創(chuàng)新體系在企業(yè)中的作用

創(chuàng)新體系在企業(yè)中的作用

0企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)論的提出和發(fā)展中央企業(yè)是我國建設(shè)創(chuàng)新型國家的重要支柱力量。他在一些重要領(lǐng)域取得了巨大的科技成果。然而，中央企業(yè)的創(chuàng)新能力仍然很差，主要體現(xiàn)在以下方面。技術(shù)人員的自給率低，創(chuàng)新體系相對落后，上層管理團隊參與創(chuàng)新管理。究其根本原因是創(chuàng)新動力不足。許慶瑞提出企業(yè)創(chuàng)新動力的結(jié)構(gòu)主要包括兩方面力量:(1)領(lǐng)導者與群眾在創(chuàng)新上的引力與推力、(2)技術(shù)創(chuàng)新的推動和市場對技術(shù)創(chuàng)新的拉動的力量。以上四種力量構(gòu)成兩對矛盾,也決定了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系的設(shè)計和選擇?；仡檮?chuàng)新的理論溯源,自熊彼特(Schumpeter)于1912年首次系統(tǒng)定義創(chuàng)新概念,創(chuàng)新曾被認為是一個從基礎(chǔ)研究開始,經(jīng)過應(yīng)用研究、設(shè)計試制、制造和銷售等環(huán)節(jié)而形成的單向式、逐次漸進的線性過程。但事實上,創(chuàng)新過程并非簡單的線性,而是糅合了復雜的、因素間反饋機制等要素的多元過程,系統(tǒng)創(chuàng)新理論[3~5]和全面創(chuàng)新理論應(yīng)運而生。系統(tǒng)論的概念首先來源于生物學領(lǐng)域,由生物學家Bertalanffy在1952年發(fā)表的“抗體系統(tǒng)論”中提出,此后被引入創(chuàng)新領(lǐng)域。Freeman,Lundvall和Nelson提出國家創(chuàng)新系統(tǒng)的概念,此后學者們相繼提出區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)和企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)。20世紀80年代以前,企業(yè)與企業(yè)之間通常表現(xiàn)為競爭的關(guān)系,但是20世紀80年代末90年代以來,隨著知識經(jīng)濟的崛起、大數(shù)據(jù)時代的來臨、產(chǎn)品需求的日益?zhèn)€性化,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益復雜和多變,企業(yè)不得不重新審視自身的價值、社會責任和可持續(xù)發(fā)展問題,傳統(tǒng)的企業(yè)創(chuàng)新體系受到進一步挑戰(zhàn)。此后,企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論和開放式創(chuàng)新理論的提出,使創(chuàng)新理論得到了進一步的升華。從技術(shù)創(chuàng)新的演化歷程看,Rothwell將技術(shù)創(chuàng)新過程劃分為五代模型:第一代:簡單線性的技術(shù)推動型(20世紀50年代~60年代中期);第二代:線性的市場拉動型(60—70年代);第三代:技術(shù)與市場的耦合互動模型(70年代后期~80年代中期;第四代:集成(并行)模型(80年代早期~90年代早期);第五代:系統(tǒng)集成與網(wǎng)絡(luò)化模型(90年代以來)。之后模型得到完善,發(fā)展成為六代創(chuàng)新模型,即第六代:國家創(chuàng)新體系(21世紀)。在此基礎(chǔ)上,本文提出企業(yè)創(chuàng)新體系的四代演化模型,第一代“內(nèi)部研發(fā)為中心的創(chuàng)新體系”,第二代“基于協(xié)同/整合的創(chuàng)新體系”,第三代“高度基于戰(zhàn)略管理導向的創(chuàng)新體系”,第四代“創(chuàng)新生態(tài)體系”。本文采用文獻和案例結(jié)合的方法,探討企業(yè)創(chuàng)新體系演化的背景、各代創(chuàng)新體系的特點,體系之間的相互聯(lián)系和相互區(qū)別,以及對企業(yè)創(chuàng)新的影響,著重圍繞“高度基于戰(zhàn)略管理導向的創(chuàng)新體系”,“創(chuàng)新生態(tài)體系”和“基于核心能力的開放式創(chuàng)新生態(tài)體系”展開討論。從而為央企體系的設(shè)計和改進提供理論和實踐依據(jù)。1注重內(nèi)部研發(fā)為中心的創(chuàng)新體系建設(shè),持續(xù)支撐企業(yè)創(chuàng)新能力20世紀50~60年代,得益于材料技術(shù)、生物技術(shù)、電子信息技術(shù)等新技術(shù)的發(fā)展,科學技術(shù)在創(chuàng)新中的地位和作用得到認可,企業(yè)內(nèi)部研發(fā)體系即代表企業(yè)創(chuàng)新體系,如施樂的PaloAlto研究中心(PARC)、AT&T的貝爾實驗室和IBM的沃森(T.J.Watson)實驗室。企業(yè)在內(nèi)部開展研發(fā),通過內(nèi)部研發(fā)實現(xiàn)技術(shù)突破,設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品、試制、生產(chǎn)制造,通過內(nèi)部途徑將新產(chǎn)品推向市場,并提供服務(wù)和技術(shù)支持,依賴技術(shù)獲得市場壟斷地位。同時對所有關(guān)鍵性要素實施嚴格的專利權(quán)控制,內(nèi)部研發(fā)的優(yōu)勢地位形成其他競爭對手進入的技術(shù)壁壘,被認為是企業(yè)有價值的戰(zhàn)略資產(chǎn)和可靠保證,能保證技術(shù)保密和技術(shù)獨享,進而在技術(shù)上保持領(lǐng)先地位,是企業(yè)提升核心競爭力和維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在,甚至是競爭對手進入眾多市場的巨大阻礙,其特點是對創(chuàng)新進行嚴格控制并進行縱向整合,是一種封閉式的自主創(chuàng)新模式。這種背景下的企業(yè)創(chuàng)新體系稱為內(nèi)部研發(fā)為中心的創(chuàng)新體系,其基本思路就是更多的研發(fā)等于更多的創(chuàng)新。這個時期市場在企業(yè)創(chuàng)新中的地位還未得到重視,同時企業(yè)還未充分認識到打破企業(yè)邊界,展開外部合作對企業(yè)創(chuàng)新的重要性。內(nèi)部研發(fā)為中心的創(chuàng)新體系為企業(yè)創(chuàng)新力的提升打下堅實的基礎(chǔ)。如三一重工和中國南車就非常注重內(nèi)部研發(fā)體系的建設(shè)。三一重工按照“專業(yè)化布局、一體多地分布”思路,在全球建立了以研究院、所兩級機構(gòu)為主體的研發(fā)體系架構(gòu),各事業(yè)部設(shè)立了30多個專業(yè)研究院,主要從事各類產(chǎn)品的開發(fā)研究。各研究院下又按照不同專業(yè)分工設(shè)立了221個研究所。在總部設(shè)立了研究總院,對研發(fā)項目、專利、技術(shù)標準、PDM、試驗檢測、工業(yè)設(shè)計等公共業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一管理,從而形成了事業(yè)部垂直管理和研究總院橫向管理相結(jié)合的雙軌矩陣式研發(fā)管理模式,實現(xiàn)了創(chuàng)新資源的有效配置,保證了研發(fā)創(chuàng)新的高效率。以各研究院、所為依托,三一重工搭建起集群式科技平臺,包括1個國家級和3個省級企業(yè)技術(shù)中心,3個工程技術(shù)研究中心,2個博士后科研工作站,2個院士專家工作站等。支持全球32個研究院的協(xié)同設(shè)計;建立了行業(yè)首家“科技資訊港”及研發(fā)項目管理平臺、標準化信息管理平臺、專利申請管理平臺等研發(fā)管理系統(tǒng),實現(xiàn)創(chuàng)新知識共享和研發(fā)數(shù)字化管理。中國南車集團充分發(fā)揮機制、人才、技術(shù)及資金優(yōu)勢,打造研發(fā)聯(lián)合艦隊,持續(xù)支撐技術(shù)創(chuàng)新。南車的研發(fā)體系以中央研究院為核心,研究院下屬有海外研發(fā)機構(gòu)、國家級研發(fā)機構(gòu)、國家級企業(yè)技術(shù)中心、省級研發(fā)機構(gòu)、省級企業(yè)技術(shù)中心以及博士后工作站。到目前為止,南車已經(jīng)形成了以高分子材料的工程化應(yīng)用為核心的五大核心技術(shù)(減振技術(shù)、降噪技術(shù)、輕量化技術(shù)、絕緣技術(shù)、水處理技術(shù))和七大核心能力(高分子材料合成,高分子材料復合改性,系統(tǒng)結(jié)構(gòu)仿真分析,振動分析,噪聲控制,工藝裝備設(shè)計,檢測分析評價等能力)。2008—2012年南車集團的科技投入占銷售收入比例均超過5%。2012年達47億元,獲得政府資金、稅收優(yōu)惠8億多元,新產(chǎn)品貢獻率達70%。南車傾力打造的內(nèi)部研發(fā)體系為企業(yè)后續(xù)新技術(shù)的引進、消化、吸收創(chuàng)造了良好的條件,也奠定了堅實的基礎(chǔ)。截至當前,集團創(chuàng)新成果斐然,南車專利擁有量居國內(nèi)同行業(yè)首位,在中央企業(yè)機械制造類企業(yè)中也排名靠前,目前擁有有效專利4840件。并先后獲得國家科學技術(shù)進步獎特等獎1項、一等獎2項、二等獎6項。2“互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)創(chuàng)新”理論與實踐20世紀60年代后期,企業(yè)間競爭不斷加劇,生產(chǎn)率顯著提高,企業(yè)開始意識到市場在創(chuàng)新過程中發(fā)揮重要的作用,市場需求被視為引導研發(fā)的思想源泉。企業(yè)開始關(guān)注如何利用現(xiàn)有技術(shù)變革,多樣化實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,獲得更多的市場份額。20世紀70年代,隨著兩次石油危機的發(fā)生,產(chǎn)品嚴重供過于求,市場對企業(yè)的影響進一步升級。Mowery和Rosenberg研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)創(chuàng)新過程開始在研發(fā)的基礎(chǔ)上整合生產(chǎn)和市場資源,從多種渠道獲取潛在的創(chuàng)意來源,企業(yè)創(chuàng)新體系開始由單一的研發(fā)體系向科學、技術(shù)、市場和生產(chǎn)制造相互聯(lián)結(jié)的方向轉(zhuǎn)變,以期對市場作出快速和準確的響應(yīng)。企業(yè)創(chuàng)新的不確定性不僅表現(xiàn)在技術(shù)的不確定性,同時還有市場、戰(zhàn)略以及財務(wù)等的不確定性。Teece解釋了為什么技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)未必一定能取得先行者優(yōu)勢,而快速跟進者卻可以通過模仿而獲勝,并指出創(chuàng)新除了關(guān)注研發(fā),還要重視包括制造能力和營銷能力在內(nèi)的互補資產(chǎn)。創(chuàng)新管理必須把研發(fā)、市場和生產(chǎn)三方面很好地協(xié)調(diào)和組織起來,缺一不可。三大管理模塊相互聯(lián)動,才能合力將新的創(chuàng)意設(shè)想達成有價值的實踐。此外,由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益開放,市場競爭日益激烈,封閉的內(nèi)部創(chuàng)新模式變得低效難以滿足企業(yè)創(chuàng)新的要求,甚至在一定程度上阻礙了企業(yè)創(chuàng)新。Chesbrough于2003年正式提出開放式創(chuàng)新理論,并在實踐上得到應(yīng)用,助力企業(yè)構(gòu)建開放式創(chuàng)新體系。第二代企業(yè)創(chuàng)新體系是一種基于協(xié)同/整合的創(chuàng)新體系。與第一代體系相比,第二代企業(yè)創(chuàng)新體系不僅整合了生產(chǎn)、制造和市場的內(nèi)部資源,同時也通過組織邊界的滲透,整合了外部創(chuàng)新資源,企業(yè)的創(chuàng)新思想一方面來源于組織內(nèi)部的研發(fā)部門、制造部門和市場部門,企業(yè)協(xié)同內(nèi)部的戰(zhàn)略、人才、數(shù)據(jù)等創(chuàng)新思想開展創(chuàng)新活動。另一方面還來源于企業(yè)的外部,利用外部主導客戶、服務(wù)機構(gòu)、研究機構(gòu)、大學以及行業(yè)其他機構(gòu)的創(chuàng)新思想和市場途徑。第二代創(chuàng)新體系將內(nèi)部和外部的創(chuàng)意結(jié)合到企業(yè)結(jié)構(gòu)中;企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新思想也能夠通過外部的渠道進入市場,將企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)外置,以產(chǎn)生額外的價值。海爾的創(chuàng)新體系就是典型的第二代創(chuàng)新體系的例子:海爾以全球五大研發(fā)中心作為資源接口,與全球一流供應(yīng)商、研究機構(gòu)、著名大學建立戰(zhàn)略合作。在互聯(lián)網(wǎng)上,海爾搭建了“P+D”創(chuàng)新門戶,與36個頂級供應(yīng)商、4個創(chuàng)新媒介、6個專家網(wǎng)絡(luò)、29個協(xié)會組織、32個學術(shù)機構(gòu)和360個技術(shù)公司建立了全球研發(fā)資源的合作關(guān)系。海爾內(nèi)外部整合的開放式創(chuàng)新體系在實現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型升級的同時,也引領(lǐng)著傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)向數(shù)字化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化方向發(fā)展,成為推動傳統(tǒng)家電業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵推動力。3創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的關(guān)系從企業(yè)管理的角度看,創(chuàng)新是一個從新思想的產(chǎn)生,到研究、發(fā)展、試制、生產(chǎn)制造,再到首次商業(yè)化的過程。從一項創(chuàng)新技術(shù)到一個市場上高度認可的創(chuàng)新產(chǎn)品,其間必須跨越“達爾文”之海,需要經(jīng)過眾多過程。因此,創(chuàng)新是一項事關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略性活動。戰(zhàn)略管理在企業(yè)創(chuàng)新中的重要性日益凸顯,催生了第三代“高度基于戰(zhàn)略管理導向的創(chuàng)新體系”。而企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的關(guān)系可以描述為:創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分,創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致,創(chuàng)新戰(zhàn)略服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略,同時對企業(yè)總體戰(zhàn)略有推動作用。企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略決策主體離不開企業(yè)的領(lǐng)導治理系統(tǒng)。公司治理最初由Adam提出,此后,經(jīng)濟學家和管理學家們對其展開了研究[25~32]。研究表明:創(chuàng)新作為企業(yè)的重大戰(zhàn)略行動,與特定的公司治理結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系,主要圍繞代理沖突、所有權(quán)結(jié)構(gòu)以及董事會治理模式三個方面展開研究。Wright等人認為,代理沖突的存在影響和削弱了經(jīng)營者對企業(yè)創(chuàng)新的追求。馮根福等人從股權(quán)結(jié)構(gòu)的角度論證了公司治理與技術(shù)創(chuàng)新之間存在相關(guān)關(guān)系。Jensen證明了企業(yè)內(nèi)部治理機制影響著企業(yè)研發(fā)資源配置效率,從而影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新;Nakahara則認為,在影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的眾多因素中,最高管理層的支持是最重要的因素。Zahra)研究發(fā)現(xiàn)董事長和CEO兩職分離與企業(yè)創(chuàng)新的相關(guān)關(guān)系因企業(yè)規(guī)模而異。華錦陽指出公司治理對企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動發(fā)揮著決定性的作用,并總結(jié)了不同的治理模式(所有者、股權(quán)結(jié)構(gòu)、監(jiān)控主體、經(jīng)理來源)對企業(yè)創(chuàng)新的影響。3.1市場體系不完善,外部治理機制缺乏有效制衡代理問題的產(chǎn)生源于企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的分離,而公司治理則是用以解決代理問題的一套制度安排。我國央企的治理結(jié)構(gòu),在內(nèi)外部治理機制上都不夠完善。外部治理機制除了董事會制度本身存在的缺陷以外,還表現(xiàn)在市場體系不夠完善。其次,內(nèi)部治理機制缺乏,包括股東大會、董事會、監(jiān)事會、高管層各基本要素之間缺乏有效的制衡與激勵。國有控股的單一所有權(quán)結(jié)構(gòu),以及傳統(tǒng)體制與文化,造成央企創(chuàng)新動力明顯不足。華錦陽曾將我國國企的治理模式稱為“中國國企傳統(tǒng)治理模式”:在創(chuàng)新方面短期行為較多、不考慮企業(yè)資產(chǎn)的保值增值、并缺乏配套的文化和組織。創(chuàng)新類型偏向政府推動的項目,自主創(chuàng)新不足。3.2以獨立董事制度帶動公司創(chuàng)新管理體制董事會是公司治理的中樞,其設(shè)計和運行代表了不同的企業(yè)治理模式。在董事會結(jié)構(gòu)方面,最重要的是CEO與董事長的兼任情況、董事會規(guī)模以及獨立董事比例三個因素。Jensen認為董事會規(guī)模不宜過大,當董事會成員數(shù)量超過7~8人時,董事會就不能有效發(fā)揮作用。此后,Zahra等在對美國中型生產(chǎn)性企業(yè)調(diào)研后發(fā)現(xiàn),董事會規(guī)模與企業(yè)創(chuàng)新之間確實存在倒U型關(guān)系。國資委下屬115家央企集團公司,設(shè)立董事會的央企有60多家,其中CEO與董事長兼任的有22家。在規(guī)模上也參差不齊(3~14人),其中9人規(guī)模董事會占比最大,約為企業(yè)總數(shù)的30%左右,對于董事會規(guī)模極大或極小的企業(yè)需要進一步斟酌并調(diào)整。除了董事會規(guī)模,CEO與董事長兼任情況以外,治理結(jié)構(gòu)布局也是需要納入考量的范疇,在治理結(jié)構(gòu)中可以成立創(chuàng)新管理委員會,如三一重工和?？萍瘓F的治理結(jié)構(gòu):“董事會-創(chuàng)新委員會-創(chuàng)新管理辦公室”式自上而下、市場驅(qū)動的3級創(chuàng)新管理體制,可以保證企業(yè)創(chuàng)新思路的順利實施。此外,獨立董事制度被認為是一劑治療公司治理結(jié)構(gòu)頑疾的良方,獨立董事的引入能夠避免內(nèi)部董事可能出現(xiàn)的過多重視核心技術(shù)的“路徑依賴”,以一個局外人的身份來參與企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略,協(xié)助提高董事會的創(chuàng)新能力,使企業(yè)做出更加科學的創(chuàng)新決策,提升企業(yè)的獲利能力。央企獨立董事制度更是破除央企治理舊體制、建立新體制的突破口,是從根本上破除“內(nèi)部人控制”的關(guān)鍵所在。陳宏輝、賈生華認為董事會的獨立性高低與董事會決策質(zhì)量之間是一種倒U型關(guān)系。對于獨立董事在董事中的占比,國際經(jīng)合組織(OECD)在1999年的調(diào)查顯示,發(fā)達國家上市公司獨立董事所占比例較高,瑞士89%,瑞典85%,法國82%,比利時78%,美國77%。截至當前,我國央企董事會中獨立董事的占比分布在33%~67%的范圍內(nèi),顯著低于發(fā)達國家水平。獨立董事占比偏低,說明獨立董事在央企董事會中處于弱勢地位。此外,我國央企獨立董事的設(shè)置,還帶有明顯的行政色彩,雖然上市公司普遍設(shè)立獨立董事,但仍然受到“大股東/內(nèi)部控制董事會———董事會選舉獨立董事———獨立董事制衡能力和監(jiān)督能力受削弱”的限制。再加上我國官本位文化的影響,央企領(lǐng)導人往往存在不容許他人干預(yù)決策的傾向,導致獨立董事形同虛設(shè),獨立董事作用不能正常發(fā)揮。改變這一現(xiàn)狀必須完善獨立董事制度有效實施的外部環(huán)境,例如建立、完善有效的產(chǎn)權(quán)市場;有效的人力資源市場;推動獨立董事信息保障制度建設(shè)。除此之外,制定合理的報酬制度,建立有效的激勵機制,形成獨立董事的信用機制,充分調(diào)動獨立董事參與決策和發(fā)揮監(jiān)督作用的積極性也是重要一環(huán)。因此,央企保證獨立董事發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于:創(chuàng)造良好的體制機制,確保獨立董事規(guī)模到位、職責到位。如中國神華、中聯(lián)重科等的獨立董事制度,做到了形神兼?zhèn)?公司充分保障了獨立董事開展工作的各項條件:制度、機構(gòu)、程序、獨董素養(yǎng)以及占比方面。中國神華堅持獨立董事的獨立性,發(fā)揮監(jiān)督職能,參與公司各項重大決策的形成,對公司的規(guī)范運行發(fā)揮了重要作用,維護了中小股東的合法權(quán)益。3.3將回顧調(diào)查過程,引入cfo機制企業(yè)管理層亦對企業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)生顯著影響。管理層協(xié)助董事會制定創(chuàng)新戰(zhàn)略,作為公司治理中的執(zhí)行機構(gòu),成為創(chuàng)新戰(zhàn)略決策的實施者和風險控制者。Roberts在對全球400家來自日本、北美以及歐洲企業(yè)的戰(zhàn)略管理標桿研究中發(fā)現(xiàn),管理層(技術(shù)型CEO、CTO、CFO等)對促成企業(yè)有效的戰(zhàn)略實施發(fā)揮著決定性作用。CFO作為公司財務(wù)與會計領(lǐng)域的最后決策人,清楚掌握著企業(yè)成本、價值和風險,在企業(yè)創(chuàng)新的投資決策流程中起著舉足輕重的作用。然而,國內(nèi)外企業(yè)在對CFO的角色和職權(quán)定位上存在很大差異。首先,體現(xiàn)在地位上。國外CFO和CEO、公司董事長處于同等重要的地位,國內(nèi)CFO無法企及如此高度。其次,體現(xiàn)在扮演角色上。國外CFO除了傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算角色之外還扮演著董事會、股東、審計師、監(jiān)管部門的合作伙伴角色,是公司發(fā)展的智囊。也因此,國外企業(yè)的CFO具備成長為CEO的路徑。我國大部分央企將財務(wù)負責人稱之為總會計師或者財務(wù)總監(jiān),少部分稱之為總經(jīng)濟師。但是總會計師、財務(wù)總監(jiān)和CFO是有差異的。首先,CFO與總會計師的區(qū)別在于:CFO的地位要高于總會計師,CFO的職責和作用要大于比總會計師?？倳嫀熥鳛閱挝回攧?wù)會計的主要負責人,在財會部門只擁有有限的決策權(quán)。而CFO在西方企業(yè)里是僅次于CEO的角色。CFO除了財會職責,還參與企業(yè)經(jīng)營的重大決策。其次,財務(wù)總監(jiān)與CFO的差異在于,前者是經(jīng)理層成員,而后者則是董事會成員,與CEO,COO一起成為董事會中不可或缺的3個內(nèi)部人,若是小公司,可列席董事會會議。CFO在人事關(guān)系上獨立于包括CEO在內(nèi)的經(jīng)理層的其他成員,由董事會任免,對董事會和股東負責。對于央企來說,可以借鑒國外經(jīng)驗引入CFO機制,并且從制度上保證CFO在企業(yè)中的地位,賦予CFO職權(quán),CFO不僅負責企業(yè)內(nèi)部管理控制而且應(yīng)按照法定程序進入董事會。Roberts研究了企業(yè)高管CEO的技術(shù)背景對企業(yè)創(chuàng)新的貢獻,并不存在顯著相關(guān)性。但是擁有較好技術(shù)背景的CEO與企業(yè)的全球化水平高度相關(guān),帶來更具競爭力的技術(shù)戰(zhàn)略,減少盈虧平衡時間,且更能接受CTO進入董事會或者高管團隊。如斯倫貝謝公司,其CEOPaalKibsgaard先生,主管技術(shù)的執(zhí)行副總裁及公司首席科學家AshokBelani先生和主管集團戰(zhàn)略發(fā)展的J-FPoupeau均擁有石油工程專業(yè)的碩士學位,有深厚的技術(shù)背景。也正是核心高管層的技術(shù)背景出身,使得斯倫貝謝在發(fā)展過程中一直崇尚技術(shù)創(chuàng)新,引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的潮流。Roberts的研究還發(fā)現(xiàn),日本企業(yè)的成功,很大程度上與企業(yè)對CTO的重視相關(guān)。在全球400家受調(diào)查企業(yè)中,90%的日本企業(yè),其CTO屬于董事會成員,遠遠高于歐洲和美國。CTO作為高管團隊成員的企業(yè)依然是日本企業(yè)最多。Medcof指出公司的CTO對公司戰(zhàn)略有高度的影響力,可以使技術(shù)因素強烈影響戰(zhàn)略。我國央企則一般不設(shè)CTO職位,而以總工程師代替,但是總工程已經(jīng)是一個歷史職位,今后應(yīng)提升到CTO的高度。此外,從央企中總工程師在管理層中的地位可以看出,我國央企普遍對總工程師的地位不夠重視,在115家央企中只有15家將總工程師列為高管人員,這將影響央企的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。然而CTO主要負責技術(shù)創(chuàng)新為主,對企業(yè)的戰(zhàn)略和市場把握不足。許多北美企業(yè),其成功創(chuàng)新往往由一位杰出的CINO支撐。CINO職位的提出是在1988年,目前一些國際領(lǐng)先企業(yè)(超微半導體公司AMD、花旗集團(Citigroup)、杜邦公司(Dupont)、空中客車公司(AirbusS.A.S.)、可口可樂(Coca-Cola)、百事可樂(Pepsi-Cola)、施樂(Xerox)等)已經(jīng)設(shè)置了首席創(chuàng)新官(CINO)職位。CINO可以為企業(yè)提供前瞻性、緊迫性的戰(zhàn)略方向,指引企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)創(chuàng)新。CINO為企業(yè)挖掘?qū)W習和發(fā)展的能力和動力,實施創(chuàng)新的流程和工具,使企業(yè)跨職能、跨部門、跨地區(qū)地協(xié)調(diào)創(chuàng)新。我國央企負責基礎(chǔ)研發(fā)的,負責新產(chǎn)品開發(fā)的,負責公司文化的,負責制訂公司戰(zhàn)略的,負責信息的,一般由不同的副總裁領(lǐng)導。鑒于創(chuàng)新貫穿于公司的整個運營環(huán)節(jié),一個統(tǒng)一的、負責管理與創(chuàng)新相關(guān)事務(wù)的CINO職位是必要的。超威半導體公司(AMD)的首席創(chuàng)新官,BillyEdwards,除了負責公司產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng)新以外,還需要尋找新的商業(yè)模式,或者匯集客戶的新想法,以及制定新的富有創(chuàng)意的組織架構(gòu)和公司文化。也就是說一位首席創(chuàng)新官需要成為市場營銷人員、技術(shù)專家、戰(zhàn)略家、以及商人的混合體。4抓創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的同時,增強創(chuàng)新能力建設(shè)企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)理論由Moore提出。企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一種由客戶、供應(yīng)商、主要生產(chǎn)商、投資商、貿(mào)易合作伙伴、標準制定機構(gòu)、工會、政府、社會公共服務(wù)機構(gòu)和其他利益相關(guān)者等具有一定利益關(guān)系的組織或者群體構(gòu)成的動態(tài)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。Iansiti和Levin,Zahara和Nambisan也分別從生態(tài)位、生態(tài)系統(tǒng)動態(tài)結(jié)構(gòu)和企業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)的視角對企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進行了深入闡述。從系統(tǒng)的角度看,企業(yè)不再是單個產(chǎn)業(yè)的成員,而是橫跨多個產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)的一部分。首先,企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各要素相互聯(lián)系、作用的方式,是系統(tǒng)存在與發(fā)展的基礎(chǔ),也是系統(tǒng)穩(wěn)定性的保障。其次,同類和不同類企業(yè)之間、上下游商業(yè)鏈成員之間形成了交錯、多維的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。這個網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)之間的區(qū)別主要在于其復雜性、動態(tài)性和交叉性。Victor等人認為:傳統(tǒng)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新主體之間如果有(n-1)/2個協(xié)作節(jié)點,那么創(chuàng)新生態(tài)網(wǎng)絡(luò)各創(chuàng)新主體之間就有可能產(chǎn)生n*(n-1)/2個協(xié)作節(jié)點,因此創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點比傳統(tǒng)創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)連接節(jié)點多了n倍,這就是創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)倍增效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)倍增效應(yīng)帶來的組織間合作的優(yōu)勢可以由交易成本、資源觀和戰(zhàn)略決策來解釋。對交易成本而言,組織間合作可以提高資產(chǎn)回報率,增加組織間效率,并將外部交易成本內(nèi)部化和最小化,從而降低單位成本。對資源觀而言,組織間合作有助于組織實現(xiàn)對關(guān)鍵性資源的控制,將不同組織所擁有的互補資源整合起來。對戰(zhàn)略決策而言,組織間合作可協(xié)同和擴展市場能力,進而提高組織績效。如?？萍瘓F的生態(tài)創(chuàng)新體系設(shè)計,?？萍瘓F以創(chuàng)新委員會為核心,與風投、同行、政府、大學科研院所、咨詢公司構(gòu)建良好的生態(tài)體系以促進創(chuàng)新。蘋果、IBM、寶潔、禮來等企業(yè)的成功也表明,僅僅關(guān)注自身的內(nèi)部能力是不夠的,必須同時考慮到生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)其他生態(tài)伙伴的特征與需求,并且構(gòu)建以企業(yè)自身為中心的動態(tài)開放式的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是創(chuàng)新全要素資源的協(xié)調(diào)系統(tǒng),不僅涉及企業(yè)間的生態(tài)系統(tǒng),還包括企業(yè)內(nèi)部的全員創(chuàng)新。在全員創(chuàng)新上取得較高成效的是海爾、寶鋼和吉利等企業(yè)。從2005年開始,吉利汽車還未進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時,公司上下便正式開展了代表著全員創(chuàng)新的“元動力”工程?！霸獎恿Α惫こ叹褪且幌盗刑岣邌T工滿意度、增強員工主人翁意識和激發(fā)員工工作積極性、創(chuàng)造性的管理方法、管理思想、管理理念。理順員工的氣,凝聚員工的心,發(fā)揮員工的力,采取一切可能的方法和措施提高員工滿意度,使員工成為企業(yè)的真正主人,充分調(diào)動全體員工參與企業(yè)管理的主動性、積極性和創(chuàng)造性,充分挖掘員工的智慧和潛能,把員工的所思所想轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動力,轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場競爭力,推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。吉利汽車要實現(xiàn)“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車,讓吉利汽車走遍全世界的宏偉目標”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,實踐時刻對品牌負責,永遠讓顧客滿意的質(zhì)量方針,具體落腳點在于員工。推進“元動力”工程,大大加快了吉利汽車戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。由圖11得出,吉利員工提案創(chuàng)造的經(jīng)濟效益越來越大,從2005年的898.8萬元增加到2009年的5443萬元,說明企業(yè)越來越重視提案的實施效果,員工也由剛開始關(guān)注小的創(chuàng)新逐步關(guān)注到重大創(chuàng)新為企業(yè)帶來的效益。21世紀,企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新進入新的時代,加強技術(shù)積累和前瞻部署是把握時代新機遇的前提,央企不僅要關(guān)注新技術(shù)的發(fā)展,更要為國家工業(yè)安全、信息安全乃至國家經(jīng)濟安全、軍事安全做出更大的貢獻。增強企業(yè)的核心競爭力和控制力企業(yè)自主創(chuàng)新發(fā)展的重點。為此,子啊構(gòu)建創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的同時,需要圍繞創(chuàng)新能力建設(shè),一方面要抓創(chuàng)新資源整合,更要關(guān)注企業(yè)的核心能力建設(shè)。中國電子科技集團為了更好承擔“國家隊”的使命和責任,延續(xù)國家利益高于一切的理念,在今年提出了“國內(nèi)卓越,世界一流”的戰(zhàn)略目標。圍繞戰(zhàn)略目標,中國電子科技集團部署探索實施了“重構(gòu)技術(shù)創(chuàng)新體系,打造技術(shù)創(chuàng)新業(yè)態(tài)”的科技體制改革工程。一是突出技術(shù)性、前沿性的研究。推動技術(shù)創(chuàng)新由跟蹤式向自主式轉(zhuǎn)變,提升原始創(chuàng)新能力。加大投入力度,按主題,成體系梳理關(guān)鍵技術(shù),重點布局基礎(chǔ)性,前沿性以及邊緣性、滲透性比較強的技術(shù),保持較高的科技投入力度,不斷優(yōu)化科技投入的方向,近十年來累計科研活動的經(jīng)費投入超過千億元,占總收入17%,其中科技創(chuàng)新投入400億元,占總收入的7%,同時在基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域,倡導更加純粹的創(chuàng)新,避免完全以市場思維來度量技術(shù)的價值。二是突出系統(tǒng)要素,成體系的技術(shù)創(chuàng)新。體系化的技術(shù)創(chuàng)新,才能夠形成最大的價值,才能夠避免技術(shù)創(chuàng)新的碎片化,深化研究制定集團公司創(chuàng)新發(fā)展規(guī)劃,并對主題和系統(tǒng)關(guān)鍵技術(shù)進行逐級的分解,利用WBS和技術(shù)成熟度的評價方法,對關(guān)鍵技術(shù)進行成熟度評價,在此基礎(chǔ)上加大了內(nèi)部科學資源整合,按系統(tǒng)要素,成體系重構(gòu)科技創(chuàng)新的體系,并布局關(guān)鍵技術(shù),確保重大系統(tǒng)所需關(guān)鍵技術(shù)的完整性。在實際過程中,注重系統(tǒng)等上下游技術(shù)的銜接與協(xié)同,實現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)的群體突破。三是突出多學科、多資源的協(xié)同創(chuàng)新。協(xié)同創(chuàng)新是構(gòu)建國家創(chuàng)新體系,實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的要求,積極加強與國內(nèi)外高校企業(yè)和創(chuàng)新機構(gòu)的合作與交流,并在重點領(lǐng)域建立技術(shù)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟