臺灣企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)研究報告

臺灣企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之個案研究

報告人:余強生實踐大學(xué)資訊管理學(xué)系

緒論與研究動機自20世紀(jì)的90年代開始，隨著資訊科技與網(wǎng)際網(wǎng)路的蓬渤發(fā)展，企業(yè)內(nèi)的組織逐步走向扁平化、企業(yè)外的市場則逐漸強調(diào)大量客製化，因此強調(diào)配合企業(yè)內(nèi)工作流程再造、整合企業(yè)內(nèi)人力、財務(wù)、生產(chǎn)等電腦系統(tǒng)的企業(yè)資源規(guī)劃(EnterpriseResourcePlanning:ERP)系統(tǒng)，開始大受歡迎。

緒論與研究動機企業(yè)建置ERP系統(tǒng)的目地，在於即時反應(yīng)企業(yè)內(nèi)部資源使用狀況，提供企業(yè)作決策之參考。但很不幸的是，ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入，會牽涉到整個企業(yè)的流程再造，而且所投入的經(jīng)費相當(dāng)龐大，少則以百萬計，多則上億也很平常；整個導(dǎo)入期也相當(dāng)?shù)拈L，少則一年，多則三年。

緒論與研究動機根據(jù)資訊與電腦的報導(dǎo)[5]，全世界已安裝ERP系統(tǒng)的企業(yè)，52%不滿意其運作績效，而過去學(xué)者的研究[4]，美國70%的企業(yè)在第一次導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時，是失敗的，平均花費金額為5400萬美元，平均導(dǎo)入期為18個月。因此如何利用適當(dāng)?shù)墓芾頇C制和工具，順利而有效的導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，就成為近年來許多企業(yè)管理者棘手的問題。

文獻探討

ERP與企業(yè)流程再造一詞一樣，最先的源起均來自於實務(wù)界的企業(yè)需求，而非學(xué)術(shù)界的研究。ERP最早是由GartnerGroup[1,9,10]所提出來的，用來表示下一代的製造資訊系統(tǒng)和製造資源規(guī)劃軟體。ERP系統(tǒng)雖始用於製造業(yè)，但隨著ERP使用者逐漸擴散到各行各業(yè)，以及各軟體廠商ERP系統(tǒng)的不斷推陳佈新，目前ERP系統(tǒng)的需求，已適用於各種產(chǎn)業(yè)與組織，例如：服務(wù)業(yè)、流通業(yè)、零售業(yè)、金融業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校等。

文獻探討有關(guān)ERP的定義有許多種的說法，資策會市場情報中心將狹義的ERP系統(tǒng)定義為：支援企業(yè)內(nèi)部決策的交易管理系統(tǒng)[11]。然而，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的訊息萬變，企業(yè)內(nèi)外資訊的整合日益重要，整合性的觀念由企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部，形成Extended

ERP(EERP)的概念，因此資策會市場情報中心將廣義的ERP系統(tǒng)定義為：整合內(nèi)外部資訊的企業(yè)資源經(jīng)營管理系統(tǒng)[11]。

文獻探討

經(jīng)濟部技術(shù)處的定義是指結(jié)合系統(tǒng)工程與資訊科技之技術(shù)，以協(xié)助企業(yè)經(jīng)營者，充分而有效地整體運用企業(yè)內(nèi)外的各項資源，以取得競爭優(yōu)勢的電腦系統(tǒng)[3]。參考近三年國內(nèi)外學(xué)者所作的研究[1,2,4,7,8,9,13,15,16]，本研究將ERP系統(tǒng)定義為：整合企業(yè)內(nèi)外部產(chǎn)生資料的工作流程，以便分散於企業(yè)內(nèi)外各點的資料庫，能即時反應(yīng)企業(yè)資源使用現(xiàn)況，並以企業(yè)資源整體規(guī)劃為目地的資訊系統(tǒng)。研究設(shè)計與個案簡介

本研究採個案研究方法，期望透過有限但具代表性的個案作深入研究。本研究中的個案，訪談次數(shù)都在三次以上，希望藉著較深度的質(zhì)性探索，瞭解臺灣企業(yè)在導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時的作業(yè)方式。

個案一

實踐科技成立於1994年，登記資本額為一百六十萬美金，屬於工業(yè)用產(chǎn)品製造業(yè)，目前員工約有60人。主要產(chǎn)品為工業(yè)用LCD

液晶螢?zāi)?、Panel電腦、電腦工作站以及液晶螢?zāi)贿B到電腦的顯示控制卡。本研究的訪談對象為總經(jīng)理李先生與資訊管理部專員陳先生。個案一實踐科技在成立初期，因公司的規(guī)模還非常小，所以一開使並沒有計劃導(dǎo)入電腦化，隨著業(yè)務(wù)的快速成長，第二年首先引進電腦來協(xié)助會計作業(yè)。1997年時，因網(wǎng)際網(wǎng)路技術(shù)的蓬渤發(fā)展，因此以撥接的方式，與網(wǎng)路服務(wù)提供者申請了一個電子信箱，作為公司收發(fā)信件的另一管道，並也從那年開始規(guī)劃會計資訊系統(tǒng)以及

生產(chǎn)管理系統(tǒng)的導(dǎo)入。個案一在導(dǎo)入這二套系統(tǒng)使用二年後，實踐科技面臨到三個問題：(1)所使用的二套系統(tǒng)只能解決會計帳與生產(chǎn)管理的問題，從接訂單到出貨整個作業(yè)流程，還是需要借助人工的作業(yè)方式完成，無法由電腦來執(zhí)行這些工作；(2)每週每月每季的經(jīng)營決策所須要的報表與數(shù)據(jù)，均須經(jīng)由人工彙整整理，既費時又容易出錯；(3)所導(dǎo)入的兩套系統(tǒng)，當(dāng)初並未有整合的考慮，因此各自獨立作業(yè)，許多單據(jù)皆須重複輸入至兩套系統(tǒng)。

個案一基於以上的考量，實踐科技在1999年10月開始與ERP軟體公司接觸，經(jīng)內(nèi)部評比後，決定完全委託123ERP軟體公司與ABC顧問公司輔導(dǎo)該公司導(dǎo)入ERP系統(tǒng)並負(fù)責(zé)至完全上線正常運作為止，實踐科技並在此年成立了資訊管理部。

在導(dǎo)入的過程中，由資訊管理部專員陳先生負(fù)責(zé)與123ERP軟體公司與ABC顧問公司共同協(xié)助實踐科技作企業(yè)流程再造。

個案一整個導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的時間為9個月，硬體與軟體各花費約200萬元、顧問費50萬元，教育訓(xùn)練費用10萬元。

導(dǎo)入過程中主要發(fā)生的狀況有：(1)新舊系統(tǒng)的兩套資料庫(舊系統(tǒng)為DOS版的dBase，新系統(tǒng)為視窗版的MicrosoftSQL），雖經(jīng)軟體公司與顧問公司長時間的努力，仍無法解決資料相容的問題，因此在新舊系統(tǒng)轉(zhuǎn)換部份，例如公司目前約有8000多種料號，但因轉(zhuǎn)換過程無法由電腦採用批次的作業(yè)，因此只能採人工的作業(yè)方式，一筆一筆輸入到新系統(tǒng)；

個案一(2)各部門的使用者各自為政，缺乏整體企業(yè)資源規(guī)劃的管理概念，以致無理要求過多，例如要求系統(tǒng)提供『消防演習(xí)』、『地震模擬』等的功能。導(dǎo)致上線進度不一，造成上線延遲；(3)配合企業(yè)流程再造與ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入，整個公司作業(yè)流程改變太大，而使用者因已習(xí)於舊有的作業(yè)習(xí)慣，因此抗拒的情緒普遍存於公司各部門與各階層。個案一從實踐科技ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入過程，可獲得以下幾點的寶貴經(jīng)驗：(1)與ERP軟體公司與顧問公司的合約要訂定清楚，(以本個案為例，123ERP軟體公司與ABC顧問公司雖然口頭上宣稱新舊系統(tǒng)資料庫的轉(zhuǎn)換，技術(shù)上絕對可行，但因害怕在資料轉(zhuǎn)換過程中，造成舊系統(tǒng)資料的毀損，因此一直不敢進行新舊系統(tǒng)資料的轉(zhuǎn)換。但因當(dāng)時合約書上沒有提及這個部分，所以123ERP軟體公司與ABC顧問公司以拖延的方式，造成實踐科技只得由人工一筆一筆作業(yè)，此為人力與時間的浪費)；

個案一(2)高階主管對ERP的認(rèn)知與導(dǎo)入決心非常重要，因為高階主管控制較多的資源，並具有改變制度、流程的權(quán)力。所以高階主管對ERP觀念的接受度與實施決心，會使得ERP系統(tǒng)導(dǎo)入的效果倍增或倍減；(3)沒有事先訂定衡量ERP系統(tǒng)導(dǎo)入後的詳細量化績效指標(biāo)與所帶來的經(jīng)濟利益指標(biāo)，公司只以為在計劃時限內(nèi)將ERP系統(tǒng)推動上線就是成功。結(jié)果正式上線後，公司的經(jīng)營階層一直不知道導(dǎo)入ERP系統(tǒng)所花的460萬值不值得，也不知如何著手去評估導(dǎo)入前後的績效改善。

個案二

實踐汽車成立於1975年，目前登記資本額為23億6仟1佰萬元，員工人數(shù)約3900人，公司屬於CH汽車之經(jīng)銷商，以經(jīng)銷日本XYZ汽車為主，本身並不製造任何商品，因此該公司屬於汽車服務(wù)業(yè)，目前已有共一百多個銷售據(jù)點及保養(yǎng)廠，公司規(guī)模相當(dāng)龐大。本研究的訪談對象為資訊部部長張先生與資訊設(shè)計組經(jīng)理鐘先生。

個案二實踐汽車的電腦化是由服務(wù)部的零件庫存管理系統(tǒng)作起，當(dāng)時為1979年，所使用的電腦為DEC的大電腦，型號為「PDP11/34」，硬碟空間有80MB。隨著資訊科技的快速發(fā)展，該公司組織內(nèi)部也逐漸感覺到資訊管理的重要性，因此1981年由管理部門負(fù)責(zé)規(guī)劃電腦化的實施，並在1990年在管理部下成立「資訊組」，整合全公司資訊系統(tǒng)之規(guī)劃及建置，在1999年正式成立資訊部。

個案二由於實踐汽車在剛開始電腦化的時候，純粹只是將人工作業(yè)改為電腦化作業(yè)，因此經(jīng)過多年來陸陸續(xù)續(xù)片斷的電腦化工作，整個電腦系統(tǒng)已變的非常龐大，整個公司的作業(yè)流程也變得非常沒有效率。

因此在1996年4月決定委外開發(fā)適合該公司的ERP系統(tǒng)，經(jīng)多家評比後，由其中三家公司共同負(fù)責(zé)承接該案，並由三家中一家美商DEF公司兼負(fù)顧問輔導(dǎo)工作，至2000年10月完成上線時，共花費了四年半的時間。整個ERP系統(tǒng)撰寫與上線過程，共投入了一億元左右的軟、硬體費用，以及三千萬元的顧問費。

個案二實踐汽車在建置ERP系統(tǒng)的過程中，是由使用單位的人員針對本身部門提出需求面，再經(jīng)MIS人員完成技術(shù)面串接的問題，所以其參與的人員一共是分成四個小組下去進行。而四個小組的人員，分別是來自於該公司各部門的精英，知道公司未來走向的人員參與，大部分為課長級以上的人員，此一方案僅花費在流程分析的時間就長達了二年半。

個案二在實踐汽車的組織架構(gòu)，資訊部門為第一級的單位，而且其總經(jīng)理長期以來不但相當(dāng)支持而且願意主動的推動公司電腦化，所以資訊部門每年的預(yù)算相當(dāng)充裕，所推動的一些政策，例如企業(yè)再造、ERP系統(tǒng)導(dǎo)入等，不但未受到太大組礙，而且績效卓著。

個案二以ERP系統(tǒng)導(dǎo)入而言，導(dǎo)入前約需要三日的時間，去處理每天2萬至3萬筆的維修保養(yǎng)業(yè)務(wù)日報表。在導(dǎo)入後，藉以指揮調(diào)度整個公司二十多個保養(yǎng)廠的維修保養(yǎng)業(yè)務(wù)日報表，在隔日上午八點總公司便可看到。在汽車銷售資料方面，在導(dǎo)入前，平均每天2千筆至3千筆的汽車銷售，必須等到當(dāng)日下班五點後12小時才能得到汽車銷售日報表。在導(dǎo)入ERP系統(tǒng)後，可於當(dāng)日截止時間（通常以下午5點為截止時間）15分鐘後，便可得到汽車銷售日報表。

訪談分析與觀察

根據(jù)本研究所訪談的10家臺灣企業(yè)，其ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入，有5家失敗、有5家成功。其平均ERP系統(tǒng)導(dǎo)入的投資金額為臺幣1億236萬元，平均的導(dǎo)入期為24個月，其中有7家的資訊部門為一級單位、3家為二級單位，資訊部門最高主管為女性的有2家企業(yè)、另8家企業(yè)為男性。

個案成功失敗執(zhí)行期間總花費

資訊部門層級資訊部門主管性別公司資本額(美金)1╳9個月460萬(軟體費200萬、顧問費50萬)一級M1百60萬24年半1億3仟萬(顧問費3000萬)一級M23億6仟1百萬元33年2500萬(顧問費500萬)一級F1億元43年4億(顧問費佔2/3)一級M137.59億元53年3億5仟萬(顧問費佔60%)一級M247億元6╳9個月2400萬(顧問費1000萬)一級M4億3仟萬元7╳20個月5000萬(軟體費1200萬顧問費1300萬)二級M10億4仟1百萬元8╳10個月2450萬(軟體費1450萬)二級M5億9╳1.5年250萬(軟體費120萬顧問費50萬)二級M4億6仟7百萬元101年1300萬(軟體700萬)一級F50億訪談分析與觀察透過企業(yè)個案的訪談，發(fā)現(xiàn)臺灣企業(yè)ERP系統(tǒng)導(dǎo)入成功或失敗的主要原因有五點：(1)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之前，有沒有充份瞭解目前企業(yè)的工作流程；(2)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之前，有沒有作有效的企業(yè)流程再造；(3)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的整個過程中，有沒有成立跨部門的ERP導(dǎo)入委員會或相關(guān)的組織；(4)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的整個過程中，有沒有作仔細的量化績效評估；(5)企業(yè)內(nèi)的資訊人員與終端使用者，對所導(dǎo)入的ERP系統(tǒng)，有沒有作事前的充份溝通與瞭解以及有沒有作好上線前的教育訓(xùn)練。

觀察一

大多數(shù)的企業(yè)都易於利用一些顯而易見而且容易評量的方法，例如：節(jié)省多少成本、精簡多少人力、縮短多少的時間與流程等，來說明企業(yè)因?qū)隕RP系統(tǒng)所帶來的好處。但因?qū)隕RP系統(tǒng)後，對使用者的工作品質(zhì)、對決策者的決策附加價值、對營運者判斷營運競爭力時敏略度的增加等，這些無形的企業(yè)價質(zhì)提昇，則均未見企業(yè)界加以分析與深入瞭解。事實上，導(dǎo)入ERP後這些無形的好處，往往會對企業(yè)的競爭品質(zhì)有既深且廣的影響。

觀察二

在訪談過程中，許多資訊部門主管指出一切的決策權(quán)力最終皆在於總經(jīng)理，而在系統(tǒng)導(dǎo)入的過程中，ERP真正重點須從組織管理面的變革做起，有許多的決策會影響到整個公司，若總經(jīng)理未有妥善的參與，往往會導(dǎo)致整個ERP系統(tǒng)導(dǎo)入的失敗。此外，高階主管控制有較多的資源，並具有改變制度、流程的權(quán)力，所以高階主管對ERP觀念的接受度與實施決心，會使得ERP系統(tǒng)導(dǎo)入的效果倍增或倍減。

觀察三國外高價的ERP軟體不一定適合本國的企業(yè)，ERP軟體價格的高低並不是成功與否高低的保證，ERP導(dǎo)入的成功與否，在於是否選對了適合自己企業(yè)的ERP系統(tǒng)。另外，在ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入過程中，與其花許多額外的錢去修改此系統(tǒng)，以配合公司內(nèi)的企業(yè)流程，還不如藉導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的機會，重新合理化公司內(nèi)部的企業(yè)流程，以配合產(chǎn)業(yè)界共通的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。

觀察四

雖然企業(yè)規(guī)模(例如:以資本額作為分類依據(jù))對於企業(yè)在篩選ERP軟體時會有專案預(yù)算和規(guī)模適合度的考量，不過從本研究訪談過程中卻發(fā)現(xiàn)，願意投資多少錢於ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入，並不必然與公司的規(guī)模大小成正比。此外，此波電腦化的投資金額中，軟體的費用已超過硬體，而顧問費用的支出，平均而言，都佔了整體花費的1/3至2/3。

觀察五

從訪談中獲知，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)均已導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，電子資訊相關(guān)產(chǎn)業(yè)的導(dǎo)入比例也相當(dāng)?shù)母?，流通、零售、服?wù)業(yè)則相對較低，另外金融、醫(yī)院與學(xué)校等行業(yè)，雖尚未有正式ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入，但已有類似ERP概念的銀行資源規(guī)劃系統(tǒng)、醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)以及學(xué)校資源規(guī)劃系統(tǒng)等的規(guī)劃。

觀察六

ERP系統(tǒng)實際執(zhí)行的導(dǎo)入過程中，最大的挑戰(zhàn)與困難，不在於系統(tǒng)安裝與測試，而在於組織流程的調(diào)整與員工工作方式的改變。此時跨部門的ERP推動委員會，應(yīng)透過企業(yè)策略目標(biāo)與導(dǎo)入後願景的強力宣導(dǎo)，與各單位的終端使用者不斷溝通，並透過教育訓(xùn)練以提昇各階層與各單位使用者的接受度與支持度。

觀察七

ERP不是一顆特效藥，很多企業(yè)都誤解ERP完全正式上線後，會立即產(chǎn)生多少的立竿見影的效益。事實上，許多突破性的效益是需要經(jīng)歷一段調(diào)適期，才能讓新的作業(yè)方式與ERP系統(tǒng)步入正軌，而後卓越的成效才會發(fā)揮出來。

觀察八

導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之前的流程再造作業(yè)非常重要，但由於流程再造牽涉到組織結(jié)構(gòu)、人事佈局與工作方式的改變，最大的組礙往往是內(nèi)部人員的抗拒，因此聘請經(jīng)驗豐富的外來顧問，配合流程變革前進行詳細的可行性分析，會有事半功倍的效果。反之亦然。

觀察九

ERP是推動企業(yè)電子化的底層基礎(chǔ)，企業(yè)要想作好BusinesstoEmployee，必須精簡員工的作業(yè)流程、縮短公文傳送及批閱的過程、方便員工即時存取工作上的資料；企業(yè)要想作好BusinesstoCustomer，必須簡化與顧客的交易步驟、提供顧客取得最新的產(chǎn)品資訊以及快速回應(yīng)顧客的需求；企業(yè)要想作好BusinesstoSupplier，必須有能力使採購人員隨時掌控物料價格變化與公司未來的需求數(shù)量、由採購開始經(jīng)運送一直到進貨的過程須透明化、方便電腦系統(tǒng)隨時回報。而這些企業(yè)e化的目標(biāo)，全有賴於一個可靠與運作良好的ERP系統(tǒng)。

觀察十ERP不是一個新技術(shù)或新系統(tǒng)的誕生，而是沿襲MRPII的基礎(chǔ)而來，企業(yè)有這樣的需求，其訊息傳遞是由國外相關(guān)的業(yè)界傳至國外的學(xué)術(shù)界，而對臺