中央企業(yè)eva考核體系從利潤到價值創(chuàng)造

中央企業(yè)eva考核體系從利潤到價值創(chuàng)造

自2007年起，評估體系被引入中國國資委《中央企業(yè)績效考核暫行辦法》，鼓勵中央企業(yè)使用所得稅作為企業(yè)績效評估指標(biāo)，在中國引起企業(yè)績效提升。在中央企業(yè)正面臨“后危機時代的挑戰(zhàn)”,處于做大與做強的瓶頸,中央企業(yè)負(fù)責(zé)人第三任考核伊始以及國家對中央企業(yè)實現(xiàn)全球化的期待與導(dǎo)向的背景下,2009年底,國資委22號令頒布,這標(biāo)志著以EVA為核心的央企業(yè)績考核體系在央企中全面推行。1女王的總結(jié)1.1comort業(yè)競爭函數(shù)與公司價值經(jīng)濟增加值,作為一種新型的業(yè)績評價指標(biāo),最初由著名經(jīng)濟學(xué)家默頓·米勒(MertonMiller)和弗蘭科·莫迪利亞尼(FrancoModigliani)于1958-1961年間在其發(fā)表的一系列研究公司價值的學(xué)術(shù)論文中提出。1982年,美國思騰思特管理咨詢公司(SternStewart&Co.)引入了EVA的基本思想,隨后在20世紀(jì)90年代初,由美國兩位財務(wù)分析師喬·思登(JoelStern)和本耐特·斯圖(BennettStewart)正式提出了其概念,并在1993年9月的《財富》雜志中得到了完整的表述。1.2eva的持續(xù)增長對企業(yè)價值的影響經(jīng)濟增加值是指從稅后凈營業(yè)利潤中扣除投入資本的機會成本以后的所得,其本質(zhì)是一個考慮了資本的機會成本的經(jīng)濟利潤概念,而不是單純的會計利潤概念。EVA的基本理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險。從EVA的計算結(jié)果中可以看出,當(dāng)EVA>0時,表明投資者獲得了超過資本成本的超額回報,股東價值增大。當(dāng)EVA=0時,表明企業(yè)管理者只為股東創(chuàng)造出了所需要的最低的風(fēng)險報酬。當(dāng)EVA<0時,表明企業(yè)管理者并沒有創(chuàng)造出真正的利潤,而是在毀損股東的價值。EVA的持續(xù)增長意味著企業(yè)市場價值的不斷增加和股東價值的持續(xù)增長,進(jìn)而實現(xiàn)股東價值最大化的管理目標(biāo)。因此,EVA可以把資本的成本和企業(yè)的經(jīng)營活動緊密結(jié)合起來,克服傳統(tǒng)會計利潤指標(biāo)的弊端,使業(yè)績評價能夠更好地反映企業(yè)的經(jīng)營成果,從而成為現(xiàn)代最為有效的衡量企業(yè)真實經(jīng)濟價值,全面評價企業(yè)管理者有效使用企業(yè)資本和為股東創(chuàng)造價值能力的工具之一。1.3eva的計算方法JoelStern把EVA公式定義為:EVA是稅后凈營業(yè)利潤(NetOperatingProfitAfterTax,簡稱NOPAT)與資本總額(TotalCapital,簡稱TC)和加權(quán)平均資本成本率(WeightedAverageCostofCapital,簡稱WACC)相乘后的差額。即:根據(jù)BennettStewart的研究,要精確計算EVA需進(jìn)行160多項的調(diào)整,但在實際應(yīng)用中,并不是每個企業(yè)都需要如此復(fù)雜的調(diào)整。一般情況下,調(diào)整的會計項目主要包括收入和費用確認(rèn)的時間、交易性金融資產(chǎn)、表外融資項目、存貨估值、外幣折算、無形資產(chǎn)、退休后支出、資產(chǎn)減值、營銷費用、戰(zhàn)略性投資、稅收、重組費用和通貨膨脹等?；诔杀拘б娴脑瓌t,大多數(shù)情況下,5-10項左右的調(diào)整就可達(dá)到相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)確程度。按照國資委第22號令規(guī)定,央企在計算EVA時所進(jìn)行的會計調(diào)整如下:1.3.1研究開發(fā)費用調(diào)整項稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%)×(1-25%)其中:利息支出是指央企財務(wù)報表中“財務(wù)費用”項下的“利息支出”。研究開發(fā)費用調(diào)整項是指央企財務(wù)報表中“管理費用”項下的“研究與開發(fā)費”和當(dāng)期確認(rèn)為無形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出;對于為獲取國家戰(zhàn)略資源,勘探投入費用較大的央企,經(jīng)國資委認(rèn)定后,將其成本費用情況表中的“勘探費用”視同研究開發(fā)費用調(diào)整項按照一定比例(原則上不超過50%)予以加回。非經(jīng)常性收益調(diào)整項包括變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收益、主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以外的非流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益以及其他非經(jīng)常性收益。1.3.2無息流動負(fù)債調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程其中:無息流動負(fù)債是指央企財務(wù)報表中“應(yīng)付票據(jù)”、“應(yīng)付賬款”、“預(yù)收款項”、“應(yīng)交稅費”、“應(yīng)付利息”、“其他應(yīng)付款”和“其他流動負(fù)債”;對于因承擔(dān)國家任務(wù)等原因造成“專項應(yīng)付款”、“特種儲備基金”余額較大的,可視同無息流動負(fù)債扣除。在建工程是指央企財務(wù)報表中的符合主業(yè)規(guī)定的“在建工程”。1.3.3資本成本率較重中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%。其中承擔(dān)國家政策性任務(wù)較重且資產(chǎn)通用性較差的央企,資本成本率定為4.1%。資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè),資本成本率上浮0.5個百分點。而且資本成本率確定后,三年保持不變。2央企通過提高eva指標(biāo)指引的方向前文已述及,在國資委第22號令中,對EVA的計算公式進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定,這為央企提高EVA指標(biāo)指引了明確的方向。筆者認(rèn)為,通過對這些會計調(diào)整以及給定數(shù)據(jù)的分析,可以揭示出EVA考核體系與傳統(tǒng)以利潤指標(biāo)為核心的業(yè)績評價體系的差異以及其如何在央企的管理體系中發(fā)揮引導(dǎo)作用。2.1以實際考核體系帶動部分非主業(yè)性投資。在一些基要求對非主營業(yè)務(wù)和非經(jīng)常性業(yè)務(wù)的收益予以剔除(50%)。這意味著國資委對中央企業(yè)經(jīng)營考核的重點是主業(yè),即主營業(yè)務(wù)收入,而弱化了央企在一些非主業(yè)性投資的收益。這一規(guī)定針對當(dāng)今央企過度熱衷于一些投機性經(jīng)營項目,忽視主業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象而提出,是與國資委全面引入EVA考核體系的背景相適應(yīng)的。央企要想增加EVA考核指標(biāo),不得不加強對主業(yè)的關(guān)注程度,提高主業(yè)的競爭能力,下大力氣剝離非主業(yè)資產(chǎn)、清理低效資產(chǎn)、出售非核心業(yè)務(wù),并最終提升其在國際化市場中的競爭地位。2.2資本成本率上浮要求將資本成本率基準(zhǔn)定為5.5%,而在不用的行業(yè)中又作了調(diào)整,特別值得注意的是對資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè),資本成本率上浮0.5個百分點,這無疑是引導(dǎo)央企控制風(fēng)險,盡可能地穩(wěn)健經(jīng)營。作為計算公式中的減數(shù),要想提高EVA考核指標(biāo),必須最大限度的降低這一數(shù)值,而資本成本率的上浮,使得高負(fù)債經(jīng)營的央企不得不關(guān)注對資本總額的控制。這促使央企改變盲目資本擴張的經(jīng)營方式,順應(yīng)市場,做好風(fēng)險防范。2.3堅持資本成本意識,更加注重發(fā)展質(zhì)量要求資本成本率三年不變,這給央企衡量、評價自身的EVA指標(biāo)提供了依據(jù),同時EVA考核指標(biāo)與傳統(tǒng)會計評價指標(biāo)的本質(zhì)區(qū)別在于其考慮了資本回報的同時也將發(fā)展質(zhì)量納入考慮范疇。正如國資委研究中心企業(yè)發(fā)展與改革研究部部長王志鋼所說:“中央企業(yè)牢固樹立資本成本意識,不僅要重視生產(chǎn)經(jīng)營成本,更要考慮資本使用成本,實現(xiàn)真正意義上的全成本核算。”因此,這將促使管理者考慮權(quán)益資本的機會成本,認(rèn)識到央企的所有資源都是有代價的,注重資本使用效率,在提高資本營運效果的同時提高發(fā)展質(zhì)量。2.4企業(yè)投入資本和經(jīng)營成果的計算方式不同要求從資本總額中減去無息流動負(fù)債和在建工程。無息流動負(fù)債,由于不占用企業(yè)資本,必須從資本中扣除,這體現(xiàn)了合理占用外部資金,提高流動資金的使用效率對企業(yè)價值的提升。而對于無息長期負(fù)債而言,例如長期遞延稅款、長期應(yīng)付款等,雖然企業(yè)沒有為其支付成本,但是被投入用來支持企業(yè)的長期營運,所以應(yīng)當(dāng)計入投入資本。而對在建工程的調(diào)整,是對還沒有價值創(chuàng)造能力的資本的剔除。對不創(chuàng)造價值的資本進(jìn)行調(diào)整,可以準(zhǔn)確計算出央企創(chuàng)造的價值。這就要求管理者比競爭者表現(xiàn)得更好,一旦獲得資本,在資本上獲得的收益必須超過由其他風(fēng)險相同的資金需求者提供的報酬。資本總額的調(diào)整促進(jìn)央企走內(nèi)涵式發(fā)展道路,將所有財務(wù)指標(biāo)最大程度地增加股東財富,實現(xiàn)財富最大化。2.5投資戰(zhàn)略資源的風(fēng)險控制要求在稅后凈營業(yè)利潤的計算中加入研究開發(fā)費用調(diào)整項,對研究開發(fā)費用視同利潤,鼓勵央企加大研發(fā)投入。同時對投入較大的勘探費用,按一定比例予以加回,鼓勵為獲取戰(zhàn)略資源進(jìn)行的風(fēng)險投入。管理者出于短期利益的考慮,往往減少研發(fā)投入,而EVA指標(biāo)兼顧了長期利益與短期利益之間的協(xié)調(diào),能夠有效遏制管理者的短期行為,這就促使管理者必須提高自身的創(chuàng)新意識,以央企長遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo),做出有利于央企長遠(yuǎn)發(fā)展的投資決策。3從評估行業(yè)績效到價值管理系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變3.14管理流程和價值創(chuàng)造流程思騰思特公司在提出EVA的概念后,為達(dá)到增加企業(yè)價值,實現(xiàn)股東財富最大化的目標(biāo),對EVA提出了一套價值管理體系,即4M體系,包括評價指標(biāo)(Measurement,評價作用),管理體系(Management,管理作用),激勵制度(Motivation,激勵作用),理念體系(Mindset,溝通作用)。按照價值創(chuàng)造的流程,這四者緊密聯(lián)系,相互促進(jìn)。該價值管理體系以分析EVA為切入點,從評價指標(biāo)、管理體系、激勵制度和理念體系四個維度具體提出如何建立使企業(yè)各層管理人員的管理理念、管理方法、管理行為都致力于股東價值最大化的管理制度體系,持續(xù)提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力與核心競爭力。3.2以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向,建立價值管理體系全盤照抄西方的EVA管理模式,使得中國本土企業(yè)在實踐中遇到了諸多障礙,均未產(chǎn)生預(yù)期的效果,7年前,EVA不得不從中國市場退出。因此,對EVA管理體系進(jìn)行“中國式”的改造是非常必要的,要想在央企中成功構(gòu)建價值管理體系,必須使其符合中國國情。在此進(jìn)程中,國資委作為出資人,起到了舉足輕重的作用。自認(rèn)識到EVA的優(yōu)越性,國資委一直致力于將EVA指標(biāo)引入業(yè)績考核體系,7年后,在國資委的大力推動下,隨著22號令的出臺,標(biāo)志著EVA業(yè)績考核體系在央企中全面推行。然而,根據(jù)《中央企業(yè)實行經(jīng)濟增加值考核方案》征求意見稿,國資委的此舉僅僅還處于“引入”階段,即要求央企明確價值導(dǎo)向,實現(xiàn)以利潤為核心的考核體系到以EVA為核心的考核體系的過渡。在隨后的兩個階段中,再逐步引導(dǎo)央企建立價值創(chuàng)造導(dǎo)向的決策管理體系以及以價值創(chuàng)造為核心的激勵制度,并最終形成價值創(chuàng)造的企業(yè)文化,真正在央企中建立價值管理體系。針對國資委22號令要求,現(xiàn)階段國資委是如何引導(dǎo)央企實現(xiàn)從EVA業(yè)績考核體系到價值管理體系的平穩(wěn)過渡呢?3.2.1構(gòu)建綜合業(yè)績評價體系考核體系規(guī)定EVA指標(biāo)與利潤指標(biāo)目標(biāo)值的實現(xiàn)是利潤指標(biāo)的業(yè)績考核得分為30分,EVA指標(biāo)的業(yè)績考核得分為40分。從中我們可以看到,此次國資委推行的考核體系,并未完全摒棄傳統(tǒng)的利潤考核指標(biāo),而是實行以EVA為核心的雙重業(yè)績衡量和管理體系。由于利潤與EVA屬于兩種不同的理念以及戰(zhàn)略目標(biāo),央企各級管理層不得不面臨一個無法規(guī)避的問題:EVA指標(biāo)與利潤指標(biāo)之間存在著內(nèi)在的沖突,即增加利潤未必增加甚至?xí)p少EVA,提高EVA又可能減少了利潤。這意味著央企在決策過程中難以判斷某一方案究竟是有利于利潤指標(biāo)還是有利于EVA指標(biāo),如何使得綜合業(yè)績評價得分最大化。但是,兩者之間對傳統(tǒng)業(yè)績評價和管理體系的沖擊能否由對立轉(zhuǎn)化為協(xié)同呢?其關(guān)鍵在于構(gòu)建一個將利潤、EVA以及各類其他各類年度和任期考核指標(biāo)均包括在內(nèi)的經(jīng)營決策綜合性評價體系,如圖4所示。即對于同一目標(biāo)下不同的決策方案,通過計算利潤和EVA指標(biāo)的預(yù)期數(shù)值,并進(jìn)一步得出業(yè)績考核的綜合得分,從中選出有利于央企利益的最優(yōu)決策。在此綜合量化評價系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)業(yè)績考核指標(biāo)間的協(xié)同效應(yīng)。從上圖中我們可以看出,央企在從戰(zhàn)略調(diào)整到業(yè)務(wù)整合的各個環(huán)節(jié),以制定一項或多項決策為起點,將各個方案信息傳導(dǎo)至右邊,經(jīng)過會計調(diào)整得到稅后凈營業(yè)利潤和資本成本,相減計算出預(yù)測的EVA,而分類指標(biāo)和利潤總額的計算無需進(jìn)行調(diào)整,直接計算得到。在此基礎(chǔ)上,按照不同指標(biāo)的權(quán)重,加權(quán)平均以確定哪一種方案下考核總分達(dá)到最大,并最終選擇出最優(yōu)方案。雙重業(yè)績衡量方法和管理模式的設(shè)立,實質(zhì)上揭示出國資委現(xiàn)階段以更加有效的方式促進(jìn)央企實現(xiàn)全球化進(jìn)程的國家戰(zhàn)略目標(biāo)。只有建立切實可行的綜合評價體系,才能保證央企在達(dá)到國資委戰(zhàn)略目標(biāo)的要求下,獲益最大。因此,在國資委部署的價值管理體系全面建立的初期階段,央企面臨著利潤與EVA并行考核的雙重業(yè)績衡量方法和管理模式,應(yīng)該首先以價值管理的角度理解EVA的理論和實務(wù),并進(jìn)行相關(guān)利潤、EVA等指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素分析,而后對企業(yè)的各個業(yè)務(wù)層面制定出三類指標(biāo)間的經(jīng)營決策綜合性評價體系,最后根據(jù)價值創(chuàng)造的理論調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略,篩選出價值最大化的決策,建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)業(yè)績考核體系和決策管理體系。3.2.2以eva為核心的長效激勵制度衡量企業(yè)的EVA指標(biāo),是價值管理體系的基礎(chǔ),發(fā)揮其在管理體系中的作用,即將其作為企業(yè)決策的依據(jù),是實現(xiàn)價值管理的過程,但這都不能保證各級管理層以及全體員工都能從股東的角度出發(fā)為企業(yè)創(chuàng)造出最大的價值。因此,將薪酬體系與EVA指標(biāo)結(jié)合起來,是EVA體系的核心,只有通過激勵機制,才能保證上述工作有效、準(zhǔn)確地進(jìn)行。根據(jù)4M體系理論,激勵制度的原則是根據(jù)EVA的增加按一定比例增加管理者的獎金,且上不封頂。西方普遍采用的激勵制度主要有基于EVA的獎金銀行和股票期權(quán)制度。由于制度上的約束和考慮到公平性等的因素,現(xiàn)階段推行的EVA考核體系從實質(zhì)上說并沒有推行真正意義的激勵制度,國資委做出的是在各項約束條件下最大化的激勵措施。(1)要求業(yè)績考核的結(jié)果作為央企負(fù)責(zé)人任免的重要依據(jù)。對于管理者而言,職位任免的意義是決定性的,因此,如果能夠真正將考核結(jié)果與職位任免掛鉤,將良好的促進(jìn)EVA的全面推行。(2)要求負(fù)責(zé)人績效薪金的60%在年度考核結(jié)束后當(dāng)期兌現(xiàn),其余40%根據(jù)任期考核結(jié)果等因素,延期到任期考核結(jié)束后兌現(xiàn),這意味著管理者在余下的任期中有被扣除績效薪金的可能。管理者要想得到最大化的薪酬,必須兼顧長短期利益,延期薪酬的實現(xiàn)將有效遏制管理者的短期行為,激勵其做出有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的決策。(3)要求提及了任期和中長期激勵,這對未來實行真正意義上的激勵制度是一個積極信號。伴隨著央企經(jīng)營業(yè)績考核體系向價值管理模式的過渡,國資委還將建立完善與之相適應(yīng)以EVA為核心的長效激勵體系。也許激勵程度不及西方,但是在央企中是切實可行的。例如建立可以封頂?shù)募钪贫?但是,薪金越高對管理者的業(yè)績考核指標(biāo)的增加值要求越高,抑或是將EVA與管理者的長期股權(quán)激勵掛鉤,對于業(yè)績考核表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者發(fā)放股利分紅,使其享受到分享企業(yè)創(chuàng)