某電信公司管控體系優(yōu)化項(xiàng)目案例紀(jì)實(shí)

某電信公司管控體系優(yōu)化項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)【客戶行業(yè)】電信行業(yè)【問題類型】領(lǐng)導(dǎo)人管控缺失問題【客戶背景及現(xiàn)狀問題】西北某電信公司成立于2004年，是隸屬于中國電信集團(tuán)公司的分支機(jī)構(gòu)。主要經(jīng)營固定電話、移動(dòng)通信、衛(wèi)星通信、互聯(lián)網(wǎng)接入及應(yīng)用等綜合信息服務(wù)。公司成立的時(shí)間不長，憑借著“技術(shù)為導(dǎo)向”的先端優(yōu)勢(shì)，該電信公司贏得了許多地方性市場(chǎng)先機(jī)，但是隨著電信行業(yè)競爭壓力的加大，電信行業(yè)僅僅以“技術(shù)”獲得先機(jī)的時(shí)代已經(jīng)過去了。以用戶為中心的、對(duì)市場(chǎng)需求敏感的運(yùn)營理念已成為電信行業(yè)發(fā)展、壯大的核心要素，該電信公司過去的管理模式已經(jīng)明顯不適應(yīng)這樣的變化，急需要改革管理模式。該電信公司仍然沿用著“以技術(shù)為先導(dǎo)”的管理運(yùn)營模式，對(duì)于新的綜合服務(wù)的市場(chǎng)需求缺乏感受力。在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，管理運(yùn)營能力不適應(yīng)行業(yè)新的發(fā)展需要和挑戰(zhàn)，該公司的管理問題不斷的暴露出來。集中在領(lǐng)導(dǎo)層管控缺失的問題大致有如下幾點(diǎn)：1、堅(jiān)固的部門墻。該電信公司以業(yè)務(wù)為劃分依據(jù)，形成了多個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門。而旗下的業(yè)務(wù)部門各自為戰(zhàn)，就造成了該電信公司在銷售方面，移動(dòng)、寬帶和商業(yè)服務(wù)無法形成全套的服務(wù)能力，對(duì)不同用戶需求無法迅速做出反應(yīng)，沒有形成一個(gè)融合式的服務(wù)體系。這樣不僅會(huì)帶來部門之間溝通與協(xié)調(diào)成本的居高不下，也將無法適應(yīng)消費(fèi)者日益復(fù)合式的服務(wù)需求。2、領(lǐng)導(dǎo)者一旦缺失，管理體系“癱瘓”嚴(yán)重。該電信公司的各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常會(huì)外出和開會(huì)，而領(lǐng)導(dǎo)人掌握著整個(gè)部門的資源和審批的權(quán)利，這樣就會(huì)造成整個(gè)部門因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的缺失而工作停滯的現(xiàn)象發(fā)生?！締栴}分析】顧問專家在與該電信公司內(nèi)部管理層進(jìn)行大量溝通與訪談后，對(duì)該公司出現(xiàn)的以上管理問題進(jìn)行了認(rèn)真的剖析，我們認(rèn)為問題出現(xiàn)的深層次原因在于：1.在觀念與文化方面，該電信各個(gè)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人依然習(xí)慣于傳統(tǒng)的行政職能式管理，企業(yè)內(nèi)部尚未形成職能化管理向流程化管理轉(zhuǎn)變的文化氛圍和工作環(huán)境。2.在體系與方法方面，流程與管理規(guī)范的制定與實(shí)施缺乏系統(tǒng)思考——部門之間存在本位主義。3.在實(shí)施與應(yīng)用方面，人力資源管理仍處在“事后管理”階段，沒有建立管理缺失和斷層后的人才備份體系?！窘鉀Q方案】顧問專家前期與該公司管理層進(jìn)行了深入的訪談、調(diào)研，并認(rèn)真分析了該公司的問題本質(zhì)，結(jié)合國內(nèi)外電信行業(yè)管理實(shí)踐中的成功經(jīng)驗(yàn)，為該電信公司提出了“建立流程管理體系并在關(guān)鍵崗位引入多級(jí)代理人機(jī)制”的解決方案。一、建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)職能化管理向流程化管理轉(zhuǎn)變建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系。針對(duì)該公司各個(gè)部門從部門領(lǐng)導(dǎo)到員工僅僅以部門業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的現(xiàn)象，專家建議要改變過去職能化的管理模式，建立起一套規(guī)范的以服務(wù)顧客為導(dǎo)向的整個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程體系。這樣不僅破除了過去不同業(yè)務(wù)部門“各自為政”的割據(jù)局面，有利于整個(gè)公司所有業(yè)務(wù)部門的融合化運(yùn)營，同時(shí)為顧客建立起一套全面的復(fù)合式服務(wù)體系，滿足了顧客多元化的服務(wù)需求。定期評(píng)估流程的運(yùn)作績效。該公司過去的績效評(píng)估體系是以部門為劃分依據(jù)的，現(xiàn)在改變成以整個(gè)公司業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作績效為依據(jù)的考核，將極大地促進(jìn)各個(gè)部門參與到公司整體的運(yùn)營中來。過去以崗位職能為基礎(chǔ)的績效考核體系不僅加劇了公司內(nèi)各個(gè)部門之間的惡性競爭，還不利于公司整體業(yè)績的提升。專家認(rèn)為，通過改變?nèi)肆Y源管理中的績效評(píng)估體系，將會(huì)使規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程體系得以落地和有效運(yùn)行。建立保證流程持續(xù)化的機(jī)制。流程建立后如何讓其在公司內(nèi)部得到有效的長期運(yùn)行，還需要建立一系列的保證流程持續(xù)化的機(jī)制。包括辦公管理體系、人力資源管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、計(jì)劃建設(shè)管理體系、審計(jì)管理體系、監(jiān)察管理體系、安全保衛(wèi)管理體系、工會(huì)體系和應(yīng)急流程等一系列體制機(jī)制的建立和完善。二、關(guān)鍵管理崗位引入多級(jí)代理人體系，客觀上保障部門內(nèi)運(yùn)作效率的提高該公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門都存在著這樣的現(xiàn)象——關(guān)鍵崗位人員外出或開會(huì)期間部門工作進(jìn)入一種癱瘓的狀態(tài)。主要原因在于在各個(gè)業(yè)務(wù)部門有許多的事情經(jīng)常需要部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)和同意后才能進(jìn)行，而部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會(huì)因?yàn)楣ぷ餍枰獬龌蜷_會(huì)，而部門流程就因此中斷，使得部門的工作完全的停滯。專家團(tuán)隊(duì)建議，在關(guān)鍵管理崗位上設(shè)置多位分級(jí)代理人，共同擁有對(duì)部門的某些重要管理職責(zé)的管理權(quán)限并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。這樣可以確保在關(guān)鍵崗位人員不在時(shí)，部門的工作流程不會(huì)因此被中斷使部門整體工作停滯。對(duì)于分級(jí)代理人體系，要保證相關(guān)部門或相關(guān)單位也了解該分級(jí)代理人安排，保證分級(jí)代理人工作的順利開展?！究偨Y(jié)與思考】全球電信業(yè)從20世紀(jì)80年代末開始，通過實(shí)行拆分或引入新的運(yùn)營商的手段，逐步開始破除電信業(yè)的壟斷。中國加入WTO以后，承諾不斷開放電信市場(chǎng)，日益激烈的競爭環(huán)境使曾經(jīng)利潤豐厚的電信業(yè)利潤空間受到嚴(yán)重壓縮。激烈的市場(chǎng)競爭造成了現(xiàn)在市場(chǎng)中供大于求的局面，買方主導(dǎo)市場(chǎng)的影響愈加明顯，電信行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了“消費(fèi)者帝國”時(shí)代。今后電信行業(yè)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方面也會(huì)以“用戶為導(dǎo)向”的管理運(yùn)營理念為指導(dǎo)進(jìn)行發(fā)展。在本案例中，造成該電信公司兩大問題的根本原因之一在于各個(gè)業(yè)務(wù)部門仍然以部門的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，忽視了公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)——“提高顧客滿意度”的重要性。專家設(shè)計(jì)解決方案的基本原則，就是以“顧客滿意”為出發(fā)點(diǎn)，建立各個(gè)部門協(xié)同的復(fù)合式服務(wù)體系，不斷滿足顧客對(duì)于成本、效率和服務(wù)質(zhì)量的要求。一、流程化管理流程化管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“用戶為導(dǎo)向”的運(yùn)營理念的根基所在，因?yàn)榱鞒痰挠^點(diǎn)就是要求企業(yè)要從顧客的要求出發(fā)去設(shè)計(jì)企業(yè)整體的工作。流程的兩個(gè)關(guān)鍵要素，一個(gè)是顧客；一個(gè)是整體。傳統(tǒng)的職能化管理的一大缺點(diǎn)就是過于關(guān)注內(nèi)部控制與管理而忽略了企業(yè)的整體目標(biāo)。電信企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營流程不同于產(chǎn)品制造企業(yè)的流水線作業(yè)，其生產(chǎn)運(yùn)營流程的實(shí)質(zhì)是面向客戶的服務(wù)提供過程，由于客戶端業(yè)務(wù)、服務(wù)需求的多樣性以及現(xiàn)場(chǎng)問題的不確定性，電信企業(yè)的生產(chǎn)流程在實(shí)際運(yùn)行中不可能像產(chǎn)品制造企業(yè)那樣，完全遵循每個(gè)節(jié)點(diǎn)各司其職、依次流轉(zhuǎn)的固定程序來運(yùn)行，在流程受阻情況下要有干預(yù)處理機(jī)制。另外，電信企業(yè)的服務(wù)特性決定了對(duì)客戶服務(wù)需求的響應(yīng)“時(shí)間”是企業(yè)品牌的一個(gè)重要標(biāo)志。因此，在電信企業(yè)的流程管理中，提高流程效率成為了重中之重。二、分級(jí)代理人機(jī)制面對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的需要，對(duì)人力資源管理進(jìn)行前瞻性規(guī)劃和準(zhǔn)備是十分必要的。而人才儲(chǔ)備是人力資源管理“事前準(zhǔn)備”環(huán)節(jié)的關(guān)鍵，更應(yīng)受到重視。在本案例中，該電信公司面臨著行業(yè)競爭環(huán)境的變化，公司的管理模式需要從過去的“以技術(shù)為導(dǎo)向”向“以市場(chǎng)和客戶為中心”進(jìn)行轉(zhuǎn)變。在該電信公司的公司戰(zhàn)略需要變革時(shí)，將代理人機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，不僅有利于解決企業(yè)關(guān)鍵崗位缺位的問題，也是類似于企業(yè)內(nèi)部輪崗，通過內(nèi)部培養(yǎng)復(fù)合型人才的方式儲(chǔ)備人才的一種有效途徑。對(duì)于引入分級(jí)代理人的解決方案，做了如下三點(diǎn)總結(jié)：組織實(shí)現(xiàn)快速協(xié)調(diào)的關(guān)鍵往往在于部門領(lǐng)導(dǎo)。引入分級(jí)代理人機(jī)制，能夠減少部門主管在此方面的負(fù)擔(dān)，提高企業(yè)運(yùn)營效率。分級(jí)代理人的引入，有利于企業(yè)內(nèi)部連帶責(zé)任體制的建設(shè)。在該安排下，一項(xiàng)工作發(fā)生錯(cuò)誤，分級(jí)的連帶責(zé)任人也要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。在組織管理方面，需要配套的流程來完善分級(jí)代理人機(jī)制，確保分級(jí)管理體系有效實(shí)施。一方面，不僅要在部門內(nèi)部貫徹分級(jí)管理體系，還要讓其他部門或相關(guān)單位也了解該分級(jí)代理人安排；另一方