管理學(xué)原理復(fù)習(xí)題及答案

管理學(xué)原理考試題型：?jiǎn)芜x（1’*20）；名解（5’*4）；簡(jiǎn)答（10’*2）；問答（10’*2）；計(jì)算（10’*1）；案例分析（10’*1）復(fù)習(xí)要點(diǎn)：【授課教師：陸方】管理系統(tǒng)和系統(tǒng)管理系統(tǒng)基本概念：若干要素按一定結(jié)構(gòu)方式相互聯(lián)系成具有特定功能的統(tǒng)一體。（A由多部分、多因素構(gòu)成；B諸成分之間按一定的結(jié)構(gòu)方式相互聯(lián)系；C每個(gè)系統(tǒng)都具有特定的功能）-（系統(tǒng)論之父：路德維格·貝塔朗菲：系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)、等級(jí)）2、要素：系統(tǒng)內(nèi)相互作用著的部分、單元成分。是系統(tǒng)的基本構(gòu)成，決定系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、功能和本質(zhì)。（A系統(tǒng)與要素劃分是相對(duì)的；B系統(tǒng)與要素既相互區(qū)別又相互依存）3、結(jié)構(gòu)與功能（1）結(jié)構(gòu)：諸要素在該系統(tǒng)范圍內(nèi)的秩序，即諸要素間相互聯(lián)系、相互作用的內(nèi)在方式。（A這些聯(lián)系關(guān)系的總和表現(xiàn)為系統(tǒng)內(nèi)部的組織、機(jī)制、系列和層次等；B系統(tǒng)的整體功能由系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)）（2）功能：系統(tǒng)對(duì)環(huán)境影響作出反應(yīng)的能力。 （A功能是通過系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)出來(lái)的；B系統(tǒng)的功能：輸入→處理→輸出）4、特征：（1）集合性：系統(tǒng)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的可以相互區(qū)別的要素或部分組成，即一個(gè)系統(tǒng)起碼可以分離出能夠獨(dú)立存在的兩個(gè)或兩個(gè)以上的構(gòu)成要素。 A相互區(qū)別是指各要素或各部分具有各自的特性，在系統(tǒng)中發(fā)揮獨(dú)立的功能（病房系統(tǒng)）；B兩個(gè)相同的要素不能構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)。（2）相關(guān)性：組成系統(tǒng)的各要素是相互區(qū)別，相互聯(lián)系，又是相互影響，相互制約的。當(dāng)系統(tǒng)中的某一要素發(fā)生變化時(shí)，必然會(huì)引起另一些要素的變化。（唇亡齒寒）（3）目的性：系統(tǒng)生存與發(fā)展的規(guī)律性，是系統(tǒng)適應(yīng)環(huán)境的一種客觀反應(yīng)。（自然界演變）（4）整體性：A要素與系統(tǒng)不能分割，只能協(xié)調(diào)和統(tǒng)一在系統(tǒng)的整體之中（黑格爾“割下的手與連在機(jī)體上的手”）；B整體功能大于部分功能之和（系統(tǒng)論中“1+1=2”）（5）層次性：A層次性是系統(tǒng)的本質(zhì)屬性（中國(guó)行政系統(tǒng)）；B層次本身具有相對(duì)的獨(dú)立性和有效性是由要素的獨(dú)立性所決定；C系統(tǒng)的層次形成了整個(gè)大系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和秩序（人的視覺系統(tǒng)中的雙眼，分為主視眼、輔視眼）（6）動(dòng)態(tài)性：A任何系統(tǒng)都是運(yùn)動(dòng)著的綜合體；B凡是系統(tǒng)都處于發(fā)展變化中5、類型（形態(tài)）（1）按照人類對(duì)系統(tǒng)的影響來(lái)分A自然系統(tǒng)：由自然物組成，是自然形成，不具有認(rèn)為的目的性和組織性，有著自身的運(yùn)行規(guī)律，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。B人造系統(tǒng)：是由于人類參與而形成的，具有一定目的性和組織性的系統(tǒng)。自然系統(tǒng)是人造系統(tǒng)的基礎(chǔ)，人造系統(tǒng)常常是在改變自然系統(tǒng)的基礎(chǔ)上形成的（2）按組成系統(tǒng)的要素屬性來(lái)分A實(shí)物系統(tǒng)：是由物質(zhì)實(shí)體組成的系統(tǒng)，特點(diǎn)是看的見、摸得著，具有表現(xiàn)形態(tài)。B概念系統(tǒng)：是概念、原則、法規(guī)、制度、程序等非物質(zhì)要素組成的系統(tǒng)，是實(shí)物系統(tǒng)在人們頭腦中的反映。多數(shù)情況，密不可分，概念系統(tǒng)可以有效地調(diào)度和管理實(shí)物系統(tǒng)。管理系統(tǒng)一般都是實(shí)物系統(tǒng)和概念系統(tǒng)的結(jié)合。（3）按系統(tǒng)與環(huán)境聯(lián)系的密切程度來(lái)分A封閉系統(tǒng)：如果系統(tǒng)與外界環(huán)境很少或簡(jiǎn)直沒有與環(huán)境發(fā)生物質(zhì)、能量和信息交流，就把它劃分封閉系統(tǒng)。B開放系統(tǒng)：如果系統(tǒng)與外界環(huán)境經(jīng)常發(fā)生物質(zhì)、能量和信息交流，就把它劃分開放系統(tǒng)。絕對(duì)的封閉系統(tǒng)是不存在的，封閉是相對(duì)的。（4）按系統(tǒng)的狀態(tài)與時(shí)間的關(guān)系來(lái)分A靜態(tài)系統(tǒng)：如果系統(tǒng)的狀態(tài)不隨時(shí)間的變化而變化，就稱它為靜態(tài)系統(tǒng)。B動(dòng)態(tài)系統(tǒng)：如果系統(tǒng)的狀態(tài)隨時(shí)間的變化而變化，就稱它為動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。完全的靜態(tài)系統(tǒng)是不存在的；所謂靜態(tài)系統(tǒng)并非指系統(tǒng)中的一切都是靜止的，而僅僅指系統(tǒng)內(nèi)部的交換處于平衡狀態(tài)，其狀態(tài)不變。（5）按系統(tǒng)的穩(wěn)定性來(lái)分A穩(wěn)定系統(tǒng)：凡是能穩(wěn)定的與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息交流的系統(tǒng)，稱為穩(wěn)定系統(tǒng)。其特征為系統(tǒng)具有確定的性質(zhì)和功能，具有抵抗干擾的能力。B非穩(wěn)定系統(tǒng)：不能穩(wěn)定的與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息交流的系統(tǒng)，稱為非穩(wěn)定系統(tǒng)。其特征為在外界環(huán)境的干擾下，或內(nèi)部能量積聚到一個(gè)閾值時(shí)，系統(tǒng)出現(xiàn)震蕩和變異，逐步趨向瓦解或趨于另一種新的穩(wěn)定。系統(tǒng)的穩(wěn)定也是相對(duì)的，有一定范圍和一定時(shí)間界限。管理系統(tǒng)1、概念：人類為了達(dá)到一定的管理目標(biāo)，由各種相互聯(lián)系的管理要素組合而成的有機(jī)整體。2、構(gòu)成：（1）管理司控系統(tǒng)：由管理者和管理機(jī)構(gòu)組成，在管理系統(tǒng)中起著決定作用（2）管理受控系統(tǒng)：由管理對(duì)象組成，處于被管理地位（3）管理信息系統(tǒng)：滲透在管理者與管理對(duì)象、管理者與管理者、管理對(duì)象與管理對(duì)象之間的信息傳輸網(wǎng)絡(luò)3、結(jié)構(gòu)：（1）管理空間和管理時(shí)間（緊密型、半緊密型、松散型）（2）空間結(jié)構(gòu)（垂直系統(tǒng)[上層、中層、基層]；水平系統(tǒng)）（3）時(shí)序結(jié)構(gòu)（管理系統(tǒng)在運(yùn)動(dòng)中，自身結(jié)構(gòu)發(fā)生變化而形成的軌跡）影響因素：由于系統(tǒng)由小到大的變遷的影響；由于系統(tǒng)內(nèi)部發(fā)展不平衡所致。目的：為了在空間上尋求系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置；為了在時(shí)序上尋求最有效的指揮和控制。三、系統(tǒng)管理1、要求：A分析構(gòu)成管理系統(tǒng)的部分和要素；B了解管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)；C掌握管理系統(tǒng)的外部聯(lián)系；D明確管理系統(tǒng)的功能；E弄清管理系統(tǒng)的歷史；F研究管理系統(tǒng)的改進(jìn)2、原則：A整分合原則（能級(jí)對(duì)應(yīng)、優(yōu)化組合：1．整體觀念是前提2．分工是關(guān)鍵3．組織綜合是形成新的生產(chǎn)力的重要條件，是系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證）B封閉原則（1.管理機(jī)構(gòu)必須能構(gòu)成封閉回路2.管理方法要形成回路封閉：評(píng)估封閉；選擇封閉；追蹤封閉）C反饋原則（使得管理系統(tǒng)臻于完善；優(yōu)化功能，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；保持管理系統(tǒng)的有效性、穩(wěn)定性；使系統(tǒng)具有自我調(diào)節(jié)能力）3、系統(tǒng)工程的基本思想：A全局觀念B綜合觀念C優(yōu)化觀念D可行觀念4、系統(tǒng)工程的方法：A系統(tǒng)工程的邏輯結(jié)構(gòu)：按照事物發(fā)展的邏輯順序，建立一套工作程序擺擺明問題確定目標(biāo)形成方案系統(tǒng)分析系統(tǒng)選擇決策不滿意滿意付諸實(shí)施B系統(tǒng)工程的時(shí)間結(jié)構(gòu)（開發(fā)、制作、運(yùn)行）C系統(tǒng)工程的二維結(jié)構(gòu)系統(tǒng)工程解決兩方面的管理問題（1）對(duì)原有的管理系統(tǒng)，加以整頓、改革、完善和提高，使系統(tǒng)功效更好；（2）解決新的任務(wù)或項(xiàng)目。外部環(huán)境組織組織新進(jìn)入者供應(yīng)商客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代者競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境宏觀環(huán)境法律和政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)人口統(tǒng)計(jì)社會(huì)價(jià)值1、環(huán)境如何影響組織，組織如何影響環(huán)境？組織是一個(gè)開放系統(tǒng)，被外部環(huán)境影響。反過來(lái)也會(huì)影響外部環(huán)境，組織從環(huán)境接收資金、人力、原材料和信息資源；把這些資源轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品和服務(wù)，然后把這些輸出到環(huán)境。2、如何區(qū)分宏觀環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境？宏觀環(huán)境有影響戰(zhàn)略決策的國(guó)際、法律和政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)力量組成。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境由接近組織的力量，包括現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、新進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，供應(yīng)商和消費(fèi)者等構(gòu)成。最簡(jiǎn)單的區(qū)別：一個(gè)公司可以向外部力量實(shí)施控制的程度。像經(jīng)濟(jì)和社會(huì)趨勢(shì)這樣的宏觀經(jīng)濟(jì)力量比供應(yīng)商和消費(fèi)者這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境難于控制。3、為什么組織要加入國(guó)際環(huán)境的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展？其他國(guó)家的發(fā)展?fàn)顩r深刻影響著本國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)方式。例如歐洲聯(lián)盟正創(chuàng)建著一個(gè)龐大的買賣集團(tuán)。北美自由貿(mào)易協(xié)議在美國(guó)、加拿大和墨西哥之間開放了市場(chǎng)。如果管理好的話，EU和NAFTA代表著市場(chǎng)增長(zhǎng)、合資企業(yè)等可能性。不好的話，這些自由貿(mào)易協(xié)議可以為更有競(jìng)爭(zhēng)力的公司和國(guó)家?guī)?lái)好處。4、如何分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以制定戰(zhàn)略？環(huán)境可以從有利變?yōu)闊o(wú)利。為了確定一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是否有利，管理者可以考察競(jìng)爭(zhēng)者、潛在新進(jìn)入者、替代品威脅、供應(yīng)商和消費(fèi)者的本質(zhì)。分析這五種力量如何影響組織是對(duì)潛在的威脅和機(jī)會(huì)進(jìn)行分析。有吸引力的環(huán)境趨向于高行業(yè)增長(zhǎng)率、較少的競(jìng)爭(zhēng)者、差異化產(chǎn)品、很少的潛在進(jìn)入者、進(jìn)入壁壘很多、較少的替代品、許多供應(yīng)商、很多消費(fèi)者。區(qū)別和分析競(jìng)爭(zhēng)力量后，管理者必須制定戰(zhàn)略使外部環(huán)境對(duì)組織的作用力最小。5、環(huán)境管理戰(zhàn)略如何用來(lái)改變外部力量？有效地對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)經(jīng)常涉及主動(dòng)制定戰(zhàn)略改變環(huán)境。例如戰(zhàn)略調(diào)配包括領(lǐng)域的選擇、多樣化、合并等改變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。另一方面，獨(dú)立戰(zhàn)略不需要進(jìn)入一個(gè)新環(huán)境而通過競(jìng)爭(zhēng)攻擊、公共關(guān)系、法律行為等改變當(dāng)前環(huán)境的某些方面。最后，像分包、聯(lián)合、聯(lián)盟等合作戰(zhàn)略包括兩個(gè)或多個(gè)組織在一起合作。計(jì)劃1、內(nèi)容（5W+2H）：做什么（What）為什么做（Why）何時(shí)做（When）何地做（Where）誰(shuí)去做（Who）怎么做（How）做多少（Howmany）2、概念：對(duì)組織未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑的安排與籌劃,它具體闡明了必要的資源分配、時(shí)間進(jìn)程、任務(wù)劃分及其他相關(guān)活動(dòng)。三層含義：（1）決定組織將要追求的目標(biāo)；（2）決定需要采取的行動(dòng)路線；（3）決定如何配置資源來(lái)實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。3、作用：管理組織生存與發(fā)展綱領(lǐng)；組織協(xié)調(diào)的前提；指揮實(shí)施的準(zhǔn)則；控制活動(dòng)的依據(jù)4、類型：分類標(biāo)志類型時(shí)間跨度短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃職能銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、人事計(jì)劃等廣度戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃和作業(yè)性計(jì)劃明確性具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃程序化程度程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃形式宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算比較維度戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃目標(biāo)全局目標(biāo)中層目標(biāo)基層目標(biāo)覆蓋面整個(gè)組織事業(yè)部部門制定者高層管理者中層管理者基層管理者責(zé)任中心投資中心利潤(rùn)中心成本中心時(shí)間長(zhǎng)期（五年以上）中長(zhǎng)期（一年左右）短期（一年內(nèi)）5、制定過程：（1）估量機(jī)會(huì)（2）確定目標(biāo)（3）分配資源（4）擬定和選擇可行方案（5）制定主要和派生計(jì)劃（6）編制預(yù)算（7）計(jì)劃的原則與方法6、SWOT矩陣：優(yōu)勢(shì)-劣勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅矩陣，是環(huán)境分析時(shí)常用的工具之一，通過綜合考慮組織內(nèi)外部環(huán)境變量，并將他們進(jìn)行匹配分析，幫助組織制定適宜的戰(zhàn)略的方法。（1）基本步驟：分析組織內(nèi)部環(huán)境找出組織自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；分析組織外部環(huán)境識(shí)別組織面對(duì)的機(jī)遇和威脅；將四個(gè)因素進(jìn)行匹配組合；根據(jù)組合制定組織不同的戰(zhàn)略。（2）矩陣圖（4種組合）OOSTW利用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略監(jiān)視多角型戰(zhàn)略改進(jìn)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略消除防御型戰(zhàn)略7、目標(biāo)的基本特性（1）層次性：組織層、部門層、個(gè)人層（2）多元性：八個(gè)方面的目標(biāo)（市場(chǎng)；技術(shù)改進(jìn)與發(fā)展；生產(chǎn)力；物質(zhì)與金融資源；利潤(rùn)；人力資源；員工積極性發(fā)揮；社會(huì)責(zé)任）-德魯克（3）可考核性（4）可實(shí)現(xiàn)性（5）挑戰(zhàn)性（6）時(shí)間性8、計(jì)劃的原則與方法（1）原則A統(tǒng)籌原則：保持管理系統(tǒng)內(nèi)部任務(wù)、資源與需求之間，整體與部分、部分與部分之間的平衡；注意計(jì)劃對(duì)象系統(tǒng)的內(nèi)部與外部關(guān)系的協(xié)調(diào)。B限制因素原則：必須限于可以克服限制因素的范圍內(nèi)；必須以克服限制因素中最弱的一環(huán)為計(jì)劃的基準(zhǔn)。C承諾原則：任何一個(gè)計(jì)劃都是對(duì)完成某項(xiàng)任務(wù)所作出的承諾，承諾期限應(yīng)根據(jù)可以預(yù)見未來(lái)情況的期限來(lái)確定，承諾越大，承諾期限就越長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)承諾的可能性就越??；合理的計(jì)劃期限，應(yīng)根據(jù)可以預(yù)見的未來(lái)期限內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的管理目標(biāo)來(lái)確定，同時(shí)也要根據(jù)不同的任務(wù)來(lái)考慮。D彈性原則：（最重要）計(jì)劃的彈性總是與成本費(fèi)用聯(lián)系在一起；管理者在制定計(jì)劃時(shí)，一定要把計(jì)劃的彈性、風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用和承諾期結(jié)合起來(lái)統(tǒng)盤考慮。E調(diào)整原則：計(jì)劃對(duì)未來(lái)承諾越多，管理者越要定期檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)環(huán)境的變化，按既定目標(biāo)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。F參與原則：管理者在制定計(jì)劃時(shí)與下屬共同商議；發(fā)動(dòng)員工參與計(jì)劃制定十分有益，可以使計(jì)劃更可行，更有效，內(nèi)容更具體明細(xì)；還可以激發(fā)員工的歸屬感、信任感，樹立起承擔(dān)任務(wù)的榮譽(yù)感，提高忠于職守的責(zé)任心，形成團(tuán)結(jié)奮斗的氣氛。（2）方法A網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)：[基本原理]（1）計(jì)劃階段（2）進(jìn)度安排階段（3）控制階段網(wǎng)絡(luò)圖的繪制:任務(wù)的分解；確定順序和時(shí)間；畫網(wǎng)絡(luò)圖；編號(hào)①①①③④②⑤⑥⑦⑧⑨⑩111111336843522工序：泛指計(jì)劃中各項(xiàng)工作的過程，包含時(shí)間消耗和物資消耗，在圖中用表示，箭尾表示工作的開始，箭頭表示工作的結(jié)束，箭線上可標(biāo)出工序的名稱，箭線下可標(biāo)出所需的時(shí)間。事項(xiàng)：也稱節(jié)點(diǎn)，在網(wǎng)絡(luò)圖中用○表示，它表示工作開始或完成的瞬間，為了表述和計(jì)算方便，所有的事項(xiàng)都要統(tǒng)一編號(hào)線路：從起始事項(xiàng)開始，沿著箭頭方向一直到終止事項(xiàng)為止的通道，線路的長(zhǎng)短用時(shí)間表示。時(shí)差的計(jì)算：如果某一工序在一定范圍內(nèi)提前或推后對(duì)后續(xù)工序沒有影響，那么這個(gè)時(shí)間的范圍就是時(shí)差。T=幾道工序中最遲結(jié)束時(shí)間-本工序完成時(shí)間關(guān)鍵工序的確定：網(wǎng)絡(luò)圖中時(shí)差等于零的工序關(guān)鍵線路的確定：各道關(guān)鍵工序連接起來(lái)的線路是關(guān)鍵線路優(yōu)化：壓縮關(guān)鍵工序的完成時(shí)間；從總時(shí)差較大的非關(guān)鍵工序中，抽調(diào)人力、物力和財(cái)力集中到關(guān)鍵線路上去；組織平行交叉作業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：在制定計(jì)劃時(shí)既可以統(tǒng)籌安排，全面考慮，同時(shí)又可以進(jìn)行重點(diǎn)管理；可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化；可事先評(píng)價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性；便于組織與控制；易于操作，適用范圍廣。缺點(diǎn)：在無(wú)法確定作業(yè)時(shí)間或?qū)M(jìn)度瞎估計(jì)時(shí)，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法就失去意義。B甘特圖對(duì)簡(jiǎn)單項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃與排序的一種常用工具，最早由美國(guó)工程師和社會(huì)學(xué)家亨利·甘特于1971年提出，又稱為條線圖或橫道圖。11234月份報(bào)告日期活動(dòng)編輯加工設(shè)計(jì)封面印刷校樣打印長(zhǎng)條校樣制圖設(shè)計(jì)版式實(shí)際進(jìn)度目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)：直觀地表明了各活動(dòng)的計(jì)劃進(jìn)度和當(dāng)前進(jìn)度，能動(dòng)態(tài)地反映項(xiàng)目進(jìn)展情況。缺點(diǎn)：難以反映多項(xiàng)活動(dòng)之間存在的復(fù)雜的邏輯關(guān)系。C滾動(dòng)計(jì)劃法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法逐期向前推移，將短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)制定計(jì)劃的方法。計(jì)劃修正因素宏觀因素計(jì)劃修正因素宏觀因素外部因素內(nèi)部因素實(shí)際完成情況第一年第二年優(yōu)點(diǎn)：相對(duì)縮短了計(jì)劃時(shí)間，加大了計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可操作性，提高了計(jì)劃的質(zhì)量，使計(jì)劃更加切合實(shí)際。使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，使各期計(jì)劃基本保持一致。大大增強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，從而提高了組織的應(yīng)變能力。缺點(diǎn)：計(jì)劃編制的工作量較大組織1、概念：靜態(tài):在一定環(huán)境中，人們?yōu)檫_(dá)成共同目標(biāo)，按一定機(jī)構(gòu)形式、活動(dòng)規(guī)律所結(jié)合起來(lái)的具有特定功能的開放性群體。動(dòng)態(tài):是一種重要的管理職能,即確定組織的目標(biāo)任務(wù)、分配工作任務(wù)以及管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過程。在一定環(huán)境中，人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，相互結(jié)合、確定職位、明確責(zé)任與義務(wù)、分工合作、協(xié)調(diào)行動(dòng)的人工系統(tǒng)及其運(yùn)轉(zhuǎn)過程。基本含義：有特定的目標(biāo)；有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的體系；體現(xiàn)一個(gè)管理過程；與外部環(huán)境相聯(lián)系基本內(nèi)容：確定確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的活動(dòng)對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分組,形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責(zé)和權(quán)限設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范組織變革組織運(yùn)行組織設(shè)計(jì)目標(biāo)環(huán)境資源組織設(shè)計(jì)：通過對(duì)組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的工作分工協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排，建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架。其目的是形成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的正式組織。組織設(shè)計(jì)原則：A任務(wù)目標(biāo)原則：機(jī)構(gòu)服從任務(wù)；形式服從目標(biāo)B結(jié)構(gòu)穩(wěn)定原則：穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)形式應(yīng)當(dāng)是正三角形決策層決策層協(xié)調(diào)層執(zhí)行層操作層C精簡(jiǎn)高效原則：相互關(guān)系總量公式法國(guó)管理學(xué)家格蘭丘納斯認(rèn)為：當(dāng)管理者下屬人員以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬人員相互間影響的總量將以幾何級(jí)數(shù)增加，其復(fù)雜程度用關(guān)系數(shù)公式來(lái)表示：S=N（2N-1+N-1）[S—各種可能關(guān)系數(shù)；N—下屬人數(shù)]帕金森定律揭示管理中（特別是行政管理）職數(shù)與效率之間惡性循環(huán)的特征，即管理系統(tǒng)的多級(jí)職位金字塔會(huì)膨脹上升，而結(jié)果反而導(dǎo)致管理效率的低下。原因是受到兩種力的作用:1、當(dāng)官的人需要補(bǔ)充的是下屬而不是對(duì)手，于是機(jī)構(gòu)和人員的惡性膨脹成為必然結(jié)果；2、當(dāng)官的人彼此間會(huì)尋找工作來(lái)做，結(jié)果是增加了內(nèi)摩擦力。為了避免摩擦，又需要再增加人員。X=（2Km+L)/n[K—代表要求增加下屬而達(dá)到個(gè)人提升目的的人數(shù)；L—為其任職期間；m—內(nèi)耗的時(shí)間；n—被管理單位的數(shù)目]D權(quán)責(zé)對(duì)等原則OOYA1A2B1B2XEC1C2權(quán)力責(zé)任責(zé)大權(quán)小權(quán)大責(zé)小理論研究與管理實(shí)踐表明，權(quán)責(zé)不對(duì)應(yīng)對(duì)管理組織效能損害很大。有權(quán)無(wú)責(zé)（或權(quán)大責(zé)?。┖苋菀桩a(chǎn)生瞎指揮、濫用權(quán)力的官僚主義；有責(zé)無(wú)權(quán)（或責(zé)大權(quán)?。?huì)嚴(yán)重影響管理者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，組織會(huì)失去活力；權(quán)責(zé)統(tǒng)一，既有利于發(fā)揮管理人員的聰明才智，又有利于管理人員自我約束，防止濫用權(quán)力。如何貫徹權(quán)責(zé)對(duì)等？靠科學(xué)的組織設(shè)計(jì)，構(gòu)造合理的組織機(jī)構(gòu)；建立一套完整的崗位職務(wù)和相應(yīng)的組織法規(guī)體系；依靠組織運(yùn)行中的動(dòng)態(tài)對(duì)應(yīng)。組織運(yùn)行組織變革3、基本要素:（1）職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備：【職務(wù)設(shè)計(jì)】將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職務(wù)。因任務(wù)組合的方式不同而異，而這些不同的組合形成了多種職務(wù)設(shè)計(jì)方案（職務(wù)專業(yè)化、職務(wù)擴(kuò)大化、職務(wù)豐富化）【人員配備】是對(duì)組織中全體工作人員的配備；配備過程：評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源；預(yù)估將來(lái)需要的人力資源；制定滿足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案（2）部門劃分與整合部門劃分：活動(dòng)分組，是按照一定的方式對(duì)相關(guān)的工作活動(dòng)予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位。組織由于采用的部門化方式不同，可以形成不同的結(jié)構(gòu)形式。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)按人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)劃分。優(yōu)點(diǎn)：在勞動(dòng)生產(chǎn)率較低的領(lǐng)域，專業(yè)化水平不高的基層單位仍然適用。缺點(diǎn)：當(dāng)生產(chǎn)力水平大大提高，各種作業(yè)越來(lái)越專業(yè)化，這種方法不適合；相對(duì)于專業(yè)化而言,勞動(dòng)效率低得多；僅僅適用于組織的最下層。職能結(jié)構(gòu)按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分優(yōu)點(diǎn)：有利于充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)，避免重疊優(yōu)點(diǎn)：有利于充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)，避免重疊；有利于取得工作的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效率。缺點(diǎn)：容易導(dǎo)致各部門產(chǎn)生狹隘的職能眼光和本位主義思想，不利于全面考慮組織的總體利益；各部門都只作為成本花費(fèi)中心或銷售收入中心來(lái)運(yùn)作，只有最高層才對(duì)收支相抵后的盈利負(fù)責(zé)最高管理者財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)部門營(yíng)銷部門人事部門研發(fā)部門事業(yè)部結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營(yíng)銷渠道劃分優(yōu)點(diǎn)：便于取得產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)，它能夠從內(nèi)部所配備的各種職能中匯集所需的工作技能，以優(yōu)點(diǎn)：便于取得產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)，它能夠從內(nèi)部所配備的各種職能中匯集所需的工作技能，以便在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、通過適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷渠道、為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品；各事業(yè)部間自然存在的競(jìng)爭(zhēng)也可用來(lái)激發(fā)員工的進(jìn)取心。缺點(diǎn)：管理費(fèi)用增加，并出現(xiàn)資源的重復(fù)配置；高層管理人員對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一控制比較困難，容易在各事業(yè)部之間引發(fā)對(duì)整個(gè)企業(yè)不利的相互競(jìng)爭(zhēng)行為財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)部門營(yíng)銷部門人事部門研發(fā)部門財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)部門營(yíng)銷部門人事部門研發(fā)部門最高管理者A事業(yè)部B事業(yè)部整合手段組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督；程序規(guī)則的工作過程標(biāo)準(zhǔn)化；計(jì)劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化；教育培訓(xùn)的工作技能標(biāo)準(zhǔn)化；直接接觸的相互調(diào)整直接接觸直接接觸直接監(jiān)督工作過程標(biāo)準(zhǔn)化工作成果標(biāo)準(zhǔn)化工作技能標(biāo)準(zhǔn)化正規(guī)的橫向協(xié)調(diào)機(jī)制(矩陣組織)早期勞動(dòng)者管理人員職能人員聯(lián)絡(luò)職位（3）組織的層級(jí)：組織層次的劃分，是確定完成任務(wù)所需要設(shè)定的層級(jí)數(shù)目。決定因素：決定組織中層級(jí)數(shù)目的最基本因素是管理幅度；管理幅度的大小與組織層次的數(shù)量成反比；不同的管理幅度與組織層次形成不同的組織結(jié)構(gòu)（錐型結(jié)構(gòu)和扁型結(jié)構(gòu)）。管理幅度：一名管理人員可以有效管理的下屬人數(shù)影響因素：人員的素質(zhì)狀況；管理工作的內(nèi)容與性質(zhì)；計(jì)劃和控制的明確性及其難易程度；管理層次的高低；管理手段的先進(jìn)程度；組織變革的速度（4）職權(quán)關(guān)系：【權(quán)力】付諸行動(dòng)或發(fā)揮影響的能力，即改變一個(gè)人或群體的態(tài)度或行為的能力。【職權(quán)】一個(gè)人由于處于組織中的地位而擁有行使權(quán)力的能力。 直線職權(quán)：管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)（等級(jí)指揮鏈）參謀職權(quán)：管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評(píng)價(jià)直線方面的活動(dòng)情況。（建議權(quán)、強(qiáng)制協(xié)商權(quán)、共同決定權(quán)）職能職權(quán)：根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門人員的直接指揮權(quán)（5）組織結(jié)構(gòu)基本形式優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮統(tǒng)一、決策迅速、上下級(jí)關(guān)系明確、權(quán)責(zé)分明、便于監(jiān)督；缺點(diǎn)：缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；管理者是全能式人物，任務(wù)繁重，組織規(guī)模較大的情況下，易于忙亂，顧此失彼。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮統(tǒng)一、決策迅速、上下級(jí)關(guān)系明確、權(quán)責(zé)分明、便于監(jiān)督；缺點(diǎn)：缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；管理者是全能式人物，任務(wù)繁重，組織規(guī)模較大的情況下，易于忙亂，顧此失彼。適用范圍：管理任務(wù)比較單純，或生產(chǎn)力水平比較低的小型企事業(yè)單位。直線參謀型優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。缺點(diǎn)：參謀部門橫向聯(lián)系較差；信息傳遞路線較長(zhǎng)；適應(yīng)環(huán)境變化差。優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。缺點(diǎn)：參謀部門橫向聯(lián)系較差；信息傳遞路線較長(zhǎng)；適應(yīng)環(huán)境變化差。適用范圍：環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定和確定環(huán)境中的企業(yè)。廠長(zhǎng)參謀科室參謀科室車間主任車間主任車間主任參謀小組參謀小組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線職能型（受多個(gè)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)）優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化程度提高,能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；便于監(jiān)督和評(píng)估;適當(dāng)?shù)穆毮芟盗锌梢詭椭M織應(yīng)對(duì)特殊形勢(shì)。缺點(diǎn)：部門成員往往關(guān)注本部門的目標(biāo)任務(wù),而不是組織的整體目標(biāo)；多頭領(lǐng)導(dǎo)容易造成管理混亂;各部門之間容易發(fā)生沖突。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化程度提高,能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；便于監(jiān)督和評(píng)估;適當(dāng)?shù)穆毮芟盗锌梢詭椭M織應(yīng)對(duì)特殊形勢(shì)。缺點(diǎn)：部門成員往往關(guān)注本部門的目標(biāo)任務(wù),而不是組織的整體目標(biāo)；多頭領(lǐng)導(dǎo)容易造成管理混亂;各部門之間容易發(fā)生沖突。適用范圍：生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，各項(xiàng)任務(wù)需要專業(yè)化管理的中型企業(yè)。廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班組班組班組事業(yè)部型（大權(quán)獨(dú)攬、小權(quán)分散，集中決策、分散經(jīng)營(yíng)的新組織結(jié)構(gòu)形式）優(yōu)點(diǎn)：1、提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，有利于組織對(duì)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)；2、決策層擺脫了具體的日常事務(wù)，有利于集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；3、有利于發(fā)展專業(yè)化，提高管理效率，適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的需要。缺點(diǎn)：1、容易重復(fù)配置資源,導(dǎo)致成本上升和效率下降；2、各事業(yè)部可能由于競(jìng)爭(zhēng)激烈而產(chǎn)生內(nèi)耗,協(xié)調(diào)困難優(yōu)點(diǎn)：1、提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，有利于組織對(duì)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)；2、決策層擺脫了具體的日常事務(wù)，有利于集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；3、有利于發(fā)展專業(yè)化，提高管理效率，適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的需要。缺點(diǎn)：1、容易重復(fù)配置資源,導(dǎo)致成本上升和效率下降；2、各事業(yè)部可能由于競(jìng)爭(zhēng)激烈而產(chǎn)生內(nèi)耗,協(xié)調(diào)困難適用范圍：產(chǎn)品多樣化、從事多元化經(jīng)營(yíng)、所處地理位置分散的大型企業(yè)公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工矩陣型（縱向按“指揮—職能”的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，橫向遵循“任務(wù)—目標(biāo)”的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系）總經(jīng)理/廠長(zhǎng)職能部門1職能部門2業(yè)務(wù)部門3業(yè)務(wù)部門4甲項(xiàng)目辦公室乙項(xiàng)目辦公室丙項(xiàng)目辦公室優(yōu)點(diǎn)：1、橫向關(guān)系協(xié)調(diào)從組織形式上得到了保證，解決了一般組織結(jié)構(gòu)橫向關(guān)系薄弱的弊端；2、橫向系統(tǒng)的建立，大大加強(qiáng)了部門之間的聯(lián)系，便于集中各種專業(yè)知識(shí)和技能，組織各種專業(yè)人員，迅速完成某一任務(wù)，提高了管理組織的靈活性、機(jī)動(dòng)性、經(jīng)濟(jì)性；3、組織形式上既不打亂原來(lái)的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，同時(shí)又可以使多項(xiàng)任務(wù)能在一個(gè)組織中平衡協(xié)調(diào)地進(jìn)行，從而大大提高了管理的效率；4、主管領(lǐng)導(dǎo)將任務(wù)分給下級(jí)，使自己擺脫了許多日常優(yōu)點(diǎn)：1、橫向關(guān)系協(xié)調(diào)從組織形式上得到了保證，解決了一般組織結(jié)構(gòu)橫向關(guān)系薄弱的弊端；2、橫向系統(tǒng)的建立，大大加強(qiáng)了部門之間的聯(lián)系，便于集中各種專業(yè)知識(shí)和技能，組織各種專業(yè)人員，迅速完成某一任務(wù)，提高了管理組織的靈活性、機(jī)動(dòng)性、經(jīng)濟(jì)性；3、組織形式上既不打亂原來(lái)的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，同時(shí)又可以使多項(xiàng)任務(wù)能在一個(gè)組織中平衡協(xié)調(diào)地進(jìn)行，從而大大提高了管理的效率；4、主管領(lǐng)導(dǎo)將任務(wù)分給下級(jí)，使自己擺脫了許多日常事務(wù)，從而有更多的時(shí)間和精力，去考慮全局性的問題和把握關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。缺點(diǎn)：1、職能部門中人員不穩(wěn)定，會(huì)給部門的日常工作帶來(lái)不少困難；2、縱向領(lǐng)導(dǎo)和橫向領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)存在，如果他們之間職責(zé)權(quán)限劃分不明確，就會(huì)形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，引起指揮混亂。適用范圍：科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或單位網(wǎng)絡(luò)型組織（規(guī)模較小,但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織,它以合同為基礎(chǔ),依靠其他商業(yè)職能組織進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或者根本不存在。）新型組織結(jié)構(gòu)形式控股型組織（企業(yè)在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而代之以控股控制，大公司便成為持股公司，受其持股的單位對(duì)具體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，保留獨(dú)立的法人地位）4、組織運(yùn)行：將設(shè)計(jì)好的組織運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)（協(xié)調(diào)好組織運(yùn)行中的各種關(guān)系）集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：【判明一個(gè)組織集權(quán)和分權(quán)程度的標(biāo)志】不同類型決策的集中程度；整個(gè)決策過程的集中程度；下屬?zèng)Q策受控制的程度集權(quán)好處：（1）便于從整個(gè)組織目標(biāo)出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；（2）使組織的有限資源得到更有效的利用，并有助于確保組織政策和行動(dòng)的一致性，提高組織的控制力弊端：（1）主管人員負(fù)擔(dān)過重；（2）組織缺乏靈活性，比較僵化，員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性受到限制分權(quán)程度提高，雖然可以克服集權(quán)的弊端，但相應(yīng)地也喪失了集權(quán)的好處。[集權(quán)和分權(quán)的程度應(yīng)該多大，組織需要根據(jù)具體情況來(lái)確定。根據(jù)組織規(guī)模、客觀環(huán)境條件、決策者的控制能力來(lái)決定；根據(jù)人員的素質(zhì)和工作能力來(lái)決定；根據(jù)規(guī)章、制度、程序和法律是否健全來(lái)決定；根據(jù)控制技術(shù)和手段是否完善來(lái)決定]直線與參謀的關(guān)系直線與參謀是一種職權(quán)關(guān)系:直線關(guān)系是作出決策后，發(fā)布命令付諸實(shí)施的指揮命令關(guān)系；參謀關(guān)系是協(xié)助和指導(dǎo)關(guān)系；設(shè)置參謀的目的是加強(qiáng)直線的職能，向直線主管提出建議和充當(dāng)助手。充分發(fā)揮參謀人員的助手作用：直線主管要善于傾聽，商量問題；參謀人員要直率的提出自己的建議和意見；直線主管通過授權(quán)，使之成為職能職權(quán)。橫向部門的關(guān)系【如何處理好】明確各部門之間的職責(zé)范圍；利用會(huì)議搞好協(xié)調(diào)；用計(jì)劃保證協(xié)同；用矩陣形式建立組織聯(lián)系。主管與下屬的關(guān)系【如何行使管理職權(quán)】通過服從管理者的命令，下屬能夠滿足自己的需要和愿望；管理者通過熱情友好的接觸支持下屬活動(dòng)，以必要的耐心說服下屬接受所分配的工作任務(wù)；管理者擁有豐富的人格魅力。穩(wěn)定與變革的關(guān)系為適應(yīng)環(huán)境的變化，組織需要隨之不斷調(diào)整和變革；沒有調(diào)整和變革就沒有穩(wěn)定；穩(wěn)定是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的需要。5、組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化,及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革,以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要求。影響因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織規(guī)模簡(jiǎn)單結(jié)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)早期職能型結(jié)構(gòu)員工增多，規(guī)模擴(kuò)大事業(yè)部結(jié)構(gòu)多元產(chǎn)品，跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)新型組織結(jié)構(gòu)集約經(jīng)營(yíng)阻力個(gè)人阻力：利益上的影響；心理上的影響團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響；人際關(guān)系調(diào)整的影響組織阻力：組織結(jié)構(gòu)的束縛；組織運(yùn)行的慣性；對(duì)現(xiàn)有關(guān)系和分配格局的改變；保守的組織文化環(huán)境阻力：缺乏競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)；社會(huì)輿論；社會(huì)或民族的文化特征采取措施改變兩種力量的對(duì)比：創(chuàng)新組織文化；創(chuàng)新策略方法和手段組織變革的過程解凍→變革→再凍結(jié)1）解凍：發(fā)現(xiàn)組織變革的動(dòng)力，營(yíng)造危機(jī)感，塑造出改革乃是大勢(shì)所趨的氣氛采取措施克服變革阻力；具體描繪組織變革的藍(lán)圖，明確組織變革的目標(biāo)和方向，以形成待實(shí)施的比較完善的組織變革方案2）變革：按照所擬定的變革方案的要求開展具體組織變革運(yùn)動(dòng)或行動(dòng)，使組織從現(xiàn)有模式向目標(biāo)模式轉(zhuǎn)變。改革分為試驗(yàn)和推廣兩個(gè)步驟。3）再凍結(jié)：采取措施保證新的行為方式和組織形態(tài)能夠不斷得到強(qiáng)化和鞏固。缺乏這一階段，變革的成果有可能退化消失。決策1、概念:管理者在管理活動(dòng)中對(duì)將要采取的行動(dòng)進(jìn)行思考和作出決斷的過程。2、特征：（1）具有判斷性（2）具有指導(dǎo)性（3）具有創(chuàng)造性（04具有合理性3、決策是管理的基本任務(wù)（1）貫穿管理的各個(gè)方面和整個(gè)過程：從決策內(nèi)容來(lái)看；從管理職能來(lái)看（2）在管理中起著決定性作用：古今中外的成功案例4、類型：（1）戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策：戰(zhàn)略決策：也稱宏觀決策。指從全局出發(fā)，涉及組織整體在未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的活動(dòng)方向。戰(zhàn)術(shù)決策：也稱微觀決策。指從局部、個(gè)別出發(fā)，組織的某個(gè)部門在未來(lái)較短時(shí)間內(nèi)的行動(dòng)方案。（2）常規(guī)決策與非常規(guī)決策：常規(guī)決策：也稱程序化決策。指對(duì)經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的大量例行問題作出的決策。非常規(guī)決策：也稱非程序化決策。指對(duì)偶然發(fā)生的事件作出的非例行、無(wú)程序規(guī)定的決策。（3）肯定型決策與風(fēng)險(xiǎn)型決策（4）對(duì)抗型決策與非對(duì)抗性決策對(duì)抗性決策：指影響決策的因素是對(duì)立的行為。其特點(diǎn)是有明確的對(duì)立面，帶有較強(qiáng)的抗?fàn)幮?。非?duì)抗性決策：指影響決策的因素是自然狀況或客觀環(huán)境，沒有明確的對(duì)立面，是根據(jù)自身情況作出的決策。（5）群體決策、個(gè)人決策群體決策：指組織中全體成員一起參加的決策，特點(diǎn)是群體中每個(gè)成員原則上享有平等的決策權(quán)。個(gè)人決策：指組織中最高個(gè)人權(quán)威的決策，特點(diǎn)是參與決策的人在決定權(quán)上是不平等的，最終的裁決權(quán)在權(quán)威手里。5、原則：信息準(zhǔn)全原則；進(jìn)取創(chuàng)新原則；可行論證原則；整體選優(yōu)原則；集體決策原則6、方法：直接判斷法；最大最小效益值法：（1）求出每一個(gè)行動(dòng)方案在各個(gè)自然狀態(tài)下的最低效益值：min{V(Ai,θj)}（2）求出每個(gè)行動(dòng)方案的最低效益值的最大值:maxmin{V(Ai,θj)}（3）選擇最佳方案.如果V(Ai*,θj*）=maxmin{V(Ai,θj)}，則Ai*為最佳方案；矩陣決策法：通過計(jì)算各行動(dòng)方案的期望損益值,并以此期望值為依據(jù),選擇平均收益最大或平均損失最小的行動(dòng)方案作為最佳決策方案的一種風(fēng)險(xiǎn)型決策方法。例：某醫(yī)藥公司準(zhǔn)備代理一種新產(chǎn)品，市場(chǎng)上可供選擇的有甲、乙、丙三種藥品，每種藥品的具體情況如下：風(fēng)險(xiǎn)決策法；量本利分析法：①差別收益決策法（利用不同方案之間預(yù)期發(fā)生的差別收入減去差別成本后的余額進(jìn)行決策的方法）②邊際成本決策法；價(jià)值分析法：概念：是把產(chǎn)品成本與功能聯(lián)系起來(lái)分析研究以最低的成本去實(shí)現(xiàn)最多功能的方法。步驟：①功能分析；②制定改進(jìn)方案V=F/C[V表示價(jià)值或價(jià)值系數(shù)；F表示產(chǎn)品的功能（可用貨幣單位或?qū)嵨飭挝挥?jì)量)或功能系數(shù)；C表示實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能所需要的費(fèi)用（或成本）或成本系數(shù)）]△決策樹法：（1）計(jì)算功能評(píng)價(jià)系數(shù)F=各零件平均得分/所有零件得分之和（2）計(jì)算成本系數(shù)C=零件成本/總成本（3）計(jì)算價(jià)值系數(shù)V=功能評(píng)價(jià)系數(shù)F/成本系數(shù)C（4）價(jià)值系數(shù)分析①當(dāng)V=1或接近1時(shí),說明該零件的功能所占比重與成本所占比重基本合適,不必列為重點(diǎn)研究和改進(jìn)的決策對(duì)象;②當(dāng)V>1時(shí),說明該零件的功能比較重要,而分配的成本卻偏低.此時(shí)考慮該零件的功能是否已充分實(shí)現(xiàn),有沒有因?yàn)槌杀痉峙淦投绊懝δ艿陌l(fā)揮;③當(dāng)V<1時(shí),說明該零件的功能與成本分配不相稱,應(yīng)列為重點(diǎn)分析和改進(jìn)的決策對(duì)象.步驟：①步驟：①自左往右繪制決策樹;②自右往左計(jì)算各方案的期望值,將計(jì)算結(jié)果標(biāo)在方案分支右端狀態(tài)節(jié)點(diǎn)旁;③根據(jù)各方案損益期望值大小進(jìn)行決策,將在收益期望值小的方案刪去P1P2P3P1P2P3P1P2P3方案分枝概率分枝狀態(tài)節(jié)點(diǎn)決策點(diǎn)123結(jié)果節(jié)點(diǎn)7、理性決策步驟：確認(rèn)并診斷問題；產(chǎn)生備選方案；評(píng)估備選方案；進(jìn)行選擇；實(shí)施決策；評(píng)價(jià)決策8、有效決策障礙：心理偏見；時(shí)間壓力；組織生活的社會(huì)現(xiàn)實(shí)表群體決策的利弊潛在優(yōu)勢(shì)潛在劣勢(shì)大量信息個(gè)體主導(dǎo)更多的觀點(diǎn)和方法滿意為主智力激發(fā)群體思維人們理解決策目標(biāo)置換對(duì)決策認(rèn)同9、如何有效的管理群體決策？（1）適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)類型：避免主導(dǎo)；鼓勵(lì)輸入；避免群體思維和滿意；記住目標(biāo)（2）建設(shè)性沖突：忽略地位不同；保持與任務(wù)相關(guān)；不針對(duì)個(gè)人；使用惡魔建議（3）創(chuàng)造性：頭腦風(fēng)暴；避免批評(píng)；合并主意指揮與溝通1、指揮：管理者為實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃而進(jìn)行的帶有一定強(qiáng)制性的協(xié)調(diào)活動(dòng).2、指揮系統(tǒng)：組織系統(tǒng)內(nèi)縱向聯(lián)系的各級(jí)主管及其參謀人員組成的職權(quán)體系.特點(diǎn)：分層次、首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、附有信息系統(tǒng)遵循原則：權(quán)威原則；統(tǒng)一原則；首長(zhǎng)負(fù)責(zé)原則；堅(jiān)定果斷原則指揮方式（1）口頭指揮方式：利用口語(yǔ)來(lái)表達(dá)管理者意志的指揮方式，具有簡(jiǎn)單、明了、及時(shí)、方便等特點(diǎn)。針對(duì)不同的對(duì)象，采用不同的做法。（2）書面指揮方式：文件指揮方式，是通過文件（書面語(yǔ)言）來(lái)表達(dá)管理者意志的一種指揮方式。優(yōu)點(diǎn)：a適用于多層次、廣地域的命令傳遞b可以長(zhǎng)時(shí)間保存，為資（3）會(huì)議指揮方式：利用會(huì)議來(lái)貫徹實(shí)施管理者意志的一種指揮方式。特點(diǎn)：a不受文字篇幅的限制，更生動(dòng)真切，能讓下屬更好領(lǐng)會(huì)上級(jí)主管的意圖b可以有針對(duì)性的進(jìn)行思想疏導(dǎo)和說服教育c可以利用會(huì)議的形式來(lái)協(xié)調(diào)下屬各部門的工作配合，防止工作脫節(jié)或重復(fù)d上下級(jí)可以直接進(jìn)行思想交流，加深理解，互相體諒。注意事項(xiàng)：a會(huì)前充分準(zhǔn)備，摸清情況b會(huì)中抓住主題，充分研討c會(huì)末總結(jié)歸納，明確要求d會(huì)后督促檢查，落實(shí)措施。（4）現(xiàn)場(chǎng)指揮方式：就地解決問題，強(qiáng)化管理者意志，加速進(jìn)程的一種指揮方式。適用于涉及部門較多，困難較大，矛盾復(fù)雜的事件。5、作用：組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證；組織有效運(yùn)行的條件；引導(dǎo)下屬積極性的途徑6、溝通：憑借一定的符號(hào)載體，在個(gè)人或群體間從發(fā)送者到接受者進(jìn)行傳遞，并獲取理解的過程。（溝通首先是信息的傳遞；信息不僅要被傳遞到，還要被充分理解；理想的溝通是雙方準(zhǔn)確地理解信息的含義）信息發(fā)出者信息發(fā)出者編碼媒介譯碼信息接受者信息信息反饋噪聲噪聲噪聲噪聲溝通的七要素：（1）信息發(fā)出者sender（2）信息information（3）信息接受者receiver（4）媒介channel（5）編碼encoding（6）反饋feedback（7）譯碼decoding形式：（1）根據(jù)【溝通時(shí)是否出現(xiàn)信息反饋】[單向溝通：指在溝通過程中，信息發(fā)送者與接收者之間的地位不變，一方主動(dòng)發(fā)送信息，另一方只被動(dòng)地接收信息，沒有反饋發(fā)生。雙向溝通：指在溝通過程中，發(fā)送者和接收者的地位不斷變換，信息在雙方間反復(fù)流動(dòng)，直到雙方對(duì)信息有了共同理解為止]速度準(zhǔn)確性傳遞者接收者干擾條理性反饋單向溝通快低壓力小無(wú)信心小有條理無(wú)雙向溝通慢高壓力大有信心大無(wú)條理有（2）根據(jù)【溝通途徑存在的差異】[正式溝通：指組織中按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進(jìn)行的溝通。按照信息流向的不同，正式溝通有可分為下行溝通、上行溝通、橫向溝通、斜向溝通等幾種形式。優(yōu)點(diǎn)是溝通效果好，權(quán)威性較高，約束力較強(qiáng)。缺點(diǎn)是溝通速度慢。非正式溝通：指不按組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)限定的溝通。優(yōu)點(diǎn)是溝通速度快，形式靈活，程序簡(jiǎn)便。下行溝通：指信息由管理者流向下屬人員的溝通。上行溝通：指信息從下屬人員流向管理者的溝通。橫向溝通：同一組織層次的員工之間或業(yè)務(wù)部門之間發(fā)生的溝通。斜向溝通：發(fā)生在既跨工作部門又跨組織層次的員工之間的溝通。]（3）按【溝通渠道的模式不同】鏈型、Y型、輪盤型、環(huán)型、全通道型溝通網(wǎng)絡(luò)：都屬于正式溝通網(wǎng)絡(luò)集群型、密語(yǔ)型、隨機(jī)型、單線型溝通網(wǎng)絡(luò)：都屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)正式溝通網(wǎng)絡(luò)EDC鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò)：【特點(diǎn)】縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的一個(gè)成員聯(lián)系，居中的人則可分別與兩人溝通信息，信息在該網(wǎng)絡(luò)中只能自上而下或自下而上進(jìn)行逐級(jí)傳遞?！救秉c(diǎn)】信息經(jīng)過層層傳遞篩選，容易失真，各個(gè)信息傳遞者所接收的信息差異很大，成員平均滿意度較低EDCCBADEY式溝通網(wǎng)絡(luò)：【特點(diǎn)】縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個(gè)成員（C）處于溝通中心，成為溝通的中介?！緝?yōu)點(diǎn)】集中化程度高，解決問題速度快。CBADECABDE輪式溝通網(wǎng)絡(luò)：【特點(diǎn)】控制型網(wǎng)絡(luò)，其中只有成員C是各種信息的匯集點(diǎn)和傳遞中心，其他成員之間沒有聯(lián)系?！緝?yōu)點(diǎn)】組織的集中化程度高，解決問題的速度快。CABDEACEDB環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)：【特點(diǎn)】可以看作鏈?zhǔn)降囊粋€(gè)封閉式控制結(jié)構(gòu)，表示五人之間依次聯(lián)絡(luò)和溝通。允許成員與相鄰成員間交流，但不允許其他交流。ACEDBACEDB全通道式溝通網(wǎng)絡(luò)：【特點(diǎn)】開放式網(wǎng)絡(luò)，允許每個(gè)成員與其他四位成員自由交流，交流是平等的，沒有中心人物。【優(yōu)點(diǎn)】集中化程度很低，由于溝通渠道多，成員滿意度和士氣高，合作氣氛濃厚。ACEDB非正式溝通網(wǎng)絡(luò)集群型：【特點(diǎn)】在溝通過程中，由信息源a傳遞給幾個(gè)特定的中心人物b、d，再由他們有選擇地轉(zhuǎn)告若干人。這種網(wǎng)絡(luò)形式具有較高的傳播效率，是最為常見的一種。比如小道消息。密語(yǔ)型：【特點(diǎn)】由一人告知所有人，這種形式中所有信息都是由一個(gè)人發(fā)送，這個(gè)人可能是率先獲得消息者或喜歡傳遞各種消息的人。比如獨(dú)家新聞。dbacdbacbdce單線型：【bdce（4）按【傳播媒體的形式】劃分語(yǔ)言溝通：口頭溝通；書面溝通非語(yǔ)言溝通：身體語(yǔ)言溝通；副語(yǔ)言溝通；物體的操縱 溝通的作用（1）【管理者認(rèn)識(shí)管理對(duì)象的媒介】可以幫助管理者認(rèn)識(shí)管理對(duì)象的特點(diǎn)；可以幫助管理者認(rèn)識(shí)管理活動(dòng)的變化規(guī)律（2）【管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和保證】決策和計(jì)劃的基礎(chǔ)條件；指揮和控制的依據(jù)和手段（3）【各部門、各層次相互聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)的紐帶】 有效溝通的障礙及克服【障礙】失真；過濾：故意操縱信息，使信息顯得更容易接受；選擇性知覺：人們根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度有選擇地去解釋所看到或聽到的信息；情緒；信息超載；防衛(wèi)；語(yǔ)言；民族文化【克服】采用多種溝通方式；減少組織層次；運(yùn)用反饋；控制情緒；進(jìn)行信息篩選；簡(jiǎn)化語(yǔ)言；積極傾聽，注意非語(yǔ)言提示；了解不同的文化背景激勵(lì)定義：通過創(chuàng)設(shè)條件滿足人的需要,激發(fā)人的動(dòng)機(jī),將其內(nèi)在潛力轉(zhuǎn)化為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為過程。含義：激勵(lì)是一種強(qiáng)化作用；激勵(lì)是一種心理狀態(tài)；激勵(lì)是一個(gè)持續(xù)反復(fù)的過程實(shí)質(zhì)：通過影響人的需要或動(dòng)機(jī)達(dá)到引導(dǎo)人的行為的目的,實(shí)際上是一種對(duì)人的行為的強(qiáng)化過程。作用：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；提高組織績(jī)效；提高員工素質(zhì)過程：3、激勵(lì)理論（1）人性假設(shè)理論★麥格雷戈的X理論和Y理論（管理者如何看待自己與他人的關(guān)系）【X理論】：悲觀、靜態(tài)的觀點(diǎn)，認(rèn)為人的行為完全靠外部控制。好逸惡勞是人的天性,如有可能,人總是盡量逃避勞動(dòng)；對(duì)大多數(shù)必須采取指揮,監(jiān)督,控制甚至以懲罰相威脅才能使他們完成組織的任務(wù)；一般的人沒有什么抱負(fù),寧愿被領(lǐng)導(dǎo),力求安全；一般的人在本質(zhì)上是反對(duì)(工作)變化的。【Y理論】：樂觀、動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)，認(rèn)為人可以實(shí)現(xiàn)自我控制和自我指導(dǎo)。在工作中運(yùn)用智力和體力與休息時(shí)一樣自然,人對(duì)工作喜愛與否取決于工作對(duì)他是否是一種滿足；人們?cè)跒檫_(dá)到自己所同意的組織目標(biāo)時(shí),可以實(shí)行自我控制；人有自我實(shí)現(xiàn)和自尊的需求,這種需求誘導(dǎo)人們朝著組織目標(biāo)邁進(jìn)；一般人在適當(dāng)?shù)墓膭?lì)下,不僅能夠而且尋求責(zé)任；大多數(shù)人都有相當(dāng)高的想象力,創(chuàng)造力；在現(xiàn)代社會(huì)中,一般人的智慧和才能只得到部分發(fā)揮。★沙因的人性假設(shè)理論【理性經(jīng)濟(jì)人rational-economicman】：認(rèn)為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動(dòng)力,把人看作經(jīng)濟(jì)人。激勵(lì)的主要手段是運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰兩種手段，來(lái)激發(fā)員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者所要求的行為【社會(huì)人socialman】認(rèn)為人是社會(huì)人，除了物質(zhì)方面的條件外，還有社會(huì)、心理方面的需求。激勵(lì)手段主要是精神上的鼓勵(lì)，通過培養(yǎng)員工的歸屬感來(lái)激發(fā)他們的工作熱情?！咀晕覍?shí)現(xiàn)人self-actualizingman】認(rèn)為人需要自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制，要求充分發(fā)揮個(gè)人的潛能。激勵(lì)手段是把人作為寶貴的資源，通過富有挑戰(zhàn)性的工作以引起員工的成就感，得到內(nèi)在的激勵(lì)。【復(fù)雜人complexman】認(rèn)為組織中存在著各種各樣的人，不能把所有人簡(jiǎn)單化，一般化歸為某一種假設(shè)之下，而應(yīng)看到不同的人甚至同一個(gè)人在不同情況下會(huì)有不同的動(dòng)機(jī)和需求。因此，激勵(lì)的措施也因人而異、靈活機(jī)動(dòng)。（2）主要的激勵(lì)理論★內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論：[a生理的需要b安全的需要c社交或情感的需要d尊重的需要e自我實(shí)現(xiàn)的需要]啟示：既然人的動(dòng)機(jī)是由需要引起的，那么對(duì)于管理者而言，就要很好地了解和把握下屬的需要，特別是其主導(dǎo)需要；既然人的需要是多層次、復(fù)雜的，那么管理者就要多方面而且有重點(diǎn)地滿足下屬的需要；在滿足下屬需要時(shí)管理者還要因人而異。郝茨伯格的雙因素理論：重點(diǎn)是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問題。保健因素：是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，保健因素處理不好，會(huì)引起對(duì)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理的好，可以預(yù)防或消除這種不滿；激勵(lì)因素：是那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，激勵(lì)因素處理得好，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒，如果處理不當(dāng)，只是沒有滿意情緒，而不會(huì)導(dǎo)致不滿。奧德弗的ERG理論麥克萊蘭的成就需要理論★過程型激勵(lì)理論弗魯姆的期望理論主要內(nèi)容：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取行動(dòng)。面對(duì)同一種需要以及滿足同一種需要的活動(dòng)，不同的組織成員會(huì)有不同的反應(yīng)。效的激勵(lì)取決于個(gè)體完成工作任務(wù)的能力以及對(duì)接受預(yù)期獎(jiǎng)賞的期望。M=V*I（M表示激勵(lì)力，V表示效價(jià)，I表示期望值。期望值是指人們對(duì)自己能夠順利完成某項(xiàng)工作可能性的估計(jì)，即對(duì)工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)；效價(jià)是指一個(gè)人對(duì)這項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來(lái)滿足程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)工作目標(biāo)有用性的評(píng)價(jià)。）運(yùn)用時(shí)處理好三種關(guān)系：個(gè)人努力與工作成績(jī)；工作成績(jī)與報(bào)酬；獎(jiǎng)勵(lì)與滿足需要啟示：管理者不要泛泛地抓各種激勵(lì)措施，應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施；設(shè)置激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值；適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率，使實(shí)際概率大于平均個(gè)人期望率，能夠讓員工達(dá)到喜出望外的效果。亞當(dāng)斯的公平理論比較的對(duì)象：一般是與自己工作性質(zhì)和級(jí)別相當(dāng)?shù)膯⑹荆篴管理者用報(bào)酬或獎(jiǎng)賞激勵(lì)員工時(shí)，一定要把員工的所得與他們的付出掛起鉤來(lái)，一碗水端平，讓員工感到公平合理；b作為管理者應(yīng)注意橫向比較。金錢是相對(duì)的，雖然員工對(duì)所得的絕對(duì)數(shù)關(guān)注，但是否滿意則部分取決于他們選擇的參照群體；c公平與否是源于個(gè)人的感覺判斷。人們往往由于感覺上的錯(cuò)誤產(chǎn)生心態(tài)上的不平衡。這種心態(tài)對(duì)組織和個(gè)人都不利。所以，管理者應(yīng)用敏銳的感覺來(lái)體察下屬的心態(tài)。洛克的目標(biāo)設(shè)定理論★行為改造型激勵(lì)理論斯金納的強(qiáng)化理論主要內(nèi)容：個(gè)體對(duì)外部事件或情景刺激所采取的行為或反應(yīng)取決于特定行為的結(jié)果：（1）當(dāng)行為結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；（2）當(dāng)行為結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，個(gè)體可能對(duì)改變自己的行為避免這種結(jié)果。要改變?nèi)说男袨楸仨毟淖兤湫袨榈慕Y(jié)果。強(qiáng)化：如果隨著某些行為之后發(fā)生的某一事件,使得這些行為在未來(lái)再發(fā)生的可能性增大,那么這一事件就稱為強(qiáng)化.A正強(qiáng)化：用某種有吸引力的結(jié)果表示對(duì)某種行為的獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，提高這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。B負(fù)強(qiáng)化：用某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的結(jié)果表示對(duì)某種行為的否定，降低這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。運(yùn)用時(shí)考慮：強(qiáng)化方式：正強(qiáng)化為主、負(fù)強(qiáng)化為輔時(shí)間因素：1、固定間隔2、可變間隔間隔次數(shù)：1、固定比率2、變動(dòng)比率海德的歸因理論認(rèn)為人們對(duì)過去的成功或失敗有著不同的歸因。一般可分為四種：A努力程度—相對(duì)不穩(wěn)定內(nèi)因B能力大小--相對(duì)穩(wěn)定內(nèi)因C任務(wù)難度--相對(duì)穩(wěn)定外因D運(yùn)氣和機(jī)會(huì)--相對(duì)不穩(wěn)定外因主要內(nèi)容：把失敗或成功歸于內(nèi)因或外因的穩(wěn)定因素還是不穩(wěn)定因素是決定人們行為的關(guān)鍵[如果把失敗歸因于相對(duì)穩(wěn)定的因素,就會(huì)使人們動(dòng)搖信心,不再保持努力;反之就會(huì)繼續(xù)努力]歸因理論在管理中有重要的應(yīng)用價(jià)值.[當(dāng)員工在工作中遭受失敗時(shí)，管理者要幫助他們做正確的歸因，引導(dǎo)其繼續(xù)保持努力行為，爭(zhēng)取日后的成功]激勵(lì)原則：目標(biāo)結(jié)合；多種激勵(lì)方式相結(jié)合；因人而宜、按需激勵(lì)；民主公正方式物質(zhì)激勵(lì)：對(duì)不同情況的人來(lái)講,物質(zhì)的激勵(lì)作用是不同的；物質(zhì)刺激應(yīng)該與一個(gè)人的工作表現(xiàn)或績(jī)效掛鉤；物質(zhì)的分配應(yīng)拉開檔次；平均主義做法會(huì)削弱物質(zhì)的激勵(lì)作用。成就激勵(lì)：組織激勵(lì)（參與激勵(lì)；授權(quán)激勵(lì)；晉升激勵(lì)）；目標(biāo)激勵(lì)；榜樣激勵(lì)；榮譽(yù)激勵(lì)；情感激勵(lì)。能力激勵(lì)：培訓(xùn)激勵(lì)；工作豐富化。環(huán)境激勵(lì)：政策環(huán)境激勵(lì)；客觀環(huán)境激勵(lì)?？刂?、控制：主體向?qū)ο笫┘右环N主動(dòng)影響或作用，使其保持穩(wěn)定狀態(tài)，或由一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變的過程。含義：控制是一種有目的的主動(dòng)行為。實(shí)質(zhì)：保持或改變對(duì)象的某種狀態(tài)。2、意義：發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行中的問題和偏差，并且采取糾正措施，使得原計(jì)劃能夠得到順利地執(zhí)行。作用：限制偏差的累積；適應(yīng)環(huán)境的變化3、內(nèi)容（1）人員控制：組織目標(biāo)是由人來(lái)實(shí)現(xiàn)，對(duì)人員的控制主要是對(duì)于人的行為的控制財(cái)務(wù)控制：包括審核各期的財(cái)務(wù)報(bào)表，保證一定的現(xiàn)金存量，保證債務(wù)的負(fù)擔(dān)不致過重，保證各項(xiàng)資產(chǎn)都得到有效的利用等。提供了一個(gè)比較與衡量支出的定量標(biāo)準(zhǔn)，是最常用的控制標(biāo)準(zhǔn)（2）作業(yè)控制：對(duì)作業(yè)過程的控制，來(lái)評(píng)價(jià)并提高組織轉(zhuǎn)換過程的效率和效果，從而達(dá)到提高組織產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的目的。[包括：監(jiān)督生產(chǎn)活動(dòng)；評(píng)價(jià)購(gòu)買能力；監(jiān)督產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量；減少倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存費(fèi)用]（3）信息控制：一個(gè)有效的組織控制要求掌握大量的、準(zhǔn)確的信息，信息是管理者決定如何行動(dòng)的依據(jù)。（4）組織績(jī)效控制：組織績(jī)效是管理者需要控制的對(duì)象，組織目標(biāo)的達(dá)成與否都從這里反映出來(lái)。有效實(shí)施對(duì)組織績(jī)效的控制，關(guān)鍵在于科學(xué)的評(píng)價(jià)、衡量組織績(jī)效。關(guān)鍵看組織目標(biāo)取向，即要根據(jù)組織完成目標(biāo)的實(shí)際情況并按照目標(biāo)所設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。4、基本類型（1）根據(jù)控制時(shí)點(diǎn)不同來(lái)劃分輸入輸入前饋控制執(zhí)行過程輸出反饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制A前饋控制（預(yù)備控制）：發(fā)生在系統(tǒng)運(yùn)行的輸入階段，目的是提前識(shí)別和預(yù)防偏差的控制行為。特點(diǎn)：將注意力放在行動(dòng)的輸入階段上，能夠在沒有造成損失時(shí)及時(shí)告知管理者采取行動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：（1）避免了事后控制對(duì)已鑄成的差錯(cuò)無(wú)能為力的弊端（2）由于是在工作開始之前針對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃所依賴的條件進(jìn)行控制，不是針對(duì)具體人員，不易造成對(duì)立面的沖突，易于被員工接受并付諸實(shí)施。(3)適用于一切領(lǐng)域的所有工作缺點(diǎn)：（1）系統(tǒng)相當(dāng)復(fù)雜（2）需要及時(shí)和準(zhǔn)確的信息（3）要求管理人員充分了解前饋控制因素與計(jì)劃的影響關(guān)系B現(xiàn)場(chǎng)控制（實(shí)時(shí)控制）：發(fā)生在計(jì)劃的同步執(zhí)行中，目的是監(jiān)控員工行為使之與組織績(jī)效目標(biāo)相符合的控制行為。特點(diǎn)：將注意力集中在行動(dòng)過程當(dāng)中，依靠一定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，引入規(guī)章制度來(lái)指導(dǎo)員工工作。優(yōu)點(diǎn)：能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)糾正，使損失控制在較低程度缺點(diǎn)：（1）容易受到管理者時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約（2）由于是現(xiàn)場(chǎng)管理，容易在控制者和被控制者之間形成心理上的對(duì)立（3）應(yīng)用范圍較窄C反饋控制（事后控制）：發(fā)生在計(jì)劃完成后，目的是監(jiān)測(cè)組織的產(chǎn)出結(jié)果是否符合標(biāo)準(zhǔn)的控制行為。特點(diǎn)：將注意力放在行動(dòng)的輸出階段上，能夠發(fā)現(xiàn)組織最終產(chǎn)品或者服務(wù)中存在的問題，督促其不斷改進(jìn)。優(yōu)點(diǎn)：（1）可行性強(qiáng)（2）可以穩(wěn)定系統(tǒng)（3）便于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)缺點(diǎn)：無(wú)法避免的滯后性，容易貽誤時(shí)機(jī)。（2）根據(jù)控制的思維方式不同A隨機(jī)控制：試探控制，是指控制的輸入是否正確、恰當(dāng)，控制目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，完全建立在偶然基礎(chǔ)上的控制方式。B經(jīng)驗(yàn)控制：記憶控制，是指由隨機(jī)控制得到的結(jié)果用于知道下一次的控制過程。C推理控制：邏輯控制，在隨機(jī)和經(jīng)驗(yàn)控制的基礎(chǔ)上，根據(jù)邏輯原理用推理方法對(duì)受控對(duì)象的控制方式。（3）根據(jù)作用于控制對(duì)象的方式不同A直接控制：直接檢查操作者是否按照規(guī)定要求執(zhí)行的控制。B間接控制：根據(jù)檢測(cè)結(jié)果追查偏差發(fā)生的原因，然后找到責(zé)任者，督促其改變操作行為的控制。（4）根據(jù)控制力量的來(lái)源不同A外在控制：一個(gè)單位或個(gè)人的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及為了保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的順利實(shí)現(xiàn)而開展的控制工作，是由其他的單位或個(gè)人來(lái)承擔(dān)，自己只負(fù)責(zé)檢測(cè)、發(fā)現(xiàn)問題和報(bào)告偏差。B內(nèi)在控制：一種自我控制。自我控制的單位或個(gè)人，不僅能自己檢測(cè)、發(fā)現(xiàn)問題，還能自己訂立標(biāo)準(zhǔn)并采取行動(dòng)糾正偏差。確定標(biāo)準(zhǔn)衡量績(jī)效找出偏差確定標(biāo)準(zhǔn)衡量績(jī)效找出偏差（1）確定標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)——根據(jù)計(jì)劃和組織目標(biāo)，確定某些標(biāo)準(zhǔn)，作為共同遵守的衡量尺度和比較的基礎(chǔ)。管理者實(shí)施控制的第一個(gè)步驟是以計(jì)劃為基礎(chǔ)，設(shè)置更加具體的標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)：定量和定性標(biāo)準(zhǔn)[a時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)b生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)c消耗標(biāo)準(zhǔn)d質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)e行為標(biāo)準(zhǔn)]（2）衡量績(jī)效按照標(biāo)準(zhǔn)衡量工作實(shí)際達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的程度，其實(shí)也是控制過程中信息反饋的過程。包括a應(yīng)該準(zhǔn)確地評(píng)估實(shí)際績(jī)效[系統(tǒng)檢查、力求真實(shí)、定期進(jìn)行、制度保證、抓住重點(diǎn)]b應(yīng)將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)相比較，從中找出偏差（3）糾正偏差當(dāng)發(fā)現(xiàn)實(shí)際績(jī)效偏離計(jì)劃或者預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)時(shí)采取必要的糾正措施的行為。包括a分析偏差性質(zhì)b分析偏差產(chǎn)生的原因d根據(jù)不同原因采取相應(yīng)的措施6、原因：標(biāo)準(zhǔn)本身不合理；組織內(nèi)部因素的變化；外部環(huán)境因素影響7、要求：（1）應(yīng)充分考慮計(jì)劃和環(huán)境的要求；（2）應(yīng)指明控制關(guān)鍵點(diǎn)和例外情形；（32）應(yīng)具有充分的客觀性和足夠的靈活性；（4）應(yīng)具有全局的觀點(diǎn)；（5）應(yīng)充分考慮與組織文化相匹配8、方法【人員控制法】（1）評(píng)價(jià)法[絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)]（2）獎(jiǎng)懲[不斷提高管理對(duì)象自覺性、積極性和創(chuàng)造性的有效辦法，是維護(hù)正常秩序，防止管理對(duì)象失職、違法，保證計(jì)劃實(shí)施的有效措施]（3）培訓(xùn)【行政控制法】（1）正式組織結(jié)構(gòu)控制：建立權(quán)力結(jié)構(gòu)；建立信息溝通渠道；管理跨度（2）政策與規(guī)則控制【財(cái)務(wù)控制法】（1）預(yù)算控制法（2）財(cái)務(wù)分析法（3）管理審計(jì)法預(yù)算：用財(cái)務(wù)數(shù)字的形式來(lái)描述組織未來(lái)的活動(dòng)計(jì)劃，它預(yù)測(cè)組織未來(lái)的經(jīng)營(yíng)收入和現(xiàn)金流量，為各部門或各項(xiàng)活動(dòng)規(guī)定了在資金、勞動(dòng)、材料、能源等方面支出的額度。編制預(yù)算的目的：根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃做進(jìn)一步的安排；協(xié)調(diào)組織各部門的工作；指定管理者的責(zé)任，授權(quán)其開支的數(shù)額，告知要達(dá)到的業(yè)績(jī)；獲得評(píng)估管理者實(shí)際業(yè)績(jī)的基本標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算控制：組織為了保證在完成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過程中對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的合理利用，而根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)監(jiān)控實(shí)際執(zhí)行情況，并在必要時(shí)作出調(diào)整的組織活動(dòng)。種類：a收支預(yù)算：包括收入預(yù)算和支出預(yù)算。收入預(yù)算列出某個(gè)時(shí)期組織的預(yù)期收入及其來(lái)源。支出預(yù)算列出計(jì)劃期各種費(fèi)用支出。b實(shí)物預(yù)算：一種以實(shí)物單位來(lái)表示的預(yù)算，是貨幣量收支預(yù)算的重要補(bǔ)充。c資本預(yù)算：列出了組織在主要資產(chǎn)項(xiàng)目方面的資本自出。不僅包括資本投資金額，還評(píng)估預(yù)期的投資回報(bào)率是否切實(shí)可行。d現(xiàn)金預(yù)算：列出了每天或者每周的現(xiàn)金收支情況，以確保管理者有足夠的現(xiàn)金保持企業(yè)的運(yùn)行。e總預(yù)算：包括企業(yè)所有的主要活動(dòng)。將所有的預(yù)算結(jié)合并協(xié)調(diào)在一起，可以看做是預(yù)算的預(yù)算。優(yōu)點(diǎn)：①可以清晰而具體地表明組織的總目標(biāo)、分目標(biāo)，作為數(shù)字化的計(jì)劃，成為管理控制的標(biāo)準(zhǔn)；②當(dāng)預(yù)算匯總發(fā)現(xiàn)組織整體或部門的工作偏離目標(biāo)時(shí)，管理者立即找出原因，可及時(shí)采取必要的修正措施；③作為整體控制，可為組織協(xié)調(diào)和改進(jìn)控制提供基礎(chǔ)。缺點(diǎn)：①對(duì)于不能計(jì)量的指標(biāo)無(wú)法進(jìn)行控制；②預(yù)算目標(biāo)取代了組織目標(biāo)；③存在效能低下的潛在危險(xiǎn)；④缺乏靈活性。財(cái)務(wù)：也稱經(jīng)營(yíng)分析，是以財(cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)來(lái)判斷組織經(jīng)營(yíng)的好壞，并分析組織經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)。包括（1）利潤(rùn)率分析（2）流動(dòng)性分析（3）生產(chǎn)率分析。 優(yōu)點(diǎn)：提供了衡量組織績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，可以說明公司運(yùn)營(yíng)的強(qiáng)勢(shì)和弱點(diǎn)。 缺點(diǎn)：容易引起管理近視，將組織的其他重要因素放在次要地位 管理審計(jì)：作為對(duì)組織內(nèi)部包括從社會(huì)義務(wù)到會(huì)計(jì)控制的各種系統(tǒng)的效果和效率進(jìn)行評(píng)估的手段。[外部審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)]【作業(yè)控制法】（1）生產(chǎn)控制：在組織生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行過程中,對(duì)基本生產(chǎn)過程的作業(yè)活動(dòng)和產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量、速度所進(jìn)行的控制。目標(biāo)是以最低的成本及時(shí)生產(chǎn)出數(shù)量和質(zhì)量都符合要求的產(chǎn)品。內(nèi)容：根據(jù)訂單計(jì)劃生產(chǎn)的批量、安排產(chǎn)品的生產(chǎn)順序、生產(chǎn)進(jìn)度控制、在制品占用控制及協(xié)助管理控制的執(zhí)行等。方法：看板管理法、圖表控制法、臺(tái)賬控制法、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)等（2）庫(kù)存控制：通過對(duì)物資庫(kù)存量的掌握和調(diào)整，來(lái)保證組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的物資需求，合理安排庫(kù)存資金占用，以求得最佳的總體效益。[以庫(kù)存物資單個(gè)品種的庫(kù)存資金占全部庫(kù)存資金的累積百分?jǐn)?shù)為基礎(chǔ)的分類管理方法.目的是對(duì)不同級(jí)別的物資采取不同的訂購(gòu)批次和批量,并采取不同的保管和領(lǐng)發(fā)方法進(jìn)行管理,以期盡量減少貴重物品的長(zhǎng)期積壓或變質(zhì)損壞,加速庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)]ⅠABC法管理項(xiàng)目A類B類C類控制程度嚴(yán)格控制一般控制稍加控制庫(kù)存量計(jì)算詳細(xì)計(jì)算根據(jù)過去記錄不計(jì)算,少了就進(jìn)貨進(jìn)出庫(kù)記錄詳細(xì)記錄一般應(yīng)有記錄不作記錄存貨檢查情況經(jīng)常檢查偶爾檢查不檢查安全庫(kù)存量小量較大大量確定采購(gòu)批量E確定訂貨點(diǎn)庫(kù)存量確定采購(gòu)批量E確定訂貨點(diǎn)庫(kù)存量DD=訂貨時(shí)間*日均使用量+保險(xiǎn)庫(kù)存量C<=D確定現(xiàn)有存量C發(fā)出訂貨：訂量=E定量訂貨方式確定采購(gòu)間隔期確定采購(gòu)間隔期確定間隔期需求量Q是否到訂購(gòu)日確定現(xiàn)有庫(kù)存量C發(fā)出訂貨：訂量=Q-CY定期訂貨方式ⅢJIT生產(chǎn)方式：無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式或準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（Justintime)JITJIT生產(chǎn)方式生產(chǎn)同步化人員配備設(shè)備布置后工序領(lǐng)取看板管理少人化彈性作業(yè)人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化多面手U型生產(chǎn)線專用設(shè)備通用化自動(dòng)化安裝夾具（3）質(zhì)量控制：組織為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，運(yùn)用一套質(zhì)量管理體系、手段和方法所進(jìn)行的控制活動(dòng)。方法：Ⅰ數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法：組織為了控制產(chǎn)品質(zhì)量，從一批產(chǎn)品中抽出一定數(shù)量的樣品，通過對(duì)這些樣品的測(cè)試取得一批產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)據(jù)，再進(jìn)一步分析研究這些數(shù)據(jù)，并運(yùn)用統(tǒng)計(jì)推斷方法去預(yù)測(cè)總體的質(zhì)量情況，揭示出總體質(zhì)量的規(guī)律性。ⅡPDCA循環(huán)：在一切管理活動(dòng)中，提高管理質(zhì)量和效益所進(jìn)行的計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理等工作的循環(huán)過程。找出問找出問題原因APCD分析現(xiàn)狀、找出問題找出問題原因確定主要原因制定計(jì)劃制定措施執(zhí)行計(jì)劃落實(shí)措施檢查執(zhí)行情況和效果將有效計(jì)劃納入各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范中加以鞏固將無(wú)效計(jì)劃轉(zhuǎn)入下一循環(huán)或不再實(shí)施特點(diǎn)：1、大循環(huán)套小循環(huán)，大小循環(huán)相互促進(jìn)；2、PDCA循環(huán)必須按程序辦事；3、螺旋上升的循環(huán)四階段、八步驟【信息控制法】定義：構(gòu)建信息系統(tǒng)為管理者提供有用或必要的信息，以幫助管理者作出正確的決策。如電子監(jiān)控系統(tǒng)【授課教師：王長(zhǎng)青】管理學(xué)導(dǎo)論管理管理的定義：通過信息獲取、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮，來(lái)分配協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。管理的要素：主體：管理者載體：組織客體：包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源（人、財(cái)、物、時(shí)間、信息）。職能：是信息獲取、計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新。目的：為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。人人財(cái)物人時(shí)間財(cái)物信息管理的職能（一）信息獲取（二）計(jì)劃：指定目標(biāo)并確定為達(dá)成這些目標(biāo)所必需的行動(dòng)”（三）組織：確定要完成的任務(wù)；由誰(shuí)來(lái)完成任務(wù)；如何管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)（四）指揮：激勵(lì)和引導(dǎo)組織成員以使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)。（五）控制：管理者對(duì)組織的運(yùn)行狀況以及戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督，必須采取糾偏行動(dòng)。（六）協(xié)調(diào)：a垂直