的“形式文化”，及其對(duì)追求卓越文化的褻瀆。以卓越的風(fēng)險(xiǎn)管理文化為例，一是要具有“以終為始”管理理念，以所要達(dá)到的目的來(lái)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理的責(zé)任，按照“實(shí)質(zhì)重于形式”的原則，認(rèn)真負(fù)責(zé)地把握重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)并提出有效對(duì)策，而不是追求表面程序合規(guī)，用片面的“免責(zé)文化”來(lái)踢發(fā)展的皮球；二是卓越風(fēng)險(xiǎn)管理需要在注重財(cái)務(wù)評(píng)審前提下，跳出財(cái)務(wù)評(píng)審去追求大客戶(hù)授信風(fēng)險(xiǎn)管理的卓越，要用最合理的管理行為去控制信用風(fēng)險(xiǎn)，要把一維項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)審，變?yōu)樨?cái)務(wù)評(píng)審基礎(chǔ)上多維項(xiàng)目評(píng)審，兼顧雙邊與多邊利益關(guān)系、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等非財(cái)務(wù)的評(píng)審分析。文化選擇是一種文化對(duì)自身發(fā)展方向和模式的選取和采納，也就是把這種文化有效地運(yùn)用到企業(yè)自身發(fā)展之中，其實(shí)質(zhì)是文化的運(yùn)用性選擇。該選擇的關(guān)鍵在于對(duì)文化價(jià)值本質(zhì)的理解，亦即對(duì)文化價(jià)值的選擇。換言之，在國(guó)有商業(yè)銀行初始性文化選擇之后，面對(duì)還不盡如人意的文化建設(shè)效果，為了達(dá)到真正意義上追求卓越之目的，有必要對(duì)追求卓越的文化價(jià)值再次進(jìn)行與主體需要之間的關(guān)系的認(rèn)知，在對(duì)原有文化理性反思批判的基礎(chǔ)上，重新審視追求“卓越”的價(jià)值如何才最符合當(dāng)前的需要。銀行經(jīng)營(yíng)管理的卓越性，既體現(xiàn)在“卓越”文化價(jià)值觀本身的規(guī)定性，更體現(xiàn)在對(duì)實(shí)際工作中不卓越問(wèn)題的有效改進(jìn)。要從以“部門(mén)和權(quán)力”為價(jià)值導(dǎo)向的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙载?zé)任和能力”為價(jià)值導(dǎo)向的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。一是需樹(shù)立授信風(fēng)險(xiǎn)管理的“責(zé)任價(jià)值性”理念。風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任在于通過(guò)積極、主動(dòng)、科學(xué)、智慧的管理，為銀行實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，并在服務(wù)過(guò)程中體現(xiàn)履行風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值性。風(fēng)險(xiǎn)管理的權(quán)力基于責(zé)任而存在，責(zé)任是權(quán)力運(yùn)用的歸屬。因此，既要研究“什么是風(fēng)險(xiǎn)”，更要深入研究“什么是可接受風(fēng)險(xiǎn)，什么是可承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，什么是經(jīng)營(yíng)大局內(nèi)的辯證可博弈風(fēng)險(xiǎn)”，以完善信用風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)性科學(xué)假設(shè)，提高績(jī)效與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。二是樹(shù)立授信風(fēng)險(xiǎn)管理的“能力支撐性”理念。授信風(fēng)險(xiǎn)管理的“責(zé)任價(jià)值性”是以“能力支撐性”為前提，能力是學(xué)識(shí)、智慧、經(jīng)驗(yàn)為主要內(nèi)容的一種有效的資格，尤其要重視綜合權(quán)衡取舍的決策與談判能力，以及識(shí)別可承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展性防險(xiǎn)能力。能力是權(quán)力的重要內(nèi)涵，權(quán)力是責(zé)任的歸宿。要逐步建立起以“能力和責(zé)任”相匹配的分級(jí)授權(quán)管理機(jī)制和非問(wèn)責(zé)形式的風(fēng)險(xiǎn)能力幫扶與輔導(dǎo)機(jī)制，盡量消除面對(duì)