管理學考研名詞解釋大全

管理學考研名詞解釋大全第一章管理活動與管理理論1管理

答：管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導、控制，以完成既定的組織目標的過程。這個定義有以下四層含義：

（1）管理存在于組織之中，是為實現(xiàn)組織目標服務的，是一個有意識、有目的地進行的過程。管理的目的是有效地實現(xiàn)組織的目標，明確地設定目標是進行管理的起點。

（2）管理工作的過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動構(gòu)成的。這些活動包括計劃、組織、領導、控制等，它們成為管理的基本職能。

（3）管理工作要綜合運用組織中的各種資源以實現(xiàn)組織的目標。管理既強調(diào)效果又注重效率。強調(diào)效果即要選擇去“做正確的事”，不浪費資源；注重效率則重視“正確地做事”，即做那些可以實現(xiàn)目標的工作活動。效果是本、效率是標，有效地管理就是要標本兼重，“正確地去做適當?shù)氖虑椤薄?/p>

（4）管理工作是在一定環(huán)境條件下進行的，環(huán)境既提供了機會，也構(gòu)成了威脅。有效的管理必須充分考慮組織內(nèi)外的特定條件。

2管理學

答：管理學是以各種管理工作中普遍的管理原理和方法作為研究對象，采用歸納法、試驗法、演繹法為研究方法的一門學科。學習管理學必須遵循三條宗旨：

（1）人類社會的一切管理活動，其管理的對象、內(nèi)容、性質(zhì)、職能和方法有許多共同的規(guī)律性。這些規(guī)律性是所有管理者都應掌握的基礎知識。

（2）管理學是一門綜合性的應用科學。由于人類從事的管理活動愈來愈復雜，要求也愈來愈精確和迅速，因此管理學的研究必然會涉及經(jīng)濟學、哲學、社會學、歷史學、心理學、人類學、數(shù)學以及各種專門的工程技術(shù)學和計算機科學。

（3）管理具有自然和社會的兩重屬性，因此管理并不是沒有國界的。在美國行之有效的管理理論和方法，不可能都適用于中國，即使具有同樣東方文化背景的日本的管理理論和方法也不可能都適用于中國。

3管理職能

答：管理職能是指管理者在管理過程中所從事的各種活動或發(fā)揮的各種作用。盡管學者們對于管理職能有著各種不同的劃分方法，但是比較普遍的看法是：管理活動是由計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新五大職能所構(gòu)成的一個過程。

（1）計劃，指管理者設定目標，確定實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略，并制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動。計劃是管理的起點，確定目標和方案是計劃職能所要完成的兩大任務。

（2）組織，指為實現(xiàn)組織的目標，管理者負責安排和設計員工的工作，即決定需要做什么、如何做以及誰來做。具體來說，就是根據(jù)工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權(quán)和分工，將適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)膷徫簧?，用制度?guī)定各個成員的職責和上下左右的相互關(guān)系，形成一個有機的組織結(jié)構(gòu)，使整個組織協(xié)調(diào)地運轉(zhuǎn)。

（3）領導，指管理者與別人一起工作，通過人來實現(xiàn)目標。包括激勵下屬，指導和指揮下屬的活動，選擇最有效的溝通渠道，以及營造良好的組織氣氛等。

（4）控制，指監(jiān)管、比較和糾正工作績效的過程，以確保工作按照計劃進行。控制的實質(zhì)是使實踐活動符合計劃，計劃是控制的標準。從縱向看，各個管理層次都要充分重視控制職能；從橫向看，各項管理活動、各個管理對象都要進行控制。

（5）創(chuàng)新，通過組織提供的服務或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進表現(xiàn)出來。創(chuàng)新是各項管理職能的靈魂和生命，在其他管理職能創(chuàng)新所取得的效果中體現(xiàn)自身的存在與價值。

4人際關(guān)系角色

答：亨利·明茨伯格的管理角色理論認為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的10種不同但高度相關(guān)的角色來恰當?shù)孛枋?。管理角色是指特定的管理行為類型，可以被進一步組合為人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。人際關(guān)系角色是指涉及人與人（下級和組織外的人）的關(guān)系以及其他具有禮儀性和象征性職責的角色，主要包括代表人、領導者和聯(lián)絡者。

在管理實踐中，管理者要經(jīng)常代表組織出席一些禮儀性活動，如工程剪彩、社會捐助、宴請賓客等，這時扮演著代表人的角色。進一步，管理者要領導和激勵員工實現(xiàn)組織的目標，對組織的生存和發(fā)展負有重大責任，此時管理者是組織的導航者，扮演著領導者的角色。此外，管理者在組織的內(nèi)外還扮演著聯(lián)絡者的角色，在內(nèi)部要聯(lián)絡各部門和個人，營造融洽的人際關(guān)系和工作氛圍，在外部要與利益相關(guān)者和社會各界經(jīng)常保持聯(lián)系，建立企業(yè)良好的形象和外部關(guān)系網(wǎng)絡。

5概念技能

答：概念技能是指縱觀全局，洞察組織與環(huán)境要素之間的相互影響和作用關(guān)系，引導組織發(fā)展方向的能力。概念技能實質(zhì)上是一種抽象思維的能力，即對組織戰(zhàn)略性問題的分析、判斷和決策的能力，因此概念技能又稱思維技能。管理者概念技能的高低取決于管理者個人的知識、經(jīng)驗和膽識等，其提高是一個漸進的、潛移默化的過程。概念技能對高層管理者來說尤為重要。6人際技能

答：人際技能是指與他人及團隊良好合作的能力，包括管理者自己單獨或在團隊中與其他人和睦相處的能力。通俗而言，即指處理人際關(guān)系的能力，即理解、激勵他人，與他人進行溝通的能力。由于管理者直接與人打交道，因此這些技能對所有層級的管理者同等重要。擁有良好的人際技能的管理者不僅知道如何與員工溝通，他們還擅于激勵、領導員工，激發(fā)員工的工作熱情與工作積極性，并且獲得員工的信任，因而，他們往往能夠從他們的員工那里獲得最大產(chǎn)出。

7管理的二重性

答：管理的二重性源于它所管理的生產(chǎn)過程本身具有的二重性，即生產(chǎn)過程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系相互結(jié)合、相互作用的統(tǒng)一過程。要保證生產(chǎn)過程的順利進行，就必須執(zhí)行合理組織生產(chǎn)力和維護生產(chǎn)關(guān)系的職能，這兩種職能相互結(jié)合，共同發(fā)生作用，缺一不可。具體而言，管理的二重性包括：

（1）管理的自然屬性。管理的自然屬性不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度意識形態(tài)的不同而有所改變，它是客觀存在的。管理具有自然屬性，是因為管理過程是對人、財、物、信息、時間等資源進行組合、協(xié)調(diào)和利用的過程，其中包含著許多客觀的、不因社會制度和社會文化的不同而變化的規(guī)律。管理的自然屬性體現(xiàn)在兩個方面：

①管理是社會勞動過程的一般要求。管理之所以必要，是由勞動的社會化決定的。它是共同勞動得以順利進行的必要條件。共同勞動的規(guī)模越大，勞動的社會化程度就越高，管理也就越重要。

②管理在社會勞動中具有特殊的作用。只有通過管理才能把實現(xiàn)勞動過程所必需的各種要素組合起來，使各種要素發(fā)揮各自的作用。

（2）管理的社會屬性。管理的社會屬性體現(xiàn)在管理作為一種社會活動，它只能在一定的社會歷史條件下和一定的社會關(guān)系中進行。管理具有維護和鞏固生產(chǎn)關(guān)系、實現(xiàn)特定生產(chǎn)目的的功能。管理的社會屬性與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度緊密相連。

8人本原理、管理的人本原理

答：管理的人本原理認為，管理活動中人的因素排在第一位，管理最重要的任務是提高人的素質(zhì)，充分調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性。人本原理強調(diào)人在管理中的核心地位和作用，把人的因素放在首位。它要求管理者在一切管理活動中要十分重視處理人與人之間的關(guān)系，充分調(diào)動人的主動性和創(chuàng)造性，把做好人的工作作為管理的根本，使管理對象明確組織的整體目標和自己所擔負的責任，自覺、主動地為實現(xiàn)整體目標而努力工作。企業(yè)在運用人本原理的時候要注意以下幾點：①關(guān)心員工個人需要；②讓員工感到受重視；③要注意增強員工的榮譽感；④做好對內(nèi)對外的服務工作。

9管理者的技術(shù)技能

答：管理者的技術(shù)技能是指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。如監(jiān)督會計人員的管理者必須懂會計業(yè)務。技術(shù)技能對于基層管理最重要，對于中層管理較重要，對于高層管理較不重要。

10業(yè)務流程再造

答：業(yè)務流程再造是對企業(yè)經(jīng)營流程徹底進行再思考和再設計，以便在業(yè)績衡量標準（如成本、質(zhì)量、服務和速度等）上取得重大突破。再造中最關(guān)鍵的部分是在公司的核心競爭力和經(jīng)驗的基礎上確定它應該做什么，即確定它能做得最好的是什該做什么，即確定它能做得最好的是什么。之后確定需要做的事最好是由本組織來做還是由其他組織來做。采取再造方法的結(jié)果是公司規(guī)模的縮小和外包業(yè)務的增多。通過重新設計流程，可以在流程績效的改善上取得飛躍，激發(fā)和增進企業(yè)的競爭力。

11核心能力理論

答：核心能力理論是由20世紀80年代資源基礎理論發(fā)展而來，認為企業(yè)的戰(zhàn)略應該建立在企業(yè)的核心資源上，而核心能力就是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。一項能力可以界定為企業(yè)的核心能力，其必須滿足以下五個條件：①不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合；②不是物理性資產(chǎn)；③必須能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價值；④與對手相比，競爭上具有獨特性；⑤超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道

12學習型組織

答：學習型組織（learningorganization）是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的學習、識別與解決中，從而形成了具有持續(xù)適應和變革能力的一種組織。在學習型組織中，員工們不斷獲取和共享新知識，并有意愿將其知識用于制定決策或做好他們的工作。學習型組織能認識和適應環(huán)境，進而能動地作用于環(huán)境。學習型組織的五項修煉包括：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習和系統(tǒng)思考。第二章管理道德與企業(yè)社會責任1組織的具體環(huán)境

答：組織的具體環(huán)境又稱微觀環(huán)境或任務環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的那些環(huán)境要素，包括競爭對手、顧客、資源供應者、政府管理部門、工會、新聞傳播媒介和其他利益代表團體（如消費者協(xié)會、婦聯(lián)）等。與一般環(huán)境相比，具體環(huán)境對特定組織的影響更明顯，也更容易被組織管理者識別、影響和控制。

2利益相關(guān)者

答：利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)發(fā)展過程中，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠產(chǎn)生重大影響的團體或個人。這些團體或個人既可能是公司內(nèi)部的（如員工），也可能是公司外部的（如供應商、競爭對手等）。

利益相關(guān)者理論認為，對于一個企業(yè)來說，獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮所有重要的利益相關(guān)者并滿足他們的需求。因此企業(yè)在設定自己的績效目標時，應該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關(guān)群體的需要，其原因是利益相關(guān)者能夠影響組織，他們對公司的發(fā)展有著十分強大的影響力。

3權(quán)力差距（PowerDistance）

答：權(quán)力差距是由霍夫斯泰德（GeertHofstede）提出的，用來衡量社會承認機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等程度的一種文化尺度。一個權(quán)力差距大的社會接受組織內(nèi)權(quán)力的巨大差別，員工對權(quán)威顯示出極大的尊敬，稱號、頭銜及地位是極其重要的。在權(quán)力差距大的國家進行談判時，所派出的代表應至少與對方頭銜對等才行。相反，權(quán)力差距小的社會盡可能地淡化不平等，上級仍擁有權(quán)威，但員工卻并不恐懼或敬畏老板。

4社會責任

相關(guān)試題：

（1）社會經(jīng)濟學觀點的企業(yè)責任

（2）企業(yè)的社會責任

答：社會責任是企業(yè)追求有利于社會長遠目標的一種義務，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務。社會責任是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)出于義務的自愿行為。社會責任的概念有不同的描述方式：

（1）社會義務，指企業(yè)為了履行特定的經(jīng)濟和法律責任而從事的社會活動。組織做了其有義務做的事，并沒有額外的行為。（2）社會響應，指企業(yè)為滿足普遍的社會需要而從事社會活動。管理者由社會規(guī)范和價值觀引導，并對行為作出實際的和以市場為導向的決策。

（3）社會責任，指企業(yè)超越法律和經(jīng)濟義務去做正確的事情，以對社會有利的方式實施行動的意圖。該定義假設企業(yè)遵守法律，關(guān)心利益相關(guān)者，但是增加了必須做對社會有益之事、不做對社會不利之事的道德責任。

5倫理與道德

答：倫理與道德是指評價人類行為善與惡的社會價值形態(tài)，在日常生活中具體表現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準則。它是現(xiàn)代社會的核心價值構(gòu)件，具有特殊的管理意義和文明意義。其管理學意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①經(jīng)濟與經(jīng)營活動的意義，尤其是對終極意義的追求；②企業(yè)組織；③人文力與企業(yè)精神；④企業(yè)及其產(chǎn)品的價值觀。

6公平公正道德觀

答：公平公正道德觀認為，管理者不能因種族、膚色、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。公平公正主要是指支付薪酬的依據(jù)應當只是員工的技能、經(jīng)驗、績效或職責等因素，而不是其他各種似是而非的因素。這種道德觀在理論上是完全正確的，在實踐中公平公正的問題都不是短期內(nèi)能解決的，但必須創(chuàng)造條件爭取盡快解決而不能無限期拖延下去，否則將會對社會穩(wěn)定、和諧產(chǎn)生嚴重的影響。

7社會契約道德觀答：社會契約道德觀認為，只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的。例如美國公司在中國的雇員，與美國本國的同等技能、同等績效或同等職責的員工相比，工資待遇差別可能有5～10倍之多，并且中國員工在失業(yè)、醫(yī)療、休假等方面的保障往往更少。但這些行為通常不被認為不道德，而視為正常至少是可以理解和接受的。這種道德觀實質(zhì)上是功利主義道德觀的變種。既不符合權(quán)利至上的道德觀，也不符合公平公正道德觀的基本原則，但卻能大幅度降低企業(yè)人力資源的成本，增加企業(yè)的利潤。

8道德問題強度

答：道德問題強度是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴重程度。道德問題強度會直接影響管理者的決策。如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生嚴重的后果，那么管理者很可能采取道德的行為。但是當問題本身對組織具有特別重大影響時，管理者為了保護本組織的利益也可能冒被揭露的風險而采取不道德的管理行為。

9企業(yè)的價值觀

答：企業(yè)的價值觀是由管理者創(chuàng)導、推行，全體成員共同實踐形成的關(guān)于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點，是評價人或組織行為善惡的標準和原則。企業(yè)價值觀主要表現(xiàn)在全體成員對本企業(yè)“應當是什么”和“應當做什么”的高度認同。它有利于指導管理者的決策和行為，有利于塑造員工的行為，有利于建立團隊精神，也有利于創(chuàng)造優(yōu)秀的經(jīng)營績效。從歷史的觀點看，企業(yè)價值觀經(jīng)歷了四個階段的發(fā)展，

10利益相關(guān)者

答：利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)發(fā)展過程中，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠產(chǎn)生重大影響的團體或個人。這些團體或個人既可能是公司內(nèi)部的（如員工），也可能是公司外部的（如供應商、競爭對手等）。

利益相關(guān)者理論認為，對于一個企業(yè)來說，獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮所有重要的利益相關(guān)者并滿足他們的需求。因此企業(yè)在設定自己的績效目標時，應該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關(guān)群體的需要，其原因是利益相關(guān)者能夠影響組織，他們對公司的發(fā)展有著十分強大的影響力。第三章全球化與管理、互聯(lián)網(wǎng)時代的管理1全球化

答：全球化既是一個事實，又是一個過程。全球化是一個事實，是指其反映的是世界各國及各國人員之間比以往任何時候都更加相互依賴，而且這種依賴程度越來越高；全球化是一個過程，是指其既是技術(shù)發(fā)展又是人類發(fā)展的過程，反映了全球化背后的兩股最根本的推動力。全球化不同層面的內(nèi)涵如下：①世界層面。在世界層面上，全球化是指國家之間日益增長的經(jīng)濟相互依賴性，反映在商品、服務、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。②國家或地區(qū)層面。全球化是指一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟與世界其他領域之間的聯(lián)系程度。衡量某個國家或地區(qū)的經(jīng)濟全球化的一些關(guān)鍵性指標包括：進出口額和國際旅游收支占GDP的比例、國外直接投資等。③產(chǎn)業(yè)層面。全球化是指某一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴張和活動，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度。全球化產(chǎn)業(yè)的市場往往由若干個全球化公司所主導。衡量產(chǎn)業(yè)全球化的關(guān)鍵指標通常包括：該產(chǎn)業(yè)國際貿(mào)易額在

世界總產(chǎn)值中所占的百分比、該產(chǎn)業(yè)跨國兼并額和跨國新建投資額在該產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)的投資總額中所占的百分比。④企業(yè)層面。全球化是指公司在各國或地區(qū)的收入分布和資產(chǎn)擴展的程度，以及與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國（地區(qū)）交流程度。

2文化環(huán)境

答：文化環(huán)境是指企業(yè)所在的國家或地區(qū)中人們的處事態(tài)度、價值取向、道德行為準則、教育程度、風俗習慣等構(gòu)成的環(huán)境因素。文化因素與政治因素不同，政治因素一般帶有強制性，而文化因素則帶有習慣性。文化環(huán)境包括的內(nèi)容非常廣泛，如宗教、語言、教育體制等。霍夫斯泰德提出了現(xiàn)今被廣泛接受的反映各國或地區(qū)文化環(huán)境的幾個指標包括：①權(quán)力距離；②不確定性的避免；③個人主義或集體主義；④男性化或女性化；⑤長期導向或短期導向。

3合資進入

答：合資進入是指企業(yè)通過與東道國投資者共同投資，依照東道國法律在其境內(nèi)設立實體的經(jīng)營方式，其主要特點包括兩點：①共同投資，合資企業(yè)的股權(quán)由投資各方共同擁有，股權(quán)擁有的比例可以不同；②共同經(jīng)營，共負盈虧，共擔風險，參與投資的各方均擁有對企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)，并依據(jù)各自的出資比例獲得利益。第四章決策與決策方法1決策

答：決策（decisions）是指在兩個及以上備選方案中的選擇，是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。其含義包括：決策的主體是管理者（既可以是單個管理者，也可以是多個管理者組成的集體或小組）；決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成；決策的目的是解決問題或利用機會。決策的特點包括：目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態(tài)性。

2計劃與決策

答：（1）計劃是關(guān)于未來的藍圖，是對在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。計劃分為正式計劃和非正式計劃。計劃具有兩重含義：①指計劃管理工作；②指以規(guī)劃、預算等為主體的具體的計劃形式，它們是實施計劃管理職能的書面文件。計劃工作和計劃形式是密切相關(guān)的，計劃管理工作的中心內(nèi)容就是制定計劃和執(zhí)行計劃，形成計劃不僅是計劃工作要完成的任務，也是計劃執(zhí)行的指南。

（2）決策是指為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策是管理的核心，決策的構(gòu)成要素有：決策者、決策目標、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準則。

（3）計劃和決策的區(qū)別與聯(lián)系：①計劃和決策是有區(qū)別的。因為這兩項工作解決的問題不同。決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容和方式的選擇；而計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時期內(nèi)具體任務的安排。②計劃和決策是互相聯(lián)系的。因為決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。在實際工作中，計劃與決策是互相滲透的，有時候甚至是不可分割地交織在一起的。

3追蹤決策

答：追蹤決策是指當原定決策方案的執(zhí)行表明決策目標將難以實現(xiàn)時，對目標或者決策方案進行根本性修正的一種決策方式。一般情況下，包括五個步驟：①診斷；②明確改善目標；③擬定經(jīng)營方案；④經(jīng)營方案的比較與選擇；⑤最終決策。它具有四個特點：回溯分析、非零起點、雙重優(yōu)化和心理效應。

4程序化決策

答：程序化決策是指可以通過某種例行方法來作出的重復性決策。因為問題是結(jié)構(gòu)性的，管理者不需要經(jīng)歷決策過程中可能涉及的問題和花費。決策過程中的“開發(fā)備選方案”階段并不存在或者說不需要留意。因為結(jié)構(gòu)化問題一旦被確認，策略往往就自我顯現(xiàn)出來或者至少能夠鎖定一些常見的、在過去已經(jīng)成功的可行方案。在這種情況下，管理者只需依賴以下三種程序化決策中的一種：①程序，是管理者應對結(jié)構(gòu)化問題的一系列連續(xù)步驟。唯一的難點是明確問題。一旦問題清晰，程序就完成了。②規(guī)則，是告訴管理者能做什么和不能做什么的明確聲明。③政策，即決策的指南。

5非程序化決策

答：非程序化決策又稱一次性決策，其涉及的是例外問題，是具有極大的偶然性和隨機性、很少重復發(fā)生、結(jié)構(gòu)不清、無先例可循并且具有大量不確定因素的決策，例如新產(chǎn)品的開發(fā)、工廠的擴建、經(jīng)營多角化等。這種決策不是經(jīng)常發(fā)生的，缺乏準確可靠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料，而且解決這類問題的經(jīng)驗也不足。這種決策在很大程度上依賴于決策者的知識、經(jīng)驗、洞察力和邏輯思維能力。

6風險型決策

答：風險型決策又稱隨機型決策，指決策者面臨可能出現(xiàn)的兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，發(fā)生的概率（可能性）為已知（或能夠預測出來）條件下的決策。風險型決策所處理的決策問題應該具備的條件有：①有一個明確的決策目標，如收益最大，損失較小等；②存在兩個或兩個以上可供選擇的行動方案，并且最后只選定一個方案；③存在兩個或兩個以上的不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的自然狀態(tài)，或者存在一個不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的狀態(tài)變量的概率分布；④不同方案在各種自然狀態(tài)下或某一概率分布下的損益值可以預先確定；⑤各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率或者某一概率分布的概率密度函數(shù)可以預先計算或估計出來。風險型決策是以概率或概率密度函數(shù)為基礎的，因而具有隨機性。風險型決策采用的決策準則有：最大可能準則、期望值準則、貝葉斯準則、效用值準則和部分期望準則等。其使用的基本工具有：決策損益表、決策樹和決策矩陣等。

7不確定型決策

答：不確定型決策，是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。管理者面臨著不確定的決策情況，在這些條件下，方案的選擇受到有限信息和決策者心理導向的影響。一位樂觀的管理者會遵循“大中取大”選擇（使最大的可能收益最大化）；一位悲觀者會遵循“小中取大”選擇（使最小的可能收益最大化）；想要最小化其最大“后悔值”的管理者會遵循“大中取小”選擇。

8德爾菲法

答：德爾菲法（特爾菲法）又稱專家調(diào)查法，是采用通訊方法就所需預測的問題征詢專家的意見，經(jīng)過多次信息交換，逐步取得比較一致的預測結(jié)果的一種預測方法。

（1）應用這種方法進行預測的具體步驟是：①擬定調(diào)查表；②選擇專家；③通訊調(diào)查；④預測結(jié)果的處理。

（2）其特點包括：①采用通訊調(diào)查的方法，參加預測的專家數(shù)量可以多一些，具有較強的代表性；②經(jīng)過反復幾個來回，得出的預測結(jié)果的科學成分、正確程度必然較高；③具有匿名性質(zhì)，預測結(jié)果受權(quán)威的影響較?。虎茏罱K的預測結(jié)果綜合了全體專家的意見，具有較高可靠性和權(quán)威性。（3）其優(yōu)點在于：①避免了集體決策中面對面的爭論，有利于新的意見和看法產(chǎn)生；②避免了面對面的集體決策容易形成的崇拜權(quán)威、服從權(quán)威意見、抑制創(chuàng)造性思維的缺陷，有利于名不見經(jīng)傳的小人物的新思想、新觀念的表達，能夠產(chǎn)生有價值的方案；③能較好地使參與決策的每一個專家暢所欲言（4）其不足之處包括：①決策時間較長；②信息處理的工作量大；③不利于直接交流。

9頭腦風暴法

答：頭腦風暴法是指針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。該方法由英國心理學家奧斯本提出，實施該決策方法的四項原則是：①對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)；②建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應該說出來；③鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好；④可以補充和完善已有的建議以使它更具說服力。頭腦風暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。這種方法的時間安排應在1～2小時，參加者以5～6人為宜。

10盈虧平衡分析法

答：盈虧平衡分析法又稱保本分析法或量本利分析法，是通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。在應用盈虧平衡分析法時，關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時的產(chǎn)量（稱為保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時企業(yè)的總收入等于總成本）。而找出保本產(chǎn)量的方法有：①圖解法。圖解法是用圖形來考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。在應用圖解法時，通常假設產(chǎn)品價格和單位變動成本都不隨產(chǎn)量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總變動成本曲線和總成本曲線都是直線。②代數(shù)法。代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。

11有限理性決策

答：有限理性決策是指管理者作出符合邏輯、前后一致的選擇以實現(xiàn)價值的最大化。管理者理性地作出決策但受到他們處理信息能力的限制。因為他們不可能分析所有備選方案的所有信息，結(jié)果往往是做出讓管理者滿足（satisfice）的策略，而非最好的策略。也就是說，他們接受了“足夠好”的策略，他們在處理信息的能力限制內(nèi)是理性的。

12直覺決策

答：直覺決策是指下意識的考慮而形成的對于某種方案所作出的決策，它是基于決策者的經(jīng)驗以及積累所作出的判斷。包括基于經(jīng)驗的決策、根據(jù)感覺或情緒制定的決策、基于認知的決策、潛意識的心理過程的決策以及基于價值觀或道德的決策。

13集體決策

答：集體決策又稱群體決策，是指多個人一起作出的決策，是相對于個人決策而言的。決策集體中有一個組織負責人，但他不是最高的決策者而是決策小組的組織者。集體決策的優(yōu)點包括：①更大范圍地匯總信息；②擬定更多的備選方案；③得到更多的認同；④更友好地溝通；⑤作出更好的決策等。集體決策的不足是：決策的時間比較長，成本比較高；決策無明確的負責人，容易造成無人對決策后果負責的局面；集體思維壓制個人與集體不相一致的觀點，抑制創(chuàng)新和積極性。集體決策的方法有德爾菲法、名義小組技術(shù)、頭腦風暴法。

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名義技術(shù)小組

答：名義技術(shù)小組是指小組成員各自先不通氣，獨立的思考，提出決策建議并盡可能詳細的將自己提出的備選方案寫成文字資料，然后召開會議，讓小組成員一一陳述自己的方案，在此基礎上對全部被選方案投票產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考的一種方法。在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用名義小組技術(shù)。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力。

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政策指導矩陣

答：政策指導矩陣由荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立。顧名思義，政策指導矩陣即用矩陣來指導決策。具體來說，從市場前景和相對競爭能力兩個角度來分析企業(yè)各個經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，并把它們標示在矩陣上，據(jù)此指導企業(yè)活動方向的選擇。市場前景取決于贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等因素，分為吸引力強、中等、弱三種；相對競爭能力取決于經(jīng)營單位在市場上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素，分為強、中、弱三種。根據(jù)上述對市場前景和相對競爭能力的劃分，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九大類。

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確定型決策

答：確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結(jié)果的直接比較。常用的確定型決策方法有：①線性規(guī)劃，是指在一些線性等式或不等式的約束條件下求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。②量本利分析法，又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是指通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。第五章計劃與計劃工作1計劃

答：計劃是指設定目標，確定實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略，并且制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動。計劃既關(guān)注結(jié)果（是什么），也關(guān)注手段（怎么做）。其含義有：

（1）從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。

（2）從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。

無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括“5W1H”，即：①What——做什么？目標與內(nèi)容。②Why——為什么做？原因。③Who——誰去做？人員。④Where——何地做？地點。⑤When——何時做？時間。⑥How——怎樣做？方式、手段。

2具體性計劃、指導性計劃

答：按計劃的明確程度來劃分，計劃可分為指導性計劃和具體性計劃。

（1）指導性計劃只規(guī)定一般的方針或指出重點，不把管理者限定在具體的目標或特定的行動方案上。這種計劃可為組織指明方向，統(tǒng)一認識，但并不提供實際的操作指南。具體性計劃則恰恰相反，要求必須具有明確的可衡量的目標以及一套可操作的行動方案。

（2）具體性計劃是指清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃，它具體地陳述了目標，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。它常被用于平穩(wěn)的組織當中，為組織的運行提供明確的可衡量目標和具體的可操作方案。具體性計劃雖然更易于計劃的執(zhí)行、考核及控制，但是它缺少靈活性，而且它要求的明確性和可預見性條件往往很難得到滿足。

3戰(zhàn)略性計劃

答：戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的、為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)略計劃的任務不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會成為什么樣子。戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容包括愿景和使命陳述、戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇、制定一系列戰(zhàn)術(shù)計劃將戰(zhàn)略計劃付諸實施。戰(zhàn)略性計劃的顯著特點是長期性與整體性。長期性是指戰(zhàn)略性計劃涉及未來較長時期；整體性是指戰(zhàn)略性計劃是基于組織整體而制訂的，強調(diào)組織整體的協(xié)調(diào)。4企業(yè)使命

答：企業(yè)使命是指企業(yè)存在于社會的基本職能或根本任務。不同層次的管理者所面臨的計劃內(nèi)容是不同的，從抽象到具體，把計劃內(nèi)容分為以下幾個層次：目的或使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預算。其中，企業(yè)使命規(guī)定了企業(yè)的目的，明確這一問題能促使企業(yè)管理當局仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務范圍。這是關(guān)于企業(yè)的基本目標、特征和宗旨的描述，它反映企業(yè)的價值觀，體現(xiàn)了企業(yè)的宗旨和追求的形象。

5預算

答：預算（budget）是指一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃。它適用于各種類型的組織以及組織中的各種活動。預算可以幫助組織各級管理部門的主管人員，從資金和現(xiàn)金收支的角度，全面、細致地了解組織經(jīng)營管理活動的規(guī)模、重點和預期成果。此外，它還是一種主要的控制手段，是計劃和控制工作的連接點——計劃的數(shù)字化產(chǎn)生預算，而預算又將作為控制的衡量基準。

6網(wǎng)絡計劃技術(shù)、網(wǎng)絡計劃圖

答：網(wǎng)絡計劃技術(shù)是指運用網(wǎng)絡圖的形式來組織生產(chǎn)和進行計劃管理的一種科學方法。其原理是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力和財力資源，以最快的速度完成工作。其優(yōu)點是：縮短作業(yè)時間、降低成本、實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、提高經(jīng)濟效益。

7滾動計劃法、滾動計劃

答：滾動計劃法是指保證計劃在執(zhí)行過程中能夠根據(jù)情況變化適時修正和調(diào)整的一種現(xiàn)代計劃方法。每次制定計劃時，在原有基礎上把計劃期向前推進一個執(zhí)行期，并以最近執(zhí)行期的計劃執(zhí)行情況和對環(huán)境因素的分析為依據(jù)，修訂新一周期計劃。滾動計劃法的特點有：①由于計劃需要定時修正，所以計劃的工作量較大；②滾動計劃法推遲了對遠期計劃的決策，增加了計劃的準確性，提高了計劃工作的質(zhì)量；③滾動計劃法使長、中、短期計劃能夠相互銜接，這保證了長期計劃的指導作用，使得各期計劃能夠基本保持一致；④滾動計劃法保證了計劃具有的基本彈性，有助于提高組織的應變能力。

8目標管理

答：目標管理是一種設定管理者和員工雙方認可的目標并使用這些目標來評估員工績效的過程。目標管理由管理學家彼得·德魯克于1954年提出。目標管理計劃有四個因素：①目標具體性；②參與決策制定；③確切的期限；④績效反饋。目標管理不僅是利用目標來確保員工做他們理應做的事情，也利用目標對員工進行激勵，它強調(diào)員工是為了實現(xiàn)他們所參與制定的目標而努力工作，并且有效提高了員工績效和組織生產(chǎn)率。9持續(xù)性計劃

答：持續(xù)性計劃是指持續(xù)執(zhí)行的計劃，提供了對重復進行的活動的持續(xù)指導，包括政策、規(guī)則和程序等。持續(xù)性計劃是一種災難恢復計劃，以文件的形式說明某個機構(gòu)如何應對可能的災難。該計劃應包括需要遵循的注意事項，以便能夠?qū)碾y的影響降低到最小的程度，并使該組織能夠持續(xù)發(fā)展，或迅速地恢復關(guān)鍵任務的執(zhí)行能力。

10戰(zhàn)略性計劃

答：戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)略性計劃顯著的兩個特點是：①長期性是指戰(zhàn)略性計劃涉及未來較長時期。②整體性是指戰(zhàn)略性計劃是基于組織整體而制定的，強調(diào)組織整體的協(xié)調(diào)。

11戰(zhàn)術(shù)性計劃

答：戰(zhàn)術(shù)性計劃是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。它是在戰(zhàn)略性計劃指導下制定的，是戰(zhàn)略性計劃的落實。

12指導性計劃

答：指導性計劃只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權(quán)，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。指導性計劃可以是上級主管部門下達的，也可以是同級部門編制的，它對于計劃執(zhí)行者不具有嚴格的約束力，是一種參考性的計劃。在環(huán)境較為不確定時，內(nèi)部組織比較松散，決策權(quán)力分散并下移，權(quán)力層級不明確，組織結(jié)構(gòu)設計可以采用柔性靈活的指導性計劃。

13程序性計劃

答：程序性計劃是例行活動，指一些重復出現(xiàn)的工作。對這類活動的決策是經(jīng)常反復的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當出現(xiàn)這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。

14非程序性計劃

答：非程序性計劃是與例行活動對應的另一類活動，這些活動不重復出現(xiàn)。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，或其性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定或極為復雜，再或因為這類問題十分重要而需用個別方法加以處理。第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施1戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略

答：戰(zhàn)略是指組織的一種總體的行動方案，是為實現(xiàn)總目標而作的重點部署和資源安排。戰(zhàn)略是一個總的方向，是對組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個總體性的規(guī)劃。在眾多的戰(zhàn)略定義中，明茨伯格對于戰(zhàn)略有獨特的見解，他歸納總結(jié)出人們對戰(zhàn)略的五個定義，這五個定義從不同角度對戰(zhàn)略進行了充分闡述：①戰(zhàn)略是一種計劃；②戰(zhàn)略是一種計謀；③戰(zhàn)略是一種模式；④戰(zhàn)略是一種定位；⑤戰(zhàn)略是一種觀念。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素主要包括：經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。在風云變幻的環(huán)境中，效率并不完全等于效益，如果企業(yè)的戰(zhàn)略方向錯誤，效率越高反而效益越低，因而戰(zhàn)略正確與否對一個企業(yè)至關(guān)重要。

2核心競爭力

答：核心競爭力是指一個企業(yè)（人才、國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的、能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。

3戰(zhàn)略管理

答：戰(zhàn)略管理是指對戰(zhàn)略目標形成、戰(zhàn)略對策的制定和戰(zhàn)略方案實施的整個過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的活動。1976年，安索夫在其所著的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》中，首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理”的思想，后又于1979年寫了《戰(zhàn)略管理論》（StrategyManagement）一書，建立了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的基本框架,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點。戰(zhàn)略管理大致可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施兩個階段。戰(zhàn)略管理的過程包括以下幾個步驟：①確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略；②分析環(huán)境；③發(fā)現(xiàn)機會和威脅；④分析組織的資源；⑤識別優(yōu)勢和劣勢；⑥重新評價組織的宗旨和目標；⑦制定戰(zhàn)略；⑧實施戰(zhàn)略；⑨評價結(jié)果。

4競合戰(zhàn)略

答：競合戰(zhàn)略是指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。競合戰(zhàn)略就是競爭中求合作,合作中有競爭。競爭與合作是不可分割的整體，通過合作中的競爭、競爭中的合作，實現(xiàn)共存共榮，共同發(fā)展，這是企業(yè)競爭所追求的最高境界。競合的著眼點在于把產(chǎn)業(yè)蛋糕做大，在做大蛋糕的基礎上大家都有可能比以前得到的更多，從而使企業(yè)能在一個較小風險、相對穩(wěn)定、漸進變化的環(huán)境中獲得較為穩(wěn)定的利潤。競合的實質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢要素的互補，增強競爭雙方的實力，并且將其作為競爭戰(zhàn)略之一加以實施，從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。

5垂直一體化、前向一體化、后向一體化

答：（1）垂直一體化又稱縱向一體化，是指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應，或生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是將公司的經(jīng)營活動向后擴展到原材料供應（即后向一體化）或向前擴展到銷售終端（即前向一體化）的一種戰(zhàn)略體系。垂直一體化戰(zhàn)略的好處有：增加利潤；獲得企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟效益；跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營有助于分散經(jīng)營風險。不利之處是：跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，特別是進入原來并不熟悉的領域，會帶來很大的風險，增加管理困難程度。

（2）前向一體化是指企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化。具體表現(xiàn)為企業(yè)向自己所處價值鏈的下游方向，也就是自己原有客戶方向發(fā)展。企業(yè)可以通過對其產(chǎn)品的加工或銷售單位取得控制權(quán)甚至直接擁有，以便自己更好地控制銷售渠道、貫徹營銷目標、獲取更多利益。實施前向一體化的一種有效方式是特許經(jīng)營，采用特許經(jīng)營的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。

（3）后向一體化是指企業(yè)擁有和控制自身投入品的生產(chǎn)。企業(yè)向為其目前的產(chǎn)品或服務提供作為原料的產(chǎn)品或服務的行業(yè)擴展，包括自己生產(chǎn)原材料、自己進行體系的完善等。其實質(zhì)是獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂啤?/p>

6相關(guān)多元化、相關(guān)多元化戰(zhàn)略

答：相關(guān)多元化戰(zhàn)略是多元化戰(zhàn)略的一種形式，是指企業(yè)發(fā)展到一定階段后同時經(jīng)營兩個或兩個以上的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務，或同時生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略。雖然經(jīng)營種類眾多，但各種經(jīng)營在某些方面是相互配合的，企業(yè)可以以某些相同的要素為基礎，如相關(guān)的技術(shù)、共同的勞動技能、共同的分銷渠道、共同的供應商和原材料、類似的經(jīng)營方法、相仿的管理技巧、互補的市場營銷渠道、為共同的客戶服務等，進行相關(guān)多元化經(jīng)營。相關(guān)多元化的常見方法有：收購或組建能共享銷售力量、廣告和分銷活動的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)；開發(fā)密切相關(guān)的技術(shù)；尋求提高生產(chǎn)能力利用水平的方法；提高現(xiàn)有自然資源和原材料的利用水平；收購能夠大大改進其營運能力的企業(yè)；建立相同名稱、共享商譽的分支企業(yè)等。

7BCG矩陣、波士頓矩陣

答：波士頓矩陣是由波士頓咨詢集團（BCG）開發(fā)的、首先被廣泛應用的業(yè)務組合矩陣，它提供了一種理解多元化業(yè)務以及幫助管理者確定資源配置優(yōu)先等級的框架。波士頓矩陣通過對組織中的各種業(yè)務進行評估，并采用一個2×2的矩陣對業(yè)務進行劃分，以確定哪一項業(yè)務具備了高潛能，哪一項業(yè)務是對組織資源的耗費。矩陣的橫坐標代表市場份額（低或高），縱坐標表示預期的市場增長率（低或高）。通過SWOT分析方法評估某種業(yè)務，并將其歸入下列四個象限中的某一象限：

（1）明星業(yè)務：高市場份額/高預期增長率。在明星業(yè)務上的大量投資將有助于利用市場的增長維持高市場份額。隨著市場的成熟和市場增長率的下降，明星業(yè)務最終將發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務。

（2）現(xiàn)金牛業(yè)務：高市場份額/低預期增長率。管理者應該盡其所能從現(xiàn)金牛業(yè)務中“擠奶”，限制任何在現(xiàn)金牛業(yè)務上的新投資，并將其產(chǎn)生的大量資金投資于明星業(yè)務和具有強勁潛力的問號業(yè)務以提高市場份額。（3）問號業(yè)務：低市場份額/高預期增長率。在經(jīng)過仔細的分析之后，一些問號業(yè)務將被出售，也有其他一些經(jīng)過戰(zhàn)略性的培養(yǎng)成為明星業(yè)務。

（4）瘦狗業(yè)務：低市場份額/低預期增長率。瘦狗業(yè)務應該被出售或清算，因為它們不僅市場份額低，而且增長潛力也低。

8邁克爾·波特的競爭五力模型

答：邁克爾·波特的競爭五力模型提出，在任何一個行業(yè)里，都存在五種競爭力量影響著競爭規(guī)則。這五種力量共同決定著一個行業(yè)的吸引力和盈利能力，管理者可以通過這五種因素進行評估：

（1）新進入者的威脅。新競爭者進入該行業(yè)的可能性有多大？

（2）替代者的威脅。其他行業(yè)的產(chǎn)品替代該行業(yè)產(chǎn)品的可能性有多大？

（3）購買者的議價能力。購買者（客戶）擁有多大的議價能力？

（4）供應商的議價能力。供應商擁有多大的議價能力？

（5）現(xiàn)有的競爭者。該行業(yè)當前的競爭有多激烈？

9競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略

答：（1）競爭戰(zhàn)略是決定組織如何在每種業(yè)務上展開競爭的戰(zhàn)略。相較于競爭對手擁有的可持續(xù)性優(yōu)勢，它包括優(yōu)勢資源、先進的運作模式、更適合市場需求的產(chǎn)品和服務。

①對于一個僅有某種業(yè)務的小型組織或者一個并沒有多元化產(chǎn)品或市場的大型組織來說，它的競爭戰(zhàn)略描述的是如何在其主營業(yè)務或主要市場上展開競爭。

②對于擁有多元化業(yè)務的組織來說，每一種業(yè)務都將有其自身的競爭戰(zhàn)略，該競爭戰(zhàn)略明確了它的競爭優(yōu)勢、所提供的產(chǎn)品或服務、目標顧客等。當一個組織有幾種不同的業(yè)務時，那些形成自身競爭戰(zhàn)略的單一的、獨立的業(yè)務就稱為戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）。

（2）競爭優(yōu)勢是使本組織區(qū)別于其他組織的特征，即與眾不同的優(yōu)勢或特征。三種基本的競爭戰(zhàn)略是：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢的來源包括：

①來自組織的核心競爭力。即做一些其他組織無法做的事情，或者在某些事情上比其他組織做得更好。

②來自組織的資源。組織擁有一些其他競爭者所缺乏的資源。

10差別化戰(zhàn)略

答：差別化戰(zhàn)略又稱差異化戰(zhàn)略，當一個企業(yè)通過提供受到客戶廣泛認可和重視的獨特產(chǎn)品來展開競爭時，它遵循的即差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品的差異性可能來自極高品質(zhì)、特別服務、創(chuàng)新設計、技術(shù)能力，或者是一種非同一般的正面品牌形象。實際上，任何一種成功的消費品或服務都可以被認為是差異化戰(zhàn)略的一種示例。差異化戰(zhàn)略的實施途徑包括產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務差異化戰(zhàn)略、人員差異化戰(zhàn)略和形象差異化戰(zhàn)略。它的實施者需要提供顧客認為獨特和有價值的產(chǎn)品或服務。11集中戰(zhàn)略

答：集中戰(zhàn)略是指企業(yè)在一個或幾個小的細分市場上保持成本領先或?qū)嵤┊a(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，力求在較小的細分市場上占有較大的市場份額。其最突出的特征是企業(yè)專門服務于總體市場的一部分，通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或集中服務于某一有限的區(qū)域市場，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。集中戰(zhàn)略的實施適用條件如下：①具有完全不同的用戶群；②在相同的目標市場群中，其他競爭對手不打算實行重點集中的戰(zhàn)略；③企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；④行業(yè)中各細分部分在規(guī)模、成長率、獲得能力方面存在很大的差異。

12市場補缺者

答：市場補缺者是指精心服務于市場的某些細小部分，而不與主要的企業(yè)競爭，只是通過專業(yè)化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，每個行業(yè)幾乎都有些小企業(yè)，它們專心關(guān)注市場上被大企業(yè)忽略的某些細小部分，在這些小市場上通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益，即在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。采取市場補缺者戰(zhàn)略的企業(yè)，應把握好所處行業(yè)的補缺基點。

13戰(zhàn)略聯(lián)盟

答：戰(zhàn)略聯(lián)盟是指企業(yè)之間組成的一種合作戰(zhàn)略，是一種合作協(xié)議。在這種協(xié)議之下，各個協(xié)議公司可以聯(lián)合進行研究開發(fā)，分享技術(shù)，聯(lián)合使用生產(chǎn)設施，相互之間營銷各自的產(chǎn)品，或者合作生產(chǎn)配件、組裝產(chǎn)成品等。其優(yōu)勢有：①企業(yè)之間建立起來的聯(lián)盟關(guān)系使各聯(lián)盟公司能夠有效利用它們的競爭能力共同對準它們的競爭對手，而不再是彼此拼搏；②行業(yè)領導者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是為了更為有力地反擊那些雄心勃勃的競爭對手，從而開辟新的市場機會；③二流公司為了縮小同一流公司之間的競爭差距，同時保持自己的獨立性，也多愿意采取合作戰(zhàn)略。其劣勢在于：企業(yè)在關(guān)鍵技能和能力上長期依賴于別的公司，會喪失自己的競爭優(yōu)勢。為避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)必須在能保護自己競爭力和建立競爭優(yōu)勢的重要領域里開發(fā)屬于自己的資源和能力。

14協(xié)同作用

答：協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各個分力簡單相加的效果。在企業(yè)管理中，企業(yè)總資源的收益要大于各個部分資源收益之和。一般而言，企業(yè)的協(xié)同作用可以分為以下四類：①投資協(xié)同作用；②作業(yè)協(xié)同作用；③銷售協(xié)同作用；④管理協(xié)同作用。協(xié)同作用一般是正值，但也會出現(xiàn)負值，從大量的實踐中可以看出，一個企業(yè)進入新的行業(yè)進行多種經(jīng)營，當新行業(yè)的環(huán)境條件與以前的經(jīng)營環(huán)境截然不同時，以往的管理經(jīng)驗就發(fā)揮不了作用了，在這種情況下，管理協(xié)同作用的值就會是負值。

15戰(zhàn)略環(huán)境分析

答：戰(zhàn)略環(huán)境分析是為戰(zhàn)略決策和選擇服務的，主要涉及外部一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭對手、企業(yè)自身和顧客的分析等方面。就企業(yè)環(huán)境分析而言，“天”指外部一般環(huán)境，主要包括政治環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和自然環(huán)境；“地”指企業(yè)競爭所處的行業(yè)環(huán)境，主要分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)；“彼”指企業(yè)競爭對手；“己”指企業(yè)自身條件。

16經(jīng)濟環(huán)境

答：經(jīng)濟環(huán)境是影響組織、特別是作為經(jīng)濟組織的企業(yè)活動的重要環(huán)境因素，主要包括兩方面內(nèi)容：①宏觀經(jīng)濟環(huán)境。主要指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢、國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。如人口眾多既為企業(yè)經(jīng)營提供了豐富的勞動力資源，決定了總的市場規(guī)模龐大，又可能因其基本生活需求難以充分滿足，從而成為經(jīng)濟發(fā)展的障礙；經(jīng)濟的繁榮顯然能為企業(yè)的發(fā)展提供機會，而宏觀經(jīng)濟的衰退則可能給所有經(jīng)濟組織帶來生存的困難。②微觀經(jīng)濟環(huán)境。主要指企業(yè)所在地區(qū)或所需服務地區(qū)消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素，這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。

17行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群

答：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群，又稱戰(zhàn)略集團，屬于次行業(yè)范疇。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群是依據(jù)戰(zhàn)略特征來劃分的，一個戰(zhàn)略群是指某一行業(yè)內(nèi)在某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似公司的集合。一個行業(yè)中戰(zhàn)略群體為數(shù)不多，采取的是與本質(zhì)上有所不同的戰(zhàn)略。一個行業(yè)中戰(zhàn)略群的形成與變化有各種原因，比如，企業(yè)成立時所依賴的技術(shù)或資源條件不同，企業(yè)的目標或者對風險的態(tài)度不同等等。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間在競爭、利潤率等方面的差異是由于移動壁壘的存在。與進入壁壘抵抗產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)入侵的作用相似，移動壁壘阻止了產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動。

18網(wǎng)絡圖

答：網(wǎng)絡圖是網(wǎng)絡計劃技術(shù)的基礎。任何一項任務都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關(guān)系,用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就被稱作網(wǎng)

絡圖。第七章組織設計1組織

答：組織是指由兩人以上的群體組成的有機體。它是一個圍繞共同目標，由內(nèi)部成員形成的一定的關(guān)系結(jié)構(gòu)和共同規(guī)范的力量協(xié)調(diào)系統(tǒng)。組織有三方面特征：①一定的組織具有一定的共同目標；②組織內(nèi)的成員之間存在明確的分工和有機的聯(lián)系結(jié)構(gòu)；③為了實現(xiàn)共同的目標，每個組織都對其成員規(guī)定了必須遵循的行為規(guī)范。

2組織結(jié)構(gòu)

答：組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)正式的工作安排。這種結(jié)構(gòu)可以組織結(jié)構(gòu)圖的形式直觀地進行展示，也有助于實現(xiàn)組織的以下目的：①將需要完成的工作劃分給具體的工作崗位和部門；②將工作與責任分配給相關(guān)的各個工作崗位；③協(xié)調(diào)多種多樣的工作任務；④組合各項工作以形成工作部門；⑤建立個體、群體和部門之間的關(guān)系；⑥建立正式的指揮鏈；⑦分配與配置組織資源。

3直線職權(quán)與參謀職權(quán)答：（1）直線職權(quán)，是指管理者直接指導下屬工作的職權(quán)。這種職權(quán)由組織的頂端開始，向下延伸至最底層形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領導和指揮其下屬工作。

（2）參謀職權(quán)，是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價直線職權(quán)的活動情況，進而提出建議或提供服務。參謀職權(quán)是跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關(guān)系，以及參謀部門對直線部門提供的輔助關(guān)系。參謀職權(quán)是一種有限度的、不完整的職權(quán)。

（3）參謀和直線之間的界限是模糊的。作為一個主管人員，他既可以是直線人員，也可以是參謀人員，這取決于其所起的作用及行使的職權(quán)。當他處在自己所領導的部門中，他行使直線職權(quán)，是直線人員；而當他同上級打交道或同其他部門發(fā)生聯(lián)系時，他又成為參謀人員。例如醫(yī)院院長在醫(yī)院內(nèi)是直線人員，但在衛(wèi)生局進行計劃或決策而征詢他的意見時，他便成為參謀人員了。

4授權(quán)

答：授權(quán)是指在一定的條件下，上級將自己的部分職責和相應的權(quán)力授予下級，最后考核其成果，是提高領導效能的重要手段。至于具體的工作方法、措施、步驟等，上級一般不干涉，下級有權(quán)自行處理。在授權(quán)關(guān)系中，上級對下級保留有一定的指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)，而下級對上級負有報告情況和完成任務的責任。授權(quán)的好處有：①可以使上級擺脫繁雜的日常事務，集中精力解決有關(guān)企業(yè)全局和長遠發(fā)展的非程序性重大問題；②可以增強下級的工作責任心和積極性；③使下級有機會在工作中得到充分的鍛煉。授權(quán)應遵循的基本原則有：授權(quán)留責、視能授權(quán)、不越級授權(quán)和適度授權(quán)、適當控制。5管理幅度、管理跨度

答：管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。確定管理幅度最有效的方法是隨機制宜，即依據(jù)所處的條件而定。影響管理幅度的因素主要有：①主管和下屬的工作能力。②工作的內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理事務的多少。③工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的相近性。④工作環(huán)境。

6組織設計

答：組織設計是指以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。組織設計的目的是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成綜合效果。組織設計因組織的戰(zhàn)略、所處的環(huán)境、技術(shù)水平以及規(guī)模而異。組織設計所遵循的原則有：①分工明確原則；②統(tǒng)一指揮原則；③職權(quán)對稱原則；④層幅適當原則；⑤人職結(jié)合原則；⑥部門化原則。

7組織結(jié)構(gòu)的扁平化、組織的扁平結(jié)構(gòu)、扁平結(jié)構(gòu)

答：組織結(jié)構(gòu)的扁平化是指組織通過裁減多余人員、精簡機構(gòu)、再造工作流程、增加授權(quán)、擴大管理跨度等措施減少組織層次的過程。其目的是提高組織的運作效率，增加組織的靈活性與適應性。

（1）企業(yè)組織扁平化的優(yōu)點有：①由于管理層次較少，同高層結(jié)構(gòu)比較起來，它的信息傳遞速度快、失真少；②便于高層領導了解基層情況；③管理費用少；④主管人員與下屬能夠結(jié)成較大的集體，有利于解決較復雜的問題；⑤主管人員領導較多的下屬，工作負擔重，因而更樂于讓下級享有更充分的職權(quán)，各自獨當一面，這不僅能激發(fā)下級的干勁，還有利于他們在實踐中磨練，提高管理能力，從而為培養(yǎng)干部創(chuàng)造良好條件。

（2）企業(yè)組織扁平化的局限有：①領導人員的管理幅度大，負荷重，難以對下級進行深入具體的指導；②對領導人員的素質(zhì)要求高；③隨著集體規(guī)模的擴大，協(xié)調(diào)和取得一致意見會變得更加困難。

（3）扁平化組織的實現(xiàn)途徑有：①減少管理層次；②擴大員工工作范圍；③構(gòu)建多功能、跨等級的項目結(jié)構(gòu)和團隊；④打破組織邊界；⑤構(gòu)建學習型組織。

8直線職能制

答：直線職能制是指組織的設計以直線制為基礎，在各級直線主管之下設置相應的職能部門，即在保持直線組織的統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構(gòu)。

（1）其優(yōu)點是：①把直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點結(jié)合起來，既能保持指揮的統(tǒng)一，又能發(fā)揮參謀人員的作用；②分工細密，職責清楚，各個部門只對自己應該做的工作負責，效率比較高；③組織穩(wěn)定性比較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。（2）其缺點是：①部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；②直線部門與參謀部門之間目標不一，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；③難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；④系統(tǒng)剛性大、適應性差，容易因循守舊，對新情況不易作出迅速的反應。

9矩陣式組織、矩陣型結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)中的矩陣結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)

答：矩陣式組織是把按照職能組合業(yè)務活動，以及按照產(chǎn)品（或工程項目、規(guī)劃項目）組合業(yè)務活動的方法結(jié)合起來運用的一種組織設計，即在同一組織內(nèi)部，既設置具有縱向報告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門（或項目小組），從而使縱向和橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。

10非正式組織

答：非正式組織是指存在于正式組織之中，由人們在共同工作中所形成的靠感情和非正式規(guī)則聯(lián)結(jié)起來的群體。非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當、對一些問題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎上，形成了一些被其他成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。非正式組織沒有明確的組織目標、組織活動，以感情融洽為主要標準，有不成文的行為規(guī)則；帶頭人無正式權(quán)力，是自然領袖，在團體中有一定的影響力；維系非正式組織的主要是接受與歡迎、孤立與排斥等感情上的因素。

11無邊界組織

答：無邊界組織是指邊界不由某種預先設定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織結(jié)構(gòu)。邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級所產(chǎn)生的，外部邊界是組織與其顧客、供應商等之間形成的隔墻。無邊界組織有兩種類型：①虛擬組織，通常指由少量的核心全職員工和因工作項目需要被臨時雇用的外部專業(yè)人員構(gòu)成的組織。②網(wǎng)絡組織，指利用內(nèi)部員工從事某些工作活動，并且利用外部供應商網(wǎng)絡提供其他必需的產(chǎn)品部件或工作流程的組織。

12權(quán)責對等原則

答：權(quán)責對等原則是指組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質(zhì)保量地完成工作任務，同時，組織也必須委之以自主完成任務所必須的權(quán)力。職權(quán)與職責要對等。如果有責無權(quán)，或者權(quán)力范圍過于狹小，責任方就有可能會因缺乏主動性、積極性而導致無法履行責任，甚至無法完成任務；如果有權(quán)無責，或者權(quán)力不明確，權(quán)力人就有可能不負責任地濫用權(quán)力，13組織的柔性與組織的經(jīng)濟

答：（1）組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動的。組織的結(jié)構(gòu)應當保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。

（2）組織的經(jīng)濟是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設計合理，以達到管理的高效率。

（3）組織的柔性與經(jīng)濟是相輔相成的，一個柔性的組織必須符合經(jīng)濟的原則，而一個經(jīng)濟的組織又必須使組織保持柔性。只有這樣，才能保證組織機構(gòu)既精簡又高效，避免形式主義和官僚主義作風的滋長和蔓延。

14集權(quán)與集權(quán)性

答：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)較高層次一定程度的集中。集權(quán)性是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。當組織的權(quán)力高度集中在上層，問題要由下至上反映，并最終要由最高層決策時，組織的集權(quán)化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時，組織的集權(quán)化程度較低，這種授權(quán)方式被稱為分權(quán)。

15有機式組織

答：有機式組織又稱適應性組織，是低復雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織。有機式組織是一種松散、靈活的、具有高度適應性的形式。不具有標準化的工作和規(guī)則條例，是一種松散的結(jié)構(gòu)，能夠根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于處在不穩(wěn)定或不可預測環(huán)境下的組織。

16組織層級化

答：組織層級化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織結(jié)構(gòu)形式。組織層級化設計的核心任務是確定完成任務需要設定的層級數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。第八章人力資源管理1人力資本

答：“人力資本之父”西奧多·W.舒爾茨認為，人力資本是指體現(xiàn)在人身上的技能和生產(chǎn)知識的存量。人力資本是勞動者身上所具備的兩種能力，一種能力是通過先天遺傳獲得的，是由個人與生俱來的基因所決定的；另一種能力是后天獲得的，由個人通過努力學習而形成的，而能力是任何民族人口的人力資本質(zhì)量的關(guān)鍵成分。按照勞動經(jīng)濟學的觀點，人力資本的投資主要有三種形式：教育和培訓、遷移、醫(yī)療保健。

（1）人力資源和人力資本的聯(lián)系：

二者都是以人為基礎而產(chǎn)生的概念，研究的對象都是人所具有的腦力和體力。而且，現(xiàn)代人力資源理論大都以人力資本理論為根據(jù)；人力資本理論是人力資源理論的重點內(nèi)容和基礎部分；人力資源經(jīng)濟活動及其收益的核算是基于人力資本理論進行的；兩者都是在研究人力作為生產(chǎn)要素在經(jīng)濟增長和經(jīng)濟發(fā)展中的重要作用時產(chǎn)生的。

（2）人力資源和人力資本的區(qū)別：

①兩者與社會價值的關(guān)系不同。人力資本是由投資而形成的，其與社會價值的關(guān)系是一種由因溯果的關(guān)系。而人力資源與社會價值的關(guān)系是一種由果溯因的關(guān)系。

②兩者研究問題的角度和關(guān)注的重點不同。人力資本是通過投資形成的存在于人體中的資本形式，是形成人的腦力和體力的物質(zhì)資本在人身上的價值凝結(jié)，是從成本收益的角度來研究人在經(jīng)濟增長中的作用，關(guān)注的重點是收益問題，即投資能否帶來收益以及帶來多少收益的問題。人力資源則不同，它將人作為財富的來源來看待，從投入產(chǎn)出的角度來研究人對經(jīng)濟發(fā)展的作用，關(guān)注的重點是產(chǎn)出問題，即人力資源對經(jīng)濟發(fā)展的貢獻有多大，對經(jīng)濟發(fā)展的推動力有多強。

③人力資源和人力資本的計量形式不同。資源是存量的概念，而資本則兼有存量和流量的概念。

2人力資源管理

答：人力資源管理是指為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，組織利用現(xiàn)代科學技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調(diào)控及開發(fā)，并進行有效利用的活動。在組織中，人力資源管理需要處理的管理范疇，可以分為四個部分：①人與事的匹配。要做到事得其才，人盡其用；②人的需求與工作報酬的匹配；③人與人的協(xié)調(diào)合作；④工作與工作的協(xié)調(diào)合作。人力資源管理的基本職能有：①獲取。它主要包括人力資源規(guī)劃、招聘與錄取。②整合。這是使員工之間和睦相處、協(xié)調(diào)共事、取得群體認同的過程，是員工和組織、個人認知與組織理念、個人行為與組織規(guī)范的同化過程，是人際協(xié)調(diào)職能與組織同化職能。③獎酬。它是指為員工對組織所作出的貢獻而給予獎酬的過程，是人力資源管理的激勵與凝聚職能，也是人力資源的核心。④調(diào)控。這是對員工實施合理、公平的動態(tài)管理的過程，是人力資源管理控制與調(diào)整職能。⑤開發(fā)。這是人力資源開發(fā)與管理的重要職能。人力資源開發(fā)是指對組織內(nèi)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)和提高，使他們的潛能得以充分發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價值。

3人力資源開發(fā)

答：人力資源開發(fā)是指把人的智慧、知識、經(jīng)驗、技能、創(chuàng)造性、積極性當作一種資源加以發(fā)掘、培養(yǎng)、發(fā)展和利用的一系列活動，是一個復雜的系統(tǒng)工程。其包括以下四方面的含義：①開發(fā)的對象是人的智力、才能，即人的聰明才智；②人力資源開發(fā)要借助于教育培訓、激發(fā)鼓勵、科學管理等手段來進行；③人力資源開發(fā)是無止境的；④人力資源開發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程。人既是開發(fā)的主體，又是被開發(fā)的客體。同時開發(fā)過程既受到主觀因素的影響，又受到客觀因素的影響。

4人力資源規(guī)劃

答：人力資源規(guī)劃是指預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。人力資源規(guī)劃程序包括五個步驟：①預測未來的人力資源供給；②預測未來的人力資源需求；③供給與需求的平衡；④制定能滿足人力資源需求的政策和措施；⑤評估規(guī)劃的有效性并進行調(diào)整、控制和更新。

5工作分析

答：工作分析是指對職務工作的性質(zhì)、內(nèi)容、責任、方式以及工作人員任職資格等方面進行周密的調(diào)查研究，并加以系統(tǒng)準確的描述，為職務管理提供客觀依據(jù)的活動。工作分析主要包括以下兩方面的內(nèi)容：①工作調(diào)查。即對工作進行系統(tǒng)的調(diào)研，一般可以從兩個角度進行分析：a．從這個工作的職責要求出發(fā)，對這一工作進行分析和解釋；b．從正在從事這一工作的員工的實際工作入手，對這一工作進行整理概括分析。②工作描述。工作描述是指對職務調(diào)查的結(jié)果進行總結(jié)和調(diào)整，并加以規(guī)范性的界定，用以說明工作的范圍、任務、責任、權(quán)力、工作關(guān)系和工作環(huán)境等。

6工作輪換

答：工作輪換是指使各級主管人員在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗，為其今后在較高層次上任職打好基礎。工作輪換有兩種具體形式：①受訓者到不同部門考察工作但不會介入所考察部門的工作；②受訓者介入不同部門的工作。工作輪換有利于促進員工對組織不同部門的了解，從而對整個組織的運作形成一個完整的概念；有利于提高員工解決問題的能力和決策能力，幫助他們選擇更合適的工作；有利于部門之間的了解和合作。但是，也會存在諸如增加培訓費用、難以培養(yǎng)專業(yè)化人才等不足之處。

7績效評估

答：績效評估又稱績效考核、績效評價等，是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。其在本質(zhì)上就是考核組織成員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動。組織所采取的傳統(tǒng)績效考評方法主要有：個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行對比評估法等?，F(xiàn)代績效評估更多采用目標管理法。

8全方位考評

答：全方位考評又稱360度反饋評價或多源反饋評價。它是利用從上司、員工本人及其同事處得來的反饋意見進行績效評估的一種方法。這種考評使用了與管理者有互動關(guān)系的所有人員的反饋信息。

（1）實施這種評價方法的基本步驟是：①由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價，被評價者自己也對自己進行評價；②由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價；③向被評價者提供反饋；④幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。

（2）作為一種新的業(yè)績改進方法，360度反饋評價得到了廣泛的應用。它的主要目的是服務于員工的發(fā)展。實踐證明，當用于不同目的時，同一評價者對同一被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對于同樣的評價結(jié)果也會有不同的反應。

（3）該方法的優(yōu)點是能做到比較全面的評估，結(jié)果更準確；缺點是相對費時費力。使用這一方法時需注意，盡管它是職業(yè)指導的一種有效方法，能幫助管理者認清自己的長處和短處，但將它用于對其報酬、提升或辭退的決策將是不合適的。尤其是當公司把360度反饋評價用于對員工的行政管理時，一方面可能會使得評價結(jié)果不可靠，甚至不如僅僅由被評價者的上級進行評價；另一方面，被評價者很有可能會質(zhì)疑評價結(jié)果，造成公司人際關(guān)系緊張。

9人力資源管理

答：人力資源管理是指為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，組織利用現(xiàn)代科學技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調(diào)控及開發(fā)，并進行有效利用的活動。在組織中，人力資源管理需要處理的管理范疇，可以分為四個部分：①人與事的匹配。要做到事得其才，人盡其用；②人的需求與工作報酬的匹配；③人與人的協(xié)調(diào)合作；④工作與工作的協(xié)調(diào)合作。

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工作分析

答：工作分析是指對職務工作的性質(zhì)、內(nèi)容、責任、方式以及工作人員任職資格等方面進行周密的調(diào)查研究，并加以系統(tǒng)準確的描述，為職務管理提供客觀依據(jù)的活動。工作分析主要包括以下兩方面的內(nèi)容：①工作調(diào)查。即對工作進行系統(tǒng)的調(diào)研，一般可以從兩個角度進行分析：a．從這個工作的職責要求出發(fā)，對這一工作進行分析和解釋；b．從正在從事這一工作的員工的實際工作入手，對這一工作進行整理概括分析。②工作描述。工作描述是指對職務調(diào)查的結(jié)果進行總結(jié)和調(diào)整，并加以規(guī)范性的界定，用以說明工作的范圍、任務、責任、權(quán)力、工作關(guān)系和工作環(huán)境等。

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素質(zhì)模型

答：素質(zhì)模型是指在特定的工作情境之中，驅(qū)動個體取得卓越工作績效的一系列特征的組合，反映了員工以不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性和內(nèi)驅(qū)力等。通過素質(zhì)模型的構(gòu)建，可以對員工的潛能進行有效的評價，并在此基礎上為企業(yè)的人力資源規(guī)劃、人員的招聘錄用、人力資源配置、培訓開發(fā)、績效管理等方面提供重要的關(guān)于員工個人特征的信息，從而為人力資源管理實現(xiàn)人與事之間的有效互動建立起重要的平臺。素質(zhì)模型的形式通常由4～6項素質(zhì)要素構(gòu)成，并且是那些與工作績效最密切相關(guān)的內(nèi)容，包括完成工作需要的關(guān)鍵知識、技能與個性特征以及對工作績效與獲得工作成功具有最直接影響的行為。

12評價中心

答：評價中心是近來新興的一種選拔高級管理人員和專業(yè)人才的人員甄選方法，采用情境性的測評方法對被試者的特定行為進行觀察和評價。即測試人員根據(jù)職位需求設置各種不同的模擬工作場景，讓候選人參與，并考察他們的實際行為表現(xiàn)，以此作為人員甄選的依據(jù)。采用的模擬情境測試包括無領導小組討論、公文處理、演講、角色扮演等。13周邊績效

答：周邊績效是與績效的組織特征密切相關(guān)的一種績效。這種績效行為雖然對于組織技術(shù)核心的維護和服務沒有直接的關(guān)系，但是從更廣泛的企業(yè)運轉(zhuǎn)環(huán)境與企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標來看，這種績效行為非常重要。周邊績效包括人際因素和意志動機因素，如保持良好的工作關(guān)系、坦然面對逆境、主動加班工作等。和周邊績效有關(guān)的行為包括：主動執(zhí)行不屬于本職工作的任務；在工作時表現(xiàn)出超常的工作熱情；工作時幫助別人并與別人合作工作；堅持嚴格執(zhí)行組織的規(guī)章制度；履行、支持和維護組織目標。

14行為定位計分法

答：行為定位評分法（behaviorallyanchoredratingscales，BARS）又稱行為錨定等級評價法，由美國學者史密斯和德爾于六十年代提出。行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評計分的考評辦法。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。行為定位計分法的步驟包括：①進行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進行描述；②建立進行評價等級。一般分為5～9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義；③對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素指標中，確定關(guān)鍵事件的