【智匯通】案例分析：零售企業(yè)的競爭策略

【案例分析】零售企業(yè)的競爭策略導(dǎo)讀：關(guān)于零售策略，經(jīng)典零售理論是這樣表述的：零售策略通過確立目的市場、滿足目的市場需求的零售方式和為建立長期競爭優(yōu)勢而制定方案的方式。零售商制定零售策略時要同時考慮兩個因素：顧客和競爭對手，還要考慮建立一種長遠的競爭優(yōu)勢的方式。而長遠的競爭優(yōu)勢的建立需要考慮五種重要因素：顧客忠誠、商店選址、與供給商的關(guān)系、信息管理和分銷系統(tǒng)、低本錢經(jīng)營。邁克爾·波特在其專著?競爭理論?中也講到，假設(shè)要在一個產(chǎn)業(yè)中獲取競爭優(yōu)勢，根本策略無非有三種，即本錢領(lǐng)先、差異競爭、聚焦一點策略，這三種競爭策略的總結(jié)和應(yīng)用都是立足于五種競爭力分析理論，即本行業(yè)競爭力、替代品競爭力、潛在進入者的競爭力、上游供給商的競爭力、下游顧客的競爭力，三種競爭策略都是通過對五種競爭作用力的抑制來獲取競爭優(yōu)勢。下面，從三種根本競爭策略入手，結(jié)合零售行業(yè)的特點來談?wù)劻闶燮髽I(yè)的競爭策略。大家知道，本錢領(lǐng)先的核心是較低的經(jīng)營本錢或費用。一個企業(yè)在行業(yè)中假如可以成為本錢領(lǐng)先者，它就可以抵御以下幾種競爭力量的攻擊：與現(xiàn)有競爭者相比，它在經(jīng)營本錢或費用方面具有較大的優(yōu)勢，所以即使按照平均價格或略低的價格銷售產(chǎn)品，它仍然可以獲得較高的利潤；當與顧客討價還價時，它可以使價格低到行業(yè)內(nèi)別的企業(yè)不能再降的程度，從而爭取更多的顧客；在與供給商打交道時具有較大的討價還價的力量；它可以把產(chǎn)品售價定得較低，使替代失去吸引力，從而阻止替代的發(fā)生，甚至可以施行反替化；它可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，還能建立起進入障礙，從而抵御新競爭者的進攻。既然本錢領(lǐng)先具有那么大的好處，零售企業(yè)該如何使用這種策略進展競爭呢？從前述局部可以看出，零售企業(yè)獲得長遠競爭優(yōu)勢有五個因素可以考慮，分別是顧客忠誠、商店選址、與供給商關(guān)系、信息管理和分銷系統(tǒng)、低本錢經(jīng)營，這五個因素有三個都可應(yīng)用在低本錢策略中，如與供給商關(guān)系、信息管理和分銷系統(tǒng)、低本錢經(jīng)營，而這三個因素都與企業(yè)規(guī)模有很大的關(guān)系。當零售企業(yè)做大規(guī)模后，將會在與供給商議價時獲得優(yōu)勢地位，這時就可在采購價格、商品品種和種類、暢銷商品上獲得優(yōu)先權(quán)，更有利于吸引顧客到本企業(yè)購物，形成更大規(guī)模的銷售，做大規(guī)模同時也可以降低在信息管理和分銷系統(tǒng)的投資，以更低的產(chǎn)品價格和更低的庫存本錢、更大的營業(yè)面積來滿足目的市場的需求；規(guī)模做大后，無論是商店的租賃費用、配送中心或其他固定資產(chǎn)投資，都能降低到小規(guī)模競爭對手無法追趕的地步，這樣就可在較長時間內(nèi)形成競爭優(yōu)勢。目前，采用這種策略并獲得成功的零售企業(yè)，國外有美國沃爾瑪、法國家樂福、泰國易初蓮花、英國特斯科等，國內(nèi)有上海的世紀聯(lián)華、華聯(lián)超市以及國美電器、蘇寧電器、五星電器等。這些企業(yè)根本都是以規(guī)模取勝，堪稱零售市場的巨無霸。差異化策略的核心是特色，即企業(yè)通過特色化消費或經(jīng)營使自己的產(chǎn)品或效勞成為行業(yè)內(nèi)獨一無二的，從而消費者愿意為其支付較高的價格。假如一個企業(yè)通過差異化為自己在行業(yè)內(nèi)建立起一個獨一無二的市場地位，那么它也可以有效地保護自己不受或少受五種力量的攻擊。由于消費者對企業(yè)的產(chǎn)品情有獨鐘，愿意為其支付更高的價格，所以它可以抵御現(xiàn)有競爭者的攻擊，消費者不會因為競爭者的產(chǎn)品價格較低而去選擇競爭者的產(chǎn)品；它也可以阻止替代和進入，獨一無二，使其難于替代，也使新進入者難以對它形成威脅；它還可以使自己在與購置者和供給者的討價還價中成為較有力量的一方；由于獨一無二，購置者很難找到相當?shù)奶娲?，他們除了承受企業(yè)的價格很難有其它選擇；由于可以從購置者那里得到較高的利潤，所以在與供給者打交道時，有較大的盤旋余地。在建立長期競爭優(yōu)勢的五個因素中，顧客忠誠〔滿足其需求〕、商店選址兩個因素有助于零售企業(yè)采用差異化的競爭策略。雖然，采用本錢領(lǐng)先策略的競爭對手依靠大規(guī)模的采購和銷售規(guī)模在群眾化商品和信息分銷系統(tǒng)建立上獲得了競爭優(yōu)勢，但是規(guī)模并不能完全滿足區(qū)域市場的需求，這是因為某些與群眾需求親密相關(guān)的生活用品如生鮮蔬菜、自制熟食以及一些區(qū)域市場的特殊需求并不具有規(guī)模效應(yīng)，在這些商品上下大力氣滿足顧客需求，可以建立起顧客的忠誠度，從而在自身周圍為競爭對手設(shè)立高高的門檻，阻止競爭對手的進入，這是因為顧客的忠誠度不易模擬，不易改變，零售企業(yè)在此根底上可建立自己的長期競爭優(yōu)勢；差異化的另一個重要因素是商店的選址，大家都知道，一般人都是到間隔生活和工作地點比擬近的商店去購置，而這樣的地點是有限的，一家企業(yè)占有以后，其競爭對手就只好在其他地區(qū)選址，無形中就喪失了一局部顧客，因此，商店選址也是建立長遠競爭優(yōu)勢的重要因素，采用差異化競爭策略的企業(yè)在顧客忠誠和商店選址上著手可建立自己的長遠競爭優(yōu)勢。在零售市場價格戰(zhàn)如火如荼之際，不少零售企業(yè)開場采用差異化策略來另辟蹊徑，而采用的主要措施就是在顧客忠誠度和商店選址上做文章。當前，在國內(nèi)市場上，大賣場、折扣店等新興業(yè)態(tài)開場成為一些零售企業(yè)的主打店鋪，這些店鋪都是為了明確目的市場、建立目的市場的顧客忠誠而推出的，與此相應(yīng)的概念提出也是為了吸引顧客、保存顧客，就象家樂福提出了“一站式〞消費概念，沃爾瑪也在改變其一貫的低價平民化形象，而上海的伍緣折扣店、啟點超市等那么相繼推出瞄準中低端市場的超市；反其道而行之，一些大型超市也開場進軍中高端市場，如上海聯(lián)華標準超市將其金匯店重新定位，對門店形象進展重新設(shè)計，并增加高檔生鮮品種，引進千種進口商品以滿足周邊一些高收入消費者的需求，還有一些零售企業(yè)提出“蜂巢〞概念，意思就是把店鋪的布局就像蜂巢一樣密集，以一定市場內(nèi)的自我競爭來形成自己的競爭優(yōu)勢，這些都是現(xiàn)實中采用差異化競爭策略的例子。焦點策略的核心是聚焦細分市場，即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定消費者群〔細分市場〕的方式，為自己建立起一個防御五種力量的體系。由于是以一個特定的消費者群為焦點，集中滿足他們的需求，所以企業(yè)或者可以比其它競爭者更經(jīng)濟地滿足他們的需求，或者可以比其它競爭者更周到地滿足他們的需求，或兩者兼而有之。焦點策略還可以通過目的市場的選擇，幫助企業(yè)尋找現(xiàn)有競爭者的最薄弱環(huán)節(jié)切入，防止與權(quán)力強大的競爭者正面沖突，因此特別合適那些權(quán)力相對較弱的企業(yè)。細分市場或者表現(xiàn)為具有相似需求特點和相似的人口統(tǒng)計規(guī)律的人群，或者表現(xiàn)為某一地理區(qū)域的人群，或者二者兼而有之。對于零售企業(yè)特別是對于弱小零售企業(yè)來說，把目的市場定位為具有相似需求的人群或某一地理區(qū)域的重合點，是比擬符合邏輯的選擇，這在競爭策略上就表現(xiàn)為聚焦戰(zhàn)略。從上世紀90年代，一些國內(nèi)零售企業(yè)紛紛采用了這種聚焦策略，經(jīng)過十多年的開展，目前已在細分市場上獲得了絕對優(yōu)勢。其典型代表是山東家家悅超市。山東家家悅超市的前身山東省威海糖酒采購供給站，是原方案經(jīng)濟時期全省糖酒行業(yè)最小的二級批發(fā)企業(yè)，成立于1974年。1995年進入零售行業(yè)，創(chuàng)辦了第一家超市，創(chuàng)業(yè)伊始，家家悅就確立了“區(qū)域密集、梯次推進、物流先行〞的開展策略，經(jīng)過多年辛勤工作，公司獲得了高速開展。目前擁有連鎖店120多處，銷售網(wǎng)絡(luò)拓展到山東半島威海、煙臺、濰坊、青島等地的21個地〔縣〕市，企業(yè)總資產(chǎn)到達8億元，員工7000余人，總營業(yè)面積到達20萬平方米，經(jīng)營商品品種三萬多個，形成了大賣場、綜合超市、折扣店等多種業(yè)態(tài)并舉的格局。2004年，企業(yè)實現(xiàn)銷售收入35億元，各項經(jīng)濟指標連續(xù)7年保持60%的速度遞增，綜合實力連續(xù)四年進入中國連鎖業(yè)五十強，2004年度名列中國連鎖企業(yè)第35位。目前在膠東半島，家家悅公司已獲得絕對的競爭優(yōu)勢，“做家庭的好幫手、做社區(qū)的好鄰居〞的市場定位已經(jīng)深化人心，在膠東市場上以顧客忠誠保護著家家悅超市免受其競爭對手的侵擾，目前在膠東的大超市也很多，如大福源、家世界等，但在膠東市場上無法與家家悅公司競爭。那么，零售企業(yè)應(yīng)該怎樣應(yīng)用這三種策略以獲得生存和開展呢？這要根據(jù)企業(yè)的實力和市場開展的狀況來綜合考慮，通過對這三種策略的交替使用來開展自己或保護自己的地位，僅靠一種策略缺乏以保證生存和開展。任何一家零售企業(yè)都不是剛開場創(chuàng)業(yè)就規(guī)模很大，總是從小到大逐步開展起來的，差異僅在于開展的速度不同而已。開場創(chuàng)業(yè)時，零售企業(yè)往往采取聚焦策略，專注于某一細分市場滿足特殊需求以建立顧客忠誠、做大規(guī)模以降低本錢；隨著實力的壯大，零售企業(yè)往往會擴展市場領(lǐng)域，同時在信息管理和分銷系統(tǒng)上大量投資以進一步降低本錢，在更大的市場范圍內(nèi)貫徹本錢領(lǐng)先策略；當競爭對手普遍使用本錢領(lǐng)先策略來競爭時，整個行業(yè)的利潤率會大幅下降，這時，因應(yīng)這種情況，零售企業(yè)又會挖掘目的市場的特殊需求，通過采用差異化的商