2022-2023年湖南省益陽市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理

2022-2023年湖南省益陽市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.在下列財務風險與經營風險的搭配中，不符合權益投資人期望的是（）。

A.高經營風險與高財務風險搭配

B.高經營風險與低財務風險搭配

C.低經營風險與高財務風險搭配

D.低經營風險與低財務風險搭配

2.下列說法不正確的是（）。

A.公司戰(zhàn)略又稱公司整體戰(zhàn)略

B.競爭戰(zhàn)略主要考慮產品和服務在市場上的競爭問題

C.職能戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略

D.職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化

3.下列關于供應者討價還價能力的描述中，不正確的是（）。

A.供應者所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導并面向大多數(shù)客戶銷售時供應者討價還價能力強

B.供應者的產品對于客戶的生產業(yè)務很重要時供應者討價還價能力強

C.購買者轉換其他供應商購買的成本較高時購買者討價還價的能力強

D.供應者能夠直接銷售產品并與企業(yè)搶占市場時供應者討價還價能力強

4.下列有關我國《中央企業(yè)全面風險管理指引》對于建立企業(yè)風險管理文化提出的方針和措施的說法中，錯誤的是（）。

A.風險管理文化建設應融入企業(yè)文化建設全過程

B.企業(yè)應在內部各個層面營造風險管理文化氛圍

C.企業(yè)應大力加強員工法律素質教育，制定員工道德誠信準則，形成人人講道德誠信、合法合規(guī)經營的風險管理文化

D.風險管理文化建設不能與員工薪酬及人事安排掛鉤

5.尼克博克將對外直接投資區(qū)分為“進攻性投資”與“防御性投資”，其中，防御性投資是由（）所決定的。

A.壟斷優(yōu)勢B.寡占反應行為C.區(qū)位優(yōu)勢D.內部化優(yōu)勢

6.甲公司是一家集團企業(yè)，一直采用增量預算的方式進行管理。2010年下半年，該公司通過并購將一家肉聯(lián)廠納入公司旗下，并進行重組。在編制2011年預算時，該肉聯(lián)廠應編制的預算屬于()。

A.零基預算

B.增量預算

C.活動預算

D.責任預算

7.下列各項中，最能體現(xiàn)平衡計分卡優(yōu)點的是（）。

A.財務角度B.顧客角度C.內部流程角度D.創(chuàng)新與學習角度

8.下圖所示組織結構的缺點有哪些()。

①與SBU相比，導致與總部的關系更加疏遠②分配企業(yè)的管理成本比較困難③滋生職能失調性的競爭和摩擦④對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分⑤內部使用轉移價格會引發(fā)沖突A.②④⑤B.①②③⑤C.②③⑤D.②④

9.W地產公司為了應對資產負債率不斷上升的局面，管理層決定將旗下各區(qū)域中的投資收益率較低、資金流動性較差的項目全部出售，上述案例中W公司進行風險管理采用的方法是（）。

A.風險控制B.風險轉換C.風險對沖D.風險規(guī)避

10.

第

16

題

2005年6月17日，萬事達卡國際組織宣布，由于一名黑客侵人“信用卡第三方支付系|統(tǒng)”，包括萬事達、Visa等機構在內的4000多萬張信用卡用戶的銀行資料被盜取，這種風險屬于（）引發(fā)的風險。

11.下列關于采購業(yè)務控制的說法中，錯誤的是()

A.采購業(yè)務面臨的風險之一是導致采購物資質次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐

B.所有采購業(yè)務都不得安排同一機構辦理采購業(yè)務全過程

C.在大額購買時，企業(yè)應采用招標方式以確定采購價格

D.付款時對于內容相符的發(fā)票加蓋印章證明

12.甲公司正在考慮調整財務職能。甲公司管理層希望調整后的財務職能有利于降低成本，有效地為集團安排借款，以及較易控制集團中各子公司的財務活動。基于以上要求，最適合甲公司財務職能的安排是()。

A.外包財務職能B.集中的財務職能C.權力下放的財務職能D.由內控部門履行財務職能

13.在丁企業(yè)的變革過程中，公司高管一直處于被動狀態(tài)，本著“多一事不如少一事”的態(tài)度處理此次變革，當變革的性質是轉化時，該種變革是一種（）。

A.協(xié)調的變革

B.迫使的變革

C.接受的變革

14.一家連鎖酒店決定在北京開設新店前，先評估了這個計劃的可行性，并明確需要多少資金及這些資金的來源，在評估時，主要經歷了下列流程：評估必需的資金投資，預測可賺得的累計利潤等。從評估戰(zhàn)略可行性的方法角度考慮，該連鎖酒店進行的是（）。

A.資金流量分析B.盈虧平衡分析C.資源配置分析D.企業(yè)概況分析

15.下列關于戰(zhàn)略變革發(fā)展階段的說法中，不正確的是（）

A.連續(xù)階段：在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正

B.漸進階段：在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化，這種變化只可能是零打碎敲性的，不可能是系統(tǒng)性的

C.不斷改變階段：在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點

D.全面階段：在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內、發(fā)生革命性或轉化性的變化

16.下列選項中不屬于公司治理應遵循的基本原則是()。

A.明確董事會的角色和責任B.鼓勵建立內部審計部門C.必須建立內部審計部門D.公平的薪酬和責任

17.（）的主要形式是統(tǒng)計分析報告。

A.圖形式B.表格式C.文章式D.圖表式

18.下列各項關于應對風險的措施中，屬于風險轉移的是()。

A.甲公司是一家稀有資源開發(fā)企業(yè)。按照國際慣例，甲公司每年向礦區(qū)所在地政府預付一定金額的塌陷補償費

B.乙公司是一家股票上市的商品零售企業(yè)。為了籌建更多商場，擴大市場占有率，乙公司要求母公司為其金額為5億元的中長期貸款提供擔保

C.丙公司是一家區(qū)域性奶制品生產企業(yè)。為了推廣高端乳酸茵飲料產品，丙公司決定按照“買一送一”的政策對乳酸菌飲料新產品和傳統(tǒng)水果味酸奶產品進行捆綁銷售

D.丁公司是一家規(guī)模較小的唱片制作企業(yè)。為了保護唱片版權，丁公司與某網絡商場簽訂合作協(xié)議，由該網絡商場每年支付固定版權費用，商場會員即可無限次下栽受到版權保護的丁公司制作的唱片音樂

19.當企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關系的重點是（）。

A.實施以企業(yè)使命為基礎的變革B.加強協(xié)調作用C.根據(jù)文化的要求進行管理D.重新制定戰(zhàn)略

20.甲公司通過其在中國的20家店鋪銷售多種高質量的西裝和皮鞋。每家店鋪均采用電子系統(tǒng)記錄庫存，所有商品都由各店鋪提供詳細的產品要求，然后由總部集中訂購，訂單通過郵寄方式發(fā)給供應商。根據(jù)以上信息可以判斷該公司可能面臨的風險是()。

A.市場風險B.操作風險C.聲譽風險D.投資風險

21.企業(yè)的使命回答的問題是（）。

A.“我們要做什么，該怎么做”

B.“我們要做什么、為什么這樣做”

C.“企業(yè)在什么位置，該做什么”

D.“我們的競爭對手在做什么，我們該怎么做”

22.可為雇員提供指南的控制活動是（）。

A.命令式的控制

B.預防性控制

C.偵察式控制

D.糾正性控制

23.根據(jù)波士頓矩陣，下列產品中首選戰(zhàn)略是鞏固市場份額，盡量延長獲取大量現(xiàn)金流入的時間的是（）。

A.明星業(yè)務B.現(xiàn)金牛業(yè)務C.問題業(yè)務D.瘦狗業(yè)務

24.內部控制缺陷包括設計缺陷和運行缺陷。甲企業(yè)規(guī)定了審核研發(fā)產品的技術先進性，但研發(fā)人員并不提供技術先進性的證據(jù)及證明，則甲企業(yè)該項缺陷屬于（）

A.運行缺陷B.設計缺陷C.設計缺陷和運行缺陷D.以上均不正確

25.一家酒類公司劃分為白酒部和葡萄酒部，分別面向不同的市場，制定不同的戰(zhàn)略。白酒部和葡萄酒部戰(zhàn)略組各自制定適合自身的戰(zhàn)略屬于()。

A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務單位戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.營銷戰(zhàn)略

26.某機床公司面對激烈的外部競爭，將自己轉變?yōu)橐粋€全面的服務供應商。它不僅提供機床，還提供所有的工業(yè)塑料、流體、化學制品?，F(xiàn)在，機床業(yè)務只占該公司全部利潤的四分之一。按照戴富特提出的戰(zhàn)略變革的類型，該公司實施的戰(zhàn)略變革的類型屬于（）。

A.技術變革B.人員變革C.結構和體系變革D.產品和服務變革

27.從產品生命周期各階段特點來看，市場銷售量基本穩(wěn)定的階段屬于（）。

A.導入期B.成長期C.成熟期D.衰退期

28.如果企業(yè)處于“減損型現(xiàn)金剩余”，下列有關財務戰(zhàn)略說法正確的是（）。

A.首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報率

B.首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長

C.如果盈利能力低是本企業(yè)的獨有問題，應對業(yè)務進行徹底重組

D.如果盈利能力低是整個行業(yè)衰退引起的，應選擇戰(zhàn)略是盡快出售以減少損失

29.提升市場份額，屬于平衡計分卡的哪一維度()。

A.財務維度B.顧客維度C.內部流程維度D.創(chuàng)新與學習維度

30.下列各項中，不屬于信息戰(zhàn)略的類型的是（）。

A.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息技術系統(tǒng)戰(zhàn)略C.信息管理戰(zhàn)略D.信息安全戰(zhàn)略

二、多選題(20題)31.唯意公司通過為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應用的學習課程的方式來減少員工對變革的抵制情緒，并考慮以循序漸進的方式進行變革。以上描述所體現(xiàn)的克服變革阻力的策略有（）

A.變革的方向B.變革的管理方式C.變革的節(jié)奏D.變革的范圍

32.下列具有不同特征的企業(yè)中，可以選擇前向一體化戰(zhàn)略的有()。

A.銷售環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)

B.供應環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)

C.現(xiàn)有上游供應商供應成本較高的企業(yè)

D.現(xiàn)有下游銷售商銷售成本較高或可靠性較差的企業(yè)

33.某公司在企業(yè)總體計劃的基礎上制定可實施的業(yè)務計劃，一個完整的業(yè)務計劃應是企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐和實現(xiàn)基礎，具體應包括的關鍵因素有（）。

A.目標描述B.核心內容C.愿景分析D.財務狀況概述

34.下列屬于集權決策特點的有（）。

A.易于協(xié)調各職能間的決策

B.對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限

C.危急情況下能夠做出快速決策

D.具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結構

35.下列屬于企業(yè)能力的有()。

A.研發(fā)能力

B.生產管理能力

C.營銷能力

D.組織管理能力

36.某礦業(yè)集團近期收購了厄瓜多爾銅礦，集團風險管理部派李輝駐該銅礦擔任中方管理人員，并負責該銅礦的風險管理工作。下列各項中，李輝可以用以應對該銅礦政治風險的措施有()。

A.與當?shù)芈毠そ⒘己藐P系

B.向國際保險公司對該項目政治風險投保

C.當厄瓜多爾出現(xiàn)自然災害時，主動進行捐助

D.在原料、零配件的采購上適當以當?shù)仄髽I(yè)優(yōu)先

37.下列關于財務戰(zhàn)略說法中。正確的有（）。

A.財務戰(zhàn)略主要強調與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應

B.狹義的財務戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略

C.財務戰(zhàn)略主要考慮企業(yè)全局長期發(fā)展方向問題

D.財務戰(zhàn)略主要考慮資金的使用和管理的戰(zhàn)略問題

38.下列說法中，符合資產管理內部控制要求的有()。

A.大批存貨、貴重商品或危險品的發(fā)出應當實行特別授權

B.對應投保的固定資產項目按規(guī)定程序進行審批，及時辦理投保手續(xù)

C.企業(yè)將固定資產用作抵押的，應由相關部門提出申請，經企業(yè)授權部門或人員批準后，由資產管理部門辦理抵押手續(xù)

D.企業(yè)應當建立固定資產清查制度，至少每年進行全面清查

39.下列關于權力的說法中正確的有（）

A.權力又稱為職權

B.職權包含在企業(yè)指定的職位或功能之內

C.職權一般能夠被下屬接受

D.權力的影響力沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下

40.下列各項中，屬于戰(zhàn)略變革時遇到的障礙的有（）。

A.文化障礙B.結構障礙C.私人障礙D.環(huán)境障礙

41.公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的（）方面的問題。

A.財務結構B.組織結構C.信息技術開發(fā)D.特定市場的競爭優(yōu)勢

42.下列屬于可能引發(fā)運營風險的情況的有（）。

A.企業(yè)產品結構、新產品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險

B.期貨等衍生產品業(yè)務中發(fā)生失誤帶來的風險

C.質量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導致的風險

D.因企業(yè)內、外部人員的道德風險或業(yè)務控制系統(tǒng)失靈導致的風險

43.甲公司是上海一家集團企業(yè)，其核心業(yè)務為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內衣。其他業(yè)務包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近。甲公司購入了在國內擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實施．甲公司可以選擇的組織結構類型有()。

A.產品／品牌事業(yè)部制組織結構B.職能制組織結構C.M型企業(yè)組織結構D.創(chuàng)業(yè)型組織結構

44.下列關于套期保值的說法中正確的有（）。

A.套期保值是指為沖抵風險而買賣相應的衍生產品的行為

B.套期保值的目的是承擔額外的風險以盈利

C.套期保值的結果增加了風險

D.不能從衍生產品的交易本身判斷該交易是否套期保值或投機

45.

第

37

題

風險管理在公司管理中具有重要的地位，一個理想的首席風險總監(jiān)除了領導才能外，還應具有（）的才能。

46.甲公司在用盈虧平衡分析法對其戰(zhàn)略進行可行性分析，被認為是盈虧平衡分析法基本前提假設的有（）。

A.固定成本保持不變

B.成本能容易地被分為固定成本和變動成本

C.在一定的限制條件下，變動成本隨著銷售收入成比例變動

D.能夠預測變動價格下的銷售數(shù)量

47.下列關于組織結構與組織設計的說法中不正確的有（）。

A.組織設計通過管理行為實現(xiàn)共同目標

B.組織結構是一個比組織設計更寬泛的概念，包括組織的構建模塊和協(xié)調機制的配置

C.集權或分權式的組織設計要求在實施戰(zhàn)略時必須采用相同的方法

D.組織結構是指企業(yè)采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法

48.海爾集團是我國企業(yè)中多元化戰(zhàn)略成功的典型，擁有96大門類15100多個規(guī)格的產品群，那么，多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢包括（）。

A.分散經營風險B.增加市場占有率C.增加競爭力D.降低成本

49.品牌具有的基本特點有（）。

A.名稱B.標記C.關聯(lián)性和個性D.質量

50.春華公司是一家煉鋼企業(yè)。根據(jù)《企業(yè)內部控制應用指引第6號——資金活動》，下列選項中，與該公司資金活動有關的風險有（）

A.公司成立之初，大部分資金來源為貸款

B.公司董事長認為企業(yè)正處在快速發(fā)展時期，于是頻頻開展并購活動

C.公司資金調度不合理、運營不暢

D.公司實行分權制，對資金活動管控不嚴，部分項目經理可以自由支配資金

三、簡答題(10題)51.(本小題8分。)

國務院事故調查組2012年6月29日公布了2010年造成機上44人死亡、52人受傷的伊春“8·24”特別重大飛機墜毀事故調查報告。2010年8月24日21時38分，河南航空有限公司El90機型83130號飛機執(zhí)行哈爾濱至伊春VD8387定期客運航班任務時，在黑龍江省伊春市林都機場近著陸過程中失事，造成機上44人死亡、52人受傷，直接經濟損失30891萬元。調查報告指出，該起事故直接原因為機組違規(guī)盲目著陸。事故間接原因是河南航空安全管理薄弱，飛行技術管理問題突出，飛行機組調配不合理，成員之間協(xié)調配合不好，對乘務員的應急培訓不符合民航局的相關規(guī)定和河南航空訓練大綱的要求；深圳航空對河南航空(深圳航空是河南航空的最大股東和母公司)投入不足、管理不力；民航中南地區(qū)空中交通管理局氣象數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)管理員輸錯伊春機場代碼，導致伊春機場特殊天氣報告沒有最終傳輸?shù)胶幽虾娇?，使河南航空運控部門無法對機組進行必要的提醒和建議。

要求：

(1)簡述操作風險的含義及特征；

(2)簡述操作風險的類型；

(3)簡述操作風險管理策略；

(4)簡述如何深化企業(yè)風險管理文化。

52.2008年，在國際金融危機沖擊國際汽車工業(yè)的大背景下，德國大眾汽車集團銷售630萬輛汽車，銷售額1138億歐元，盈利47億歐元，創(chuàng)歷史最好水平。年會上，出現(xiàn)最多的詞匯是“品牌”，是對大眾9個品牌——大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利等的關注，大眾之大源于品牌，大眾之強源于品牌，大眾之眾源于品牌，大眾實施品牌戰(zhàn)略作為自身的核心能力。

要求：

(1)簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源的判斷標準；(2)簡述核心能力的辨別方法；

(3)簡述品牌策略的類型，并簡要分析大眾采用的品牌策略類型；(4)簡述戰(zhàn)略群組的含義，以及戰(zhàn)略群組分析的意義。

53.甲公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務遍布歐洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。甲公司生產的主要產品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。

甲公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責各地區(qū)的銷售業(yè)務。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當?shù)卮笮统屑敖涗N商洽談業(yè)務。甲公司生產總部的廠房與農場均設于英國市郊，采用勞動密集型的生產及包裝模式。甲公司各生產線的生產成本占公司總運營成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。

近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。由于甲公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%。

經研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)甲公司在戰(zhàn)略制定、內部組織結構和經營管理等方面存在缺陷，急需進行調整。最高管理層決定在甲公司內推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務的業(yè)務管理模式調整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結構。

要求：

(１)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種類型，并確定甲公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。

(2)簡要分析甲公司在成人奶粉市場面對的挑戰(zhàn)，并提出可以增強甲公司競爭優(yōu)勢的可選戰(zhàn)略建議。

(3)簡要分析甲公司實施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結構的好處，并提出甲公司應如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結構的建議。

54.依據(jù)《企業(yè)內部控制應用指引第16號——合同管理》，簡要分析MT公司在合同訂立環(huán)節(jié)中存在的內部控制缺陷

55.

要求：試根據(jù)該資料簡要說明對企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機的認識。

56.問題：

(1)運用決策樹法比較選擇哪個方案好，并簡要說明這種方法的步驟。

(2)簡述常用的戰(zhàn)略篩選方法有哪些?

57.在總結某知名企業(yè)集團破產的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要、把資金從上市公司轉移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的。況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經授權代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權分置的股權結構，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜里”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計部。然而內部審計部門的運作情況極不理想，很少對內部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風險點進行報告。在一定程度上，內部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內部審計部門全無發(fā)言權。

要求：

(1)資料一反映了該公司哪方面的問題?請簡單闡明理由。

(2)資料二反映了該公司企業(yè)內部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

(3)資料三反映了該公司企業(yè)內部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

(4)資料四反映了該公司企業(yè)內部控制五要素中的哪個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

58.美國通用電氣公司是美國，也是世界上最大的電器和電子設備制造公司，它的產值占美國電工行業(yè)全部產值的1／4左右。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務集團組成，如果單獨排名，有13個業(yè)務集團可名列《財富》雜志500強。

通用電氣金融服務公司創(chuàng)立于1943年，原為美國通用電氣公司的一個分部，主要為通用電氣公司消費品和工業(yè)產品的銷售與批發(fā)提供融資服務?，F(xiàn)在公司提供范圍廣泛的融資和外購服務，業(yè)務范圍包括機動有軌車租賃、信用卡、再保險以及設備融資。

1997年，通用電氣金融服務公司收益達393億美元，資產總額達2554億美元。這是通用電氣集團總收益的44％，總資產額的84％。同年，通用電氣金融服務公司的營業(yè)收益增長了9．2％，而通用電氣集團的其他公司收益平均下降了3．6％。

通用電氣并非是離開產業(yè)孤立地發(fā)展金融，而是產業(yè)與金融結合得很好，比如它的租賃業(yè)務、消費信貸業(yè)務等，都是與產業(yè)相結合發(fā)展的。盡管許多公司模仿通用電氣走產融結合的道路以圖求得發(fā)展，但惟有通用電氣的產融結合成就了其作為世界上最大的電器和電子設備制造公司的地位。

要求：

(1)簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準。

(2)簡述通用電氣金融服務公司屬于通用電氣集團擁有的哪類具有競爭優(yōu)勢的資源以及該類資源包含的具體形式。

59.A企業(yè)產品主要有甲、乙、丙和丁，各個產品的市場增長率和相對市場占有率見下表：產品產品市場增長率產品相對市場占有率甲較高較高乙較低較低丙較高較低丁較低較高要求：

（1）波士頓矩陣分析各種產品所屬的類型并指明各自所處的產品生命周期階段；

（2）針對各種產品指出其可能采用的戰(zhàn)略；

（3）針對各種產品指出企業(yè)應該制定什么樣的戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)目標的主要戰(zhàn)略路徑。

60.B公司是一家專業(yè)生產印刷機械的上市公司，近年來發(fā)展迅速，年銷售額平均增長速度在110%，銷售網點遍布全國，市場份額穩(wěn)步增長。、在規(guī)模擴張、快速發(fā)展的同時，企業(yè)也面臨著許多問題：總經理大權獨握，所有關鍵職位的人選都由總經理說了算。所有并購、資本支出等重大決策也只有總經理同意才能執(zhí)行。面對這一局面，公司的董事會顯得無能為力，而且董事會7名成員中有5名都是執(zhí)行董事（其中兩位還是總經理的親戚），日常工作中直接受總經理的指揮，因此也都唯總經理馬首是瞻。公司成立了內部審計部門，總經理指定財務部經理兼任內審部門負責人，并向總經理匯報工作，而且總經理還要求該負責人經常與公司外聘審計師聯(lián)系，征求他們對公司的意見。要求：請指出該公司在公司治理結構中存在哪些問題?

四、綜合題(3題)61.

第

49

題

如果A公司在外部競爭較激烈的情況下，通過降價應對，因此每用戶創(chuàng)造的價值在減少，造成收入與利潤增長比用戶增長慢，因此在傳統(tǒng)業(yè)務增長放緩的情況下，需要積極挖掘客戶的潛在價值，及時推出了3G系列手機，并很快投入市場。推出3G系列手機是采用了下列哪個營銷戰(zhàn)略（）。

62.資料一雙匯集團位于河南漯河，前身為當?shù)氐胤絿箐鸷尤饴?lián)廠。經過多年的發(fā)展，雙匯集團成為了中國規(guī)模最大的肉類加工企業(yè)，并擁有上市公司“雙匯發(fā)展”。然而早在上世紀90年代初，中國肉食行業(yè)的老大是春都，春都擁有最大的火腿腸生產基地和70％的市場占有率。1998年之后，國內火腿腸市場競爭達到了白熱化，巨額資金集中進入，接踵而至的是整個市場供過于求，價格一落千丈。這期間爆發(fā)了一場空前絕后的價格戰(zhàn)，100克火腿腸中的豬肉成分由85％調整到70％，之后比例逐步下調。最后100克的火腿腸中只有15％的豬肉成分，市場中火腿腸的質量逐漸下降，產品走向低端化。而消費者對含肉量低的火腿腸已經十分厭倦，千篇一律的火腿腸已經無法激起大眾的消費欲望。市場對高端肉制品的需求也很大，但是由于價格戰(zhàn)的影響，市場中缺乏高質量的產品。此時，雙匯集團為了在殘酷的價格戰(zhàn)中脫身，將自身產品進一步細化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競爭對手，并推出了當時的“雙匯王中王”產品，以添加大瘦肉塊作為產品賣點，以熱播的“獅子王”為吉祥物，隨后還請來消費者喜愛的喜劇明星做廣告。這一招使得其知名度迅速躥升，在價格惡戰(zhàn)中異軍突起，“雙匯王中王”一躍成為當時中國高檔火腿腸的代名詞，雙匯集團一舉將春都擊潰，登上了火腿腸老大的寶座。雨潤集團主要從事生豬屠宰和肉食品加工業(yè)務。多年前，其創(chuàng)始人白手起家，通過收購50多家破產或瀕臨破產的國有屠宰場和食品廠發(fā)家，并在2005年成功推動雨潤集團在中國香港上市，使其一躍成為食品工業(yè)領域的龍頭老大。1993年，肉制品加工企業(yè)如雨后春筍般冒出，多達2萬家。其中雙匯、春都、金鑼三大巨頭壟斷了高溫肉類制品80％以上的市場份額。1994年，雨潤集團以敏銳的戰(zhàn)略眼光明智地選擇了低溫肉制品這一最具增長潛力的嶄新品類為突破口。此時的雙匯、春都、金鑼對低溫肉制品市場尚無暇顧及，雨潤集團無疑是進入了一個愜意的“藍海市場”，從而也悄無聲息地在以高溫為主導、銅墻鐵壁般的肉制品市場撕開了一個缺口。到1996年，雨潤年產值已經超過億元，邁入國內低溫肉制品行業(yè)的領軍行列。資料二2011年的“瘦肉精”事件使雙匯品牌遭受到前所未有的信譽危機，“瘦肉精”事件發(fā)生的主要原因在于雙匯的原料大部分為散戶養(yǎng)殖的生豬，雙匯此前采取的抽檢制度使得生豬的食品安全性無法得到100％的保障。為了改善公司的經營狀況，雙匯集團采取了一系列措施。在2013年，雙匯耗資71億美元成功并購全球最大豬肉企業(yè)——美國史密斯菲爾德公司。史密斯菲爾德公司總部位于美國弗吉尼亞州，是全球最大的豬肉生產、加工及供應商，在紐約股票交易所上市。史密斯菲爾德公司擁有完整的產業(yè)鏈條，包括生豬飼養(yǎng)和屠宰、豬肉分割和高低溫豬肉制品的加工。其業(yè)務偏重于產業(yè)鏈的前端——生豬繁育和養(yǎng)殖，每年生豬出欄總數(shù)達1600萬頭，每日生豬屠宰量約11萬頭。此外，史密斯菲爾德公司擁有先進的食品安全技術：一流的產品源追溯技術、食品加工過程的全環(huán)保技術以及先進的全產業(yè)鏈的管理能力，使其豬肉制品具有很高的安全性。史密斯菲爾德公司目前的產品主要在美國國內銷售，同時在國際市場也有部分市場份額，主要銷往墨西哥和東亞地區(qū)，因而史密斯菲爾德公司的品牌在國際市場上具有較高的知名度。通過并購史密斯菲爾德公司，雙匯集團一方面可以用低成本把高品質的豬肉引進中國，獲取較高利潤；另一方面利用史密斯菲爾德公司的先進食品安全技術，彌補現(xiàn)有產業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢，保證產品安全性的同時力求成為產業(yè)內的低成本生產者。此外，利用史密斯菲爾德公司在國際市場上的影響力和市場份額，雙匯集團還可以減少國際市場上的競爭壓力。在產品研發(fā)上，雙匯集團堅持完善自主研發(fā)和創(chuàng)新體系，圍繞消費升級，大力調整產品結構，不斷開發(fā)新產品，實現(xiàn)屠宰業(yè)向鮮銷轉、向食材轉、向調理轉、向預制化轉、向定制化轉；肉制品業(yè)向低溫轉、向美式轉、向西式轉、向中高檔轉、向餐桌轉，實現(xiàn)產銷上規(guī)模，確保企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。圍繞“穩(wěn)高溫、上低溫、休閑產品更休閑、中式產品工業(yè)化、肉蛋奶菜糧相結合”的戰(zhàn)略，雙匯在2017年重點從以下幾個方面進行了研發(fā)：(1)圍繞高溫產品，通過優(yōu)化工藝流程，采取增加肉含量、營養(yǎng)物質等措施，融合中式產品，提升產品品質；(2)圍繞低溫產品，改進完善美式產品和西式產品，豐富口味、品種及規(guī)格形式；(3)圍繞烤腸、圓火腿、方腿、脆皮腸，推進區(qū)域風味產品的升級改造，培育地方特色產品；(4)圍繞休閑產品，推進規(guī)格小型化、風味多樣化、產品系列化；(5)圍繞中式產品、餐飲食材，開發(fā)豬頭肉、豬蹄湯、豬排、牛排等。資料三與雙匯集團堅守主業(yè)、通過國際區(qū)域行情的錯位來分散風險不同，雨潤集團選擇跨界擴張。雨潤集團利用其積累的產品及品牌優(yōu)勢，向生物制藥、農產品物流、包裝印刷、農用機械制造等領域延伸。此外，雨潤集團在2010年發(fā)布“三三三”戰(zhàn)略，提出在全國30個省會城市建設雨潤農副產品全球采購中心，在300個地級市建設雨潤農副產品物流配套中心，在3000個縣建設雨潤農副產品種養(yǎng)生產基地。然而隨著近幾年市場行情的下滑，相關政策優(yōu)勢逐漸消失，雨潤集團已經投下本錢的項目淪為雞肋。如今，雨潤食品的多個基地已被荒廢，很多廠房建設完畢卻并沒有投入使用。與此同時，雨潤集團也在從食品行業(yè)向其他行業(yè)轉型，其中一個重要的領域就是借助“三三三”戰(zhàn)略將已經拿到的土地，向地產、旅游、物流、文化等行業(yè)進軍。2011年還是雨潤集團的高速發(fā)展階段，雨潤集團不僅從事食品，還涉足地產、物流、旅游、金融和建筑等領域，形成了食品、地產、物流、旅游、金融和建筑為一體的多元化企業(yè)。房地產行業(yè)與食品行業(yè)不同，它需要大量的資金投入，并且兩個行業(yè)不同的業(yè)務流程和市場模式始終難以融合。雨潤集團原計劃通過強大的現(xiàn)金流，以往來款的形式將大量資金調配給關聯(lián)公司使用，以支持集團內地產的發(fā)展。然而從2012年開始，雨潤食品的業(yè)績開始下滑，現(xiàn)金流緊張。2015年年初，雨潤集團資金不足的隱患開始顯現(xiàn)。2015年2月，主營各類建筑項目的施工和管理的雨潤建設發(fā)出通知進行裁員；4月，雨潤地產和雨潤建設合并；5月，雨潤集團以4．4億元的價格賣掉了位于杭州城東的星雨華府項目；8月，由于對采購付款流程監(jiān)管的不足，材料供應商的商業(yè)承兌匯票被銀行拒絕付款，雨潤也沒有及時對這一問題進行反思總結，未能及時提出方案彌補，甚至鬧出了“以火腿腸抵債”的鬧劇。雨潤集團激進的多元化戰(zhàn)略，已經影響到了主業(yè)的發(fā)展，副業(yè)拖累主業(yè)，造成主業(yè)經營能力不斷下降，投資激進和管理問題也使得雨潤食品積重難返。近年來其肉制品板塊問題頻發(fā)，其中“瘦肉精事件”對雨潤集團造成的影響可謂是“重創(chuàng)”。多元化戰(zhàn)略的拖累，導致雨潤的資金鏈緊張，而資金不足又阻礙了其在食品主業(yè)上的發(fā)展。盡管雨潤集團的產業(yè)遍及多個領域，但遺憾的是兩大主營業(yè)務盈利能力均出現(xiàn)下滑。2017年度業(yè)績報告顯示，其2017年收益約為120．57億港元，同比下降27．8％；凈利潤虧損19．15億港元，較上年23．42億港元的虧損，額度有所收窄，但虧損仍然嚴重。一邊是激進的多元化，一邊是大量舉債。20t4年5月，安徽國元信托為雨潤肉類產業(yè)集團融資5億元；2014年9月，交銀國信為雨潤商業(yè)投資基金融資1．4億元；2014年10月，建信信托為雨潤集團流動資金貸款融資2．5億元；2015年1月，長安信托為雨潤集團日常運營資金融資2．2億元。2015年8月，華潤信托的兩筆貸款到期，由于雨潤農產品無法償還信托貸款，華潤信托無奈之下只能申請凍結雨潤旗下最有價值、最具流動性的資產——中央商場。顯然，雨潤旗下兩大上市公司都已不堪重負，依靠債務發(fā)展也不是長久之計。要求：(1)在火腿腸市場競爭達到白熱化后雙匯集團采取差異化戰(zhàn)略，從市場情況角度簡要分析雙匯集團采取該種競爭戰(zhàn)略的實施條件；(2)簡要分析雙匯集團并購史密斯菲爾德公司的主要動機；(3)簡要分析雙匯集團研發(fā)的類型和定位；(4)簡要分析雨潤集團選擇的多元化戰(zhàn)略的具體類型以及實施多元化戰(zhàn)略的風險；(5)依據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，簡要分析雨潤集團面臨的內部風險類型。

63.昭興集團有限責任公司（以下簡稱昭興集團）是國有獨資公司。昭興集團及其下屬企業(yè)的主營業(yè)務范圍為煤炭、電力、熱力、煤制油和煤化工的生產和銷售以及相關鐵路和港口等運輸服務、投資與金融業(yè)務等。

2004年，昭興集團經過相應的批準程序，剝離了其主要的煤炭生產和銷售、鐵路和港口運輸以及電力相關的資產、業(yè)務和負債獨資設立了昭興能源有限公司（以下簡稱昭興能源）。根據(jù)昭興能源與昭興集團簽署的重組協(xié)議，昭興集團保留了煤制油、煤化工、投資與金融業(yè)務以及規(guī)模有限的煤炭業(yè)務、電力業(yè)務和其它業(yè)務。為了避免同業(yè)競爭，昭興集團與昭興能源簽署了《避免同業(yè)競爭協(xié)議》，昭興集團承諾將不與昭興能源主營業(yè)務進行競爭，并給予昭興能源對昭興集團內的現(xiàn)有及未來可能的競爭性業(yè)務的優(yōu)先交易及選擇權、優(yōu)先受讓權、優(yōu)先收購權。

由于我國煤炭生產和需求的地理分布不均衡，煤炭行業(yè)集中度較低，加之近期頻發(fā)環(huán)境污染與安全事故，國家調整了對煤炭企業(yè)的監(jiān)管政策和產業(yè)政策。在監(jiān)管政策方面，國家進一步提高了對煤炭企業(yè)生產規(guī)模、生產工藝、環(huán)保要求、礦井回采率及安全生產方面的要求標準。在產業(yè)政策方面，國家明確提出重視煤炭對國家能源安全的重要作用，努力推動建立大型煤炭集團，促進煤炭資源綜合利用，同時抓好潔凈煤技術的推廣應用，發(fā)展替代產業(yè)，延伸煤炭產業(yè)鏈等。同時，國家開始進行煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展政策的試點，包括實行煤炭資源有償使用，征收可持續(xù)發(fā)展基金、礦山環(huán)境治理恢復保證金和煤礦轉產發(fā)展資金等。

昭興能源的業(yè)務受到中央和地方政府有關部門的監(jiān)管，監(jiān)管范圍包括授予和延續(xù)煤炭探礦權和采礦權、頒發(fā)生產許可證和安全生產許可證、設定資源回采率的下限、調配國有鐵路系統(tǒng)的煤炭運力、制訂運輸服務的定價、確定煤炭出口配額和頒發(fā)許可證、采用取臨時性措施限制煤炭價格上漲、設定上網電價、控制投資方向和規(guī)模、核準新建煤礦、鐵路、港口、電廠的規(guī)劃和建設、制訂電力調度規(guī)則、征收和取消行業(yè)有關的各種稅費、環(huán)境保護和安全等方面。

昭興能源的煤炭業(yè)務包括三項一體化的業(yè)務活動：煤炭開采和洗選加工、煤炭內銷和出口、煤炭運輸。

昭興能源擁有儲量豐富、品質優(yōu)良的煤炭資源，普遍具有煤層厚、埋藏較淺、瓦斯含量低、剝采比低等特點。根據(jù)已探明資源量，昭興能源擁有的資源量為15000百萬噸，可售儲量為5900百萬噸。昭興能源擁有煤炭采礦權的礦井共30個，分布在我國西部和北部地區(qū)，主要生產和銷售一系列動力煤產品，應用于發(fā)電行業(yè)和熱力供應行業(yè)。昭興能源還根據(jù)用戶的要求通過煤炭洗選加工和配煤定制生產部分動力煤產品。為了確保動力煤的產品質量，昭興能源根據(jù)相關的國家和行業(yè)標準以及ISO9001認證體系，建立并實施了質量控制系統(tǒng)。

昭興能源的動力煤產品以國內銷售為主，兼營部分出口銷售。國內銷售部分占昭興能源總銷售收入的85%以上，主要采用長期供應合同和現(xiàn)貨市場銷售方式。昭興能源長期供應合同取得的銷售收入一般占其國內銷售收入的80%以上。

昭興能源動力煤年產量的15%提供給其下屬的火力發(fā)電廠用于發(fā)電。此外，昭興能源前五大外部客戶的銷售收入總和約占其同期國內銷售收入的20%。近幾年來，為鎖定市場需求并與大客戶建立長期關系，昭興能源逐漸增加了長期供應合同的數(shù)量，長期供應合同的期限一般為3年，合同約定的動力煤價格一般每年調整一次。

昭興能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場。出口銷售價格根據(jù)全球市場行情確定，采用美元計價結算。近幾年，昭興能源的動力煤出口采用長期供應合同方式，出口銷售價格和出口銷售量基本保持穩(wěn)定。由于國內煤炭市場需求強勁，昭興能源煤炭出口銷售收入占總收入的比重呈下降趨勢。

昭興能源煤炭業(yè)務的主要客戶均地處我國東部和南部地區(qū)。為充分保障煤炭的生產和銷售，昭興能源建立了由鐵路和港口組成的大規(guī)模、一體化的運輸網絡。該一體化運輸網絡目前包括總運營長度為1300多公里的五條鐵路專線和專用海港及江城煤碼頭。昭興能源建立了專門的軟件系統(tǒng)對其鐵路機車的位置、狀態(tài)和維護進行有效的實時監(jiān)控，并對各條運輸線路進行擴能改造、加強運輸組織等提高機車利用率和車廂周圍率，以提高鐵路運輸能力。昭興能源的專用海港和江城煤碼頭與其鐵路專線相連，使其煤炭可以直接采用航運方式銷售，較大幅度地降低了煤炭的運輸成本。

昭興能源的自有鐵路和港口運輸網絡主要用于運輸其自產煤炭，部分鐵路專線利用富余運力為第三方提供運輸服務，獲得運輸收入。

此外，由于部分客戶的地理位置所限，昭興能源還有部分煤炭通過國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)和公路進行運輸。由于國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)的運力限制，昭興能源曾經在使用第三方運輸系統(tǒng)向客戶運輸煤炭過程中發(fā)生過延誤現(xiàn)象，因此昭興能源一直致力于擴大其自有鐵路和港口運輸網絡的運輸能力。

昭興能源積極發(fā)展與煤炭業(yè)務有協(xié)同效應的清潔火電業(yè)務。昭興能源已控制并運營十余家火力發(fā)電廠，總裝機容量和售電量分別超過了11,960兆瓦和517.1億千瓦時。昭興能源的火力發(fā)電廠主要分布在礦區(qū)、鐵路沿線以及我國經濟發(fā)達和電力需求旺盛的環(huán)渤海地區(qū)、長三角地區(qū)和珠三角地區(qū)。

昭興能源采用煤電一體化的運營模式，所擁有的火力發(fā)電廠主要使用自產煤炭，煤炭供應充足、穩(wěn)定、及時。各火力發(fā)電廠的用煤價格按銷往第三方相似質量和相同距離的煤炭價格確定。由于地理位置不同、運輸距離不同、運費不同，導致昭興能源各火力發(fā)電廠的用煤價格存在差異。

隨著國家新能源政策的出臺，昭興能源開始涉足風力發(fā)電等新能源項目。

我國的電力價格受政府管制，各電廠的上網電價由各省、市物價局核定并報國家發(fā)改委批準。受惠于國家煤電聯(lián)動政策、小火電關停政策和國家大力推動大用戶直供電改革，昭興能源的電力業(yè)務的盈利能力不斷提升。

由于煤炭業(yè)務各環(huán)節(jié)均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業(yè)務中斷、人身傷害、財產損失、環(huán)境破壞或在一段時間內增加成本等情況，昭興能源根據(jù)國內行業(yè)慣例，為煤炭業(yè)務的主要設備或存貨投?；馂暮推渌敭a意外事故保險；為所有發(fā)電廠和運輸業(yè)務有關的意外所產生的人身傷害或環(huán)境損害投保業(yè)務中斷險或第三方責任險；為員工投保職業(yè)意外、醫(yī)療、第三方責任及失業(yè)保險等。

昭興能源先后以人民幣、美元和日元舉借長期借款，用于煤炭、電力、鐵路及港口建設。截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為440億元，到期日長于3年的長期借款所占比重達到80%。

昭興能源建立了完整的管理體制，并設置了14個職能部門以及1個中心：（1）總裁辦公室；（2）投資者關系部；（3）法律事務部；（4）戰(zhàn)略規(guī)劃部；（5）財務部；（6）人力資源部；（7）資本運營部；（8）科技發(fā)展部；（9）安全健康環(huán)保部；（10）總調度室；（11）生產與裝備部；（12）運輸管理部；（13）工程管理部；（14）內控審計部；（15）采購中心。

資料（二）：

根據(jù)國家的產業(yè)政策，昭興能源制定了相應的5年計劃，確立了“科學發(fā)展，再造昭興，五年實現(xiàn)經濟總量翻兩番”的發(fā)展戰(zhàn)略。昭興能源計劃在以下方面推進戰(zhàn)略變革：

第一，推進經營方式戰(zhàn)略性轉變。由主要依靠自主投資，向投資、并購重組等多渠道協(xié)同發(fā)展轉變。由專注生產型的企業(yè)向以生產為依托、營銷為主導的企業(yè)轉變。昭興能源計劃積極研究境內外資本運作良機，選擇優(yōu)良資產進行并購整合，包括：開發(fā)和收購國內新的煤炭資源，為昭興能源可持續(xù)發(fā)展奠定基礎；推進國際化，積極參與國際項目的收購；按照昭興能源和昭興集團雙方簽署的《避免同業(yè)競爭協(xié)議》，在時機成熟時，做好對昭興集團相關優(yōu)良資產的收購。同時，昭興能源將實施“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國際煤炭資源和電力項目的開發(fā)和并購，實現(xiàn)國際化經營目標。此外，昭興能源在條件成熟時還將考慮與國際大型礦業(yè)公司進行戰(zhàn)略合作，拓展業(yè)務發(fā)展領域。

第二，推進實施大銷售戰(zhàn)略。昭興能源計劃不斷完善煤炭、電力、鐵路、港口、航運一體化模式。將優(yōu)化銷售管理模式，加強重點區(qū)域的銷售力量，加快儲備煤炭基地、煤炭碼頭、航運船隊的建設，合理細分市場，完善銷售渠道，延伸銷售終端，構建昭興能源煤炭大銷售網絡，提高對市場的控制力。

第三，推進低成本戰(zhàn)略。未來昭興能源將繼續(xù)推動各個板塊規(guī)?；I(yè)化、集約化的經營方式，優(yōu)化治理結構和生產運營結構，提高效率，降低成本。

第四，推進安全發(fā)展戰(zhàn)略。昭興能源一方面將持續(xù)關注生產運營的安全管理，另一方面將通過構建良好的公司治理體系有效控制決策風險、運營風險和財務風險等主要風險。

第五，推進低碳清潔能源發(fā)展和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。昭興能源將逐步實現(xiàn)向低碳清潔發(fā)展型企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，努力成長為全球領先的低碳清潔理念倡導者、低碳清潔技術先驅者、低碳清潔能源供應者、低碳清潔產品生產者、低碳清潔服務提供者。同時，為持續(xù)提高核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，昭興能源還將著眼于自身和用戶需求，開展針對性研發(fā)和創(chuàng)新，特別是加快生產環(huán)節(jié)的技術革新步伐，保持行業(yè)領先地位。

為實施前述發(fā)展戰(zhàn)略，昭興能源需要大量資金。經測算目前公司加權平均資本成本為8%，昭興能源將結合自身發(fā)展狀況、社會經濟發(fā)展狀況、資本市場和金融市場的發(fā)展狀況等因素，決定后續(xù)再融資的具體時間和方式，適時優(yōu)化資本結構，為股東創(chuàng)造最大價值。

資料（三）：

為落實國家產業(yè)結構調整政策，加快新能源開發(fā)步伐，尋找新的利潤增長點，昭興能源擬收購新興太陽能高技術有限公司（以下簡稱新興公司）。新興公司成立不足一年，其主要業(yè)務是生產“紅太陽”牌高容量太陽能電池。目前新興公司生產的上述產品在太陽能電池市場的占有率很低，但該項目具有廣闊的發(fā)展前景。

新興公司的總經理為創(chuàng)辦人蔡女士，負責公司的產品研發(fā)。蔡女士對昭興能源提出的收購意向很感興趣，并希望憑借昭興能源的實力為新興公司的發(fā)展提供新的機遇。昭興能源擬收購新興公司的全部股權，且希望蔡女士在股權轉讓后仍繼續(xù)擔任新興公司的總經理管理公司的生產經營。

昭興能源為了合理確定上述股權轉讓價格，擬決定采用相對價值模型方法確定。由于各種企業(yè)價值評估方法均涉及對未來相關數(shù)據(jù)的估計，昭興能源希望在確定企業(yè)價值評估方法時盡量降低定價過高或過低的風險。因此，昭興能源未采用實務中廣泛使用的現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型。

新興公司在成立并開業(yè)的9個月，累計實現(xiàn)銷售收入500萬元，累計實現(xiàn)利潤10萬元。昭興能源研究發(fā)現(xiàn)，近兩三年內，在國內外證券市場上市的同類型公司，在公開發(fā)行股票時的平均利潤為1000萬元人民幣，發(fā)行市盈率平均為20倍。

新興公司現(xiàn)時尚未建立完善的內部控制機制。新興公司的管理人員均為科技人員出身，對內部控制并不了解，擬聘請上海陽明會計師事務所（以下簡稱上海陽明）提供內部控制機制設計和咨詢服務。

要求：

（1）根據(jù)資料（一）至資料（二）對昭興能源基本情況及發(fā)展戰(zhàn)略的描述，列出昭興能源可能面臨的經營風險（至少列出8個）。

（2）列舉公司組織結構的主要類型。根據(jù)昭興能源職能部門的設置，判斷昭興能源的組織結構屬于哪一種類型，并簡述昭興能源組織結構的優(yōu)缺點。

（3）簡述公司總體戰(zhàn)略的三種主要類型。根據(jù)昭興能源的發(fā)展計劃，判斷昭興能源的總體戰(zhàn)略所屬的類型，并簡要說明理由。

（4）根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，畫出波士頓矩陣圖，判斷新興公司生產的“紅太陽”牌高容量太陽能電池屬于波士頓矩陣圖的哪一類產品。

參考答案

1.D低經營風險與低財務風險搭配，不符合權益投資人的期望，是一種不現(xiàn)實的搭配。高經營風險與高財務風險這種搭配符合風險投資者的要求，風險投資者會向企業(yè)投入權益資本，風險投資者也屬于權益投資人。

2.C【答案】C

【解析】公司戰(zhàn)略又稱公司整體戰(zhàn)略，選項A正確；競爭戰(zhàn)略需要明確在什么市場能夠取得競爭優(yōu)勢，什么產品或服務能夠區(qū)別于競爭對手以及競爭對手可能采取的行動，選項B正確；業(yè)務簟位戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略，選項c錯誤；職能戰(zhàn)略的主要職責是如何更好地配置企業(yè)內部資源，為總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略服務，提高組織效率，選項D正確。

3.C購買者轉換其他供應者購買的成本較高時購買者討價還價能力小，所以選項C的說法錯誤。購買者和供應者討價還價的能力大小，主要取決于他們各自以下幾個方面的實力：(1)買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務量的大小。當購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很可觀的交易時，該購買者討價還價能力就會增加。(2)產品差異化程度與資產專用性程度。當供應者的產品存在著差別化，因而替代品不能與供應者所銷售的產品相競爭，供應者討價還價的能力就會增疆。如果供應者的產品是標準的，或者沒有差別，又會增加購買者討價還價的能力。(3)縱向一體化程度。如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位。(4)信息掌握的程度。當購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應商的成本等方面信息時，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼。

4.D本題考核風險管理的文化。風險管理文化建設應與薪酬制度和人事制度相結合，有利于增強各級管理人員特別是高級管理人員風險意識．防止盲目擴張、片面追求業(yè)績、忽視

風險等行為的發(fā)生。

5.B【答案】B

【解析】尼克博克將對外直接投資區(qū)分為“進攻性投資”與“防御性投資”。在國外市場建立第一家子公司的寡頭公司的投資是進攻性投資，同一行業(yè)其他寡頭成員追隨率先公司也建立子公司，是防御性投資。尼克博克認為，決定這兩類投資的因素是不相同的，進攻性投資的動因可由弗農的產品生命周期理論解釋，而防御性投資則是由寡占反應行為所決定的。

6.A[答案]A

[解析]編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容。零基預算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。該肉聯(lián)廠進行了重組，因此編制預算時屬于零基預算。

7.D【答案】D

【解析】平衡計分卡最大的優(yōu)點就是能夠把創(chuàng)

新與學習列為四個向度中的一個。

8.C首先根據(jù)所給架構圖判斷屬于M型組織結構。該結構的缺點主要為②③⑤。①表述本身錯誤，教材未有此提法；④為職能制組織結構的缺點。

9.D風險規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風險的所有人。題目中w公司為應對公司負債問題，出售收益率較低、資金流動性較差的項目屬于風險規(guī)避，選項D符合題意。

10.D黑客入侵屬于外部事件。本題是單項選擇題，最優(yōu)選項應該為D。

11.B企業(yè)除小額零星物資或服務外，不得安排同一機構辦理采購業(yè)務全過程。選項B錯誤。

12.B集中財務職能的優(yōu)點：（1）一個集中的部門可以通過開展大規(guī)模的交易降低成本；（2）企業(yè)沒有必要在整個集團將財務技能進行重復操作，這意味著一個訓練有素的中央部門可以形成一個高技能團隊；（3）企業(yè)可安排大量的必要借款，與小規(guī)模借款相比，利率會更優(yōu)惠；（4）企業(yè)內剩余資金的大量存款將比小數(shù)額存款吸引更高的利率；（5）通過集中的財務部門，企業(yè)可以有效地控制其外幣風險，因為只有集中才能夠充分了解企業(yè)整體的風險暴露情況；（6）一個由企業(yè)總部開展的完整的對沖政策也更有效，而不是各個經營單位做自己的對沖；（7）企業(yè)更容易控制沒有地域分散的財務活動。參見教材264頁。

【試題點評】本題考核“財務職能的優(yōu)點”。

13.B【正確答案】：B

【答案解析】：

（參見教材137頁）

【該題針對“戰(zhàn)略變革模式”知識點進行考核】

14.A資金流量分析目的是為了確定一個戰(zhàn)略需要哪些資金以及這些資金有哪些來源。對備選戰(zhàn)略的評估可能會經歷下列流程：①評估必需的資金投資；②預測可賺得的累計利潤；③估計納稅義務和預期的股息支付；④對資金缺口的識別和投入估計。

15.B選項A不合題意，連續(xù)階段：在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正；

選項B符合題意，漸進階段：在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化，這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的；

選項C不合題意，不斷改變階段：在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點；

選項D不合題意，全面階段：在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內、發(fā)生革命性或轉化性的變化；

綜上，本題應選B。

16.C有效的公司治理原則主要包括：①建立完善的組織結構；②明確董事會的角色和責任；⑧提倡正直及道德行為；④維護財務報告的誠信及外部審計的獨立性；⑤及時披露信息和提高透明度；⑥鼓勵建立內部審計部門；⑦尊重股東的權利；⑧確認利益相關者的合法權益；⑨鼓勵提升業(yè)績；⑩公平的薪酬和責任。企業(yè)是否建立內部審計部門要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和經營特點等因素決定，規(guī)模很小的企業(yè)可能不需要建立內部審計部門。

17.C【答案】C

【解析】統(tǒng)計分析結果可以通過表格式、圖形式和文章式等多種形式表現(xiàn)出來。文章式的主要形式是統(tǒng)計分析報告，它是全部表現(xiàn)形式中最完善的一種。

18.D選項A、B屬于風險補償；選項C屬于風險控制；選項D屬于風險轉移。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握各種風險管理策略的內涵。

19.C【答案】C

【解析】當企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關系的重點是根據(jù)文化的要求進行管理。

20.B技術風險與公司所采用電子系統(tǒng)的技術有關，比如可能在傳輸過程中產生差錯。一般說來，操作風險包括員工、技術、舞弊、外部依賴、外包等風險.

21.B【答案】B

【解析】企業(yè)使命是企業(yè)核心價值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現(xiàn)實問題。

22.A選項B，預防性控制旨在防止發(fā)生不希望出現(xiàn)的事情；選項c，偵察式控制旨在不希望出現(xiàn)的事情發(fā)生時能夠加以識別；選項D，糾正性控制指"-3不希望出現(xiàn)的事情發(fā)生時，應識別程序的缺陷，并主動采取措施加以解決問題。

23.B題干中描述的是現(xiàn)金牛業(yè)務的首選戰(zhàn)略，選項B正確。

24.A內部控制缺陷分為設計缺陷和運行缺陷。

（1）設計缺陷是指企業(yè)缺少為實現(xiàn)控制目標的必需控制，或者現(xiàn)有控制設計不適當，即使正常運行也難以實現(xiàn)控制目標。

（2）運行缺陷是指設計合理及有效的內部控制，但在運作上沒有被正確地運行，包括執(zhí)行人員缺乏必要授權或專業(yè)勝任能力，無法有效實施控制。

本題中，甲企業(yè)制定了合理及有效的內部控制，但由于研發(fā)人員不提供證明，因此屬于運行缺陷。選項A正確。

綜上，本題應選A。

25.B解析：白酒部和葡萄酒部屬于該公司的業(yè)務單位。戰(zhàn)略業(yè)務單位是公司整體中的一個業(yè)務單位，是實行自我計劃和管理的單位，其制定的適合自身的經營戰(zhàn)略就是業(yè)務單位戰(zhàn)略。

26.D【答案】D

【解析】戴富特在1992年對企業(yè)為了適應環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進行了分類，共有4種類型：(1)技術變革；(2)產品和服務變革；(3)結構和體系變革；(4)人員變革。該公司推出的新的產品與服務幫助它擴展了市場與顧客群，實施的變革類型屬于產品和服務變革。

27.C【答案】C

【解析】成熟期的特征是這是一個相對穩(wěn)定的階段，各年的銷售量之間的變動較小，利潤增長幅度也較小，產業(yè)內競爭變得更加激烈。

28.A選項B是創(chuàng)造價值型現(xiàn)金剩余的財務戰(zhàn)略；選項C屬于創(chuàng)造價值型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略：選項D是減損價值型現(xiàn)金短缺的財務戰(zhàn)略。

29.B顧客維度包括交貨時間、顧客滿意度、市場份額和新客戶開發(fā)率等目標。故選擇選項B。

30.D【答案】D

【解析】信息戰(zhàn)略共三大類型，即信息系統(tǒng)戰(zhàn)略、信息技術系統(tǒng)戰(zhàn)略和信息管理戰(zhàn)略。

31.BC在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：

（1）變革的節(jié)奏，變革越是循序漸進，就越有更多的時間來提出問題和解決問題；

（2）變革的管理方式，鼓勵沖突領域的對話、為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應用的學習課程、鼓勵個人參與；

（3）變革的范圍，在同一個變革目標下，可以考慮采用變革范圍比較小的方式；

選項B正確，“B公司通過為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應用的學習課程的方式來減少員工對變革的抵制情緒”體現(xiàn)了變革的管理方式；

選項C正確，“考慮以循序漸進的方式進行變革”體現(xiàn)了變革的節(jié)奏；

綜上，本題應選BC。

32.AD前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；(2)企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大；(3)企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；(4)銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。所以，選項A、D正確；后向二體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有供應商的供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；(2)供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；(3)企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大；(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；(5)供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；(6)企業(yè)產品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩(wěn)定。所以，選項B、C為后向一體化戰(zhàn)略的適用條件。

【名師點題】解答本題的關鍵是熟練掌握前向一體化戰(zhàn)略的適用條件。

33.ABD一個完整的業(yè)務計劃通常包括：①目標描述；②核心內容，包括各種業(yè)務問題和各自分析；③財務狀況概述，比如預計收益和現(xiàn)金流量預測。選項C屬于總體戰(zhàn)略的構成要素。

34.ABC【解析】本題考核集權型決策。分權型結構則包含更少的管理層，并將決策權分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結構，選項D錯誤。

35.ABCD[答案]ABCD

[解析]企業(yè)能力主要由研發(fā)能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。

36.ABCD答案：ABCD

解析：以上都正確。

37.BD【解析】本題考核財務戰(zhàn)略的概念。企業(yè)戰(zhàn)略分為財務戰(zhàn)略和非財務戰(zhàn)略兩類，并把非財務戰(zhàn)略稱為經營戰(zhàn)略。經營戰(zhàn)略主要強調與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應，財務戰(zhàn)略主要強調必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關者的期望，選項A錯誤。財務戰(zhàn)略分為資金籌集和資金管理兩大部分。狹義的財務戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略，包括資本結構決策、籌資來源決策和股利分配決策，選項B正確。財務戰(zhàn)略主要考慮財務領域全局的、長期的發(fā)展方向問題，并以此與傳統(tǒng)財務管理相區(qū)別，選項C錯誤。財務戰(zhàn)略主要考慮資金的使用和管理的戰(zhàn)略問題，以此與其他性質的戰(zhàn)略相區(qū)別，選項D正確。

38.ABCD選項A、B、C、D均符合資產管理內部控制的要求。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握資產管理內部控制的要求與措施。

39.BC選項A錯誤，權力很難識別和標榜；而職權在企業(yè)的組織結構圖上很容易確定。職權是權力的一種類型，但權力不一定是職權；

選項B正確，權力來自各個方面；而職權包含在企業(yè)指定的職位或功能之內；

選項C正確，受制權力的人不一定能夠接受這種權力；而職權一般能夠被下屬接受；

選項D錯誤，權力的影響力在各個方面；而職權沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下。

綜上，本題應選BC。

40.AC【答案】AC

【解析】變革可能會產生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化?；谏鲜龅牟煌蛩兀兏飼媾R私人障礙和文化障礙。

41.AB【答案】AB

【解析】公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務結構和組織結構方面的問題。信息技術開發(fā)屬于職能戰(zhàn)略范疇考慮的問題。特定市場的競爭優(yōu)勢屬于業(yè)務單位戰(zhàn)略范疇考慮的問題。

42.ABCDABCD【解析】依據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，運營風險至少要考慮以下方面：(1)企業(yè)產品結構、新產品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險；(2)企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略（包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風險；(3)企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結構、專業(yè)經驗等方面可能引發(fā)的風險；(4)期貨等衍生產品業(yè)務中發(fā)生失誤帶來的風險；(5)質量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導致的風險；(6)因企業(yè)內、外部人員的道德風險或業(yè)務控制系統(tǒng)失靈導致的風險；(7)給企業(yè)造成損失的自然災害等風險；(8)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風險。

43.AC該公司涉及多個業(yè)務，會有多個生產線，以企業(yè)產品的種類為基礎設置產品部，采用產品／品牌事業(yè)部制組織結構；隨著企業(yè)經營規(guī)模和范圍的不斷擴張，企業(yè)需要將職權和責任分派給專門單元的管理者．實行M型企業(yè)組織結構。所以，選項A、C正確。創(chuàng)業(yè)型組織結構是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結構模式，職能制組織結構適合單一業(yè)務的組織結構。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握各種類型組織結構的內涵及其適用情形。

44.AD【解析】本題考核套期保值的有關內容。套期保值的目的是降低風險；投機的目的是承擔額外的風險以盈利。所以選項B不正確。套期保值的結果是降低了風險；投機的結果是增加了風險，所以選項C不正確。

45.ABCD

46.ABCD盈虧平衡分析法認為如下假設條件成立：①成本能容易地被分為固定成本和變動成本；②固定成本保持不變；③在分析中所用的數(shù)量范圍內，變動成本和收入的關系是線性的；④在一定的限制條件下，變動成本隨著銷售收入成比例變動；⑤能夠預測變動價格下的銷售數(shù)量。

47.ABC組織結構通過管理行為實現(xiàn)共同目標，因而適當?shù)慕M織結構對戰(zhàn)略的有效實施起著關鍵作用，所以選項A的說法不正確；組織設計是一個比組織結構更寬泛的概念，包括組織的構建模塊和協(xié)調機制的配置，所以選項B的說法不正確；集權或分權的組織設計允許在實施戰(zhàn)略時采用不同的方法，所以選項C的說法不正確。（參見教材84頁）

48.AC【答案】AC

【解析】多元化戰(zhàn)略可以有效地分散企業(yè)的風險并獲得高利潤的機會，在不同領域發(fā)展提高企業(yè)的競爭力，但與市場占有率和成本并沒有直接的關系。

49.ABC【答案】ABC

【解析】品牌具有三個基本特點：名稱、標記、關聯(lián)性和個性。

50.ABCD選項A符合題意，公司正處于導入期或者成長期，企業(yè)的大部分資金來源應是權益融資，春華公司大部分資金來源為貸款屬于債務融資，公司籌資決策不當，引發(fā)資本結構不合理或無效融資，可能導致企業(yè)籌資成本過高或債務危機；

選項B符合題意，公司頻繁并購，可能引發(fā)盲目擴張，有資金鏈斷裂的可能；

選項C符合題意，資金調度不合理、營運不暢，可能導致企業(yè)陷入財務困境或資金冗余；

選項D符合題意，資金活動管控不嚴，可能導致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。

綜上，本題應選ABCD。

51.【答案】

(1)含義：操作風險是指由于員工、過程、基礎設施或技術或對運作有影響的類似因素(包括欺詐活動)的失誤而導致虧損的風險。

特征：從本質上來說，許多已經識別出的風險是操作方面的。

(2)操作風險可組合成以下幾種風險：

①員工。員工風險包括員工的雇用、培訓和解雇所涉及的風險。主要的問題是要確保有足夠的員工，他們有恰當?shù)哪芰Σ⑶以敢鈭?zhí)行企業(yè)所要求的任務。員工包括確定公司戰(zhàn)略方向、控制資源分配的高級管理層和其他各運營部門的中低層員工。

②技術。企業(yè)是否存在和實施支持經營活動所必需的系統(tǒng)?是否定期為系統(tǒng)進行檢查和評估?是否找出系統(tǒng)運行不佳的情況?系統(tǒng)不佳是否導致企業(yè)發(fā)生虧損?以及企業(yè)是如何確保系統(tǒng)是最新和能夠應對經營風險的?

③舞弊。企業(yè)是否擁有保護自身不受舞弊影響的方法。

④外部依賴。企業(yè)越來越依賴基礎設施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應商。如果這些供應商出現(xiàn)問題，企業(yè)如何保護各部門運作不會受到影響?⑤過程／程序。企業(yè)未能制定程序操作要求，可能會導致員工在運營操作時采取不正確的行動。⑥外包。外包通常被看做是減少成本和將企業(yè)資源集中在“核心業(yè)務”的方法。但是，很多企業(yè)越來越擔心將公司的關鍵業(yè)務過程外包可能會導致失控。

(3)操作風險管理策略：①設立流程、程序和政策；②在公司內實施正式的內部控制系統(tǒng)；

③防止錯誤和欺詐；④培訓和管理雇員；⑤評估技術和系統(tǒng)；⑥妥善的外包安排。(4)如果風險管理被看作是日常業(yè)務的重要組

成部分，很可能會形成強有力的風險文化。這種情況才能進行真正有效的風險管理。風險管理文化涉及員工的個人價值觀和他們接受風險的態(tài)度。除非員工尊重和遵守公司的規(guī)章制度和內部控制，否則風險管理難以成功。

要建立健康的企業(yè)文化及價值觀，企業(yè)必須由上而下，身體力行，建立嚴謹?shù)摹白黠L”，使員工能上行下效，企業(yè)要訂立管理原則和行為規(guī)范，通過績效管理的方法，鼓勵員工正確的行為和態(tài)度。

創(chuàng)建風險管理文化的要素是教育和培訓。通過培訓班，企業(yè)可以向其雇員提供對風險和風險管理作用的整體概述，并討論風險。這使員工能夠了解如何像一個風險管理人員那樣思考。加強培訓和溝通，建立有效機制，使員工能從企業(yè)本身所犯錯誤或接近犯錯的經驗中，吸取教訓。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會議，討論并接受其他公司所犯的嚴重過失的教訓，包括：了解事件發(fā)生的經過；搞清楚犯錯的原因以及對該公司財務與業(yè)務造成的損失；最后反問如何避免類似事件發(fā)生在自己公司身上。

52.(1)在分析一個企業(yè)擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標準如下：①資源的稀缺性；②資源的不可模仿性；③資源的不可替代性；④資源的持久性。．

品牌屬于持久資源，可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢

(2)核心能力的辨別方法包括功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析。

①功能分析?？疾炱髽I(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效但是它可能只能識別出具有特定功能的核心能力。

②資源分析。分析實物資源比較容易，例如，企業(yè)商廈所處的區(qū)域、生產設備以及機器的質量等，而分析像商標或者商譽這類無形資源則比較困難。

③過程系統(tǒng)分析。過程涉及企業(yè)多種活動從而形成系統(tǒng)。過程和系統(tǒng)有可能僅是企業(yè)單一的功能，但是通常都涉及多種功能，因而過程系統(tǒng)本身是比較復雜的，但是企業(yè)通常還是會使用這種方式來識別企業(yè)的核心能力，因為只有對整個系統(tǒng)進行分析才能很好地判斷企業(yè)的經營狀況。

(3)企業(yè)可采用的品牌策略有：①單一品牌策略；

②多品牌策略；③自有品牌策略。大眾采用的品牌策略是多品牌策略。

(4)戰(zhàn)略群組是指某一個產業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。

戰(zhàn)略群組分析的意義：

①有助于很好地了解戰(zhàn)略群組問的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群組與其他群組間的不同。②有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。③有助于了解戰(zhàn)略群組內企業(yè)競爭的主要著眼點。④利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。

53.(1)戰(zhàn)略變革的時機可分為三類：①提前性變革：這是一種及時發(fā)生的變革：當管理者能及時預測未來的危機或對業(yè)務的威脅，提前進行必要的變革；②反應性變革：這發(fā)生于當企業(yè)已存在有形的危機或威脅當中，并為企業(yè)帶來不利影響，如利潤率或市場份額下降等；③危機性變革：這發(fā)生于當企業(yè)出現(xiàn)根本性危機或威脅，在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產。例如，政府突然改變政策而對企業(yè)產生嚴重不利影響。這是一種被迫性的變革。

由于乙公司正意識到導致企業(yè)在總體市場份額和利潤率下降的種種跡象，而決定作出反應，進行戰(zhàn)略變革。這屬于反應性變革。

(2)甲公司正面對的挑戰(zhàn)包括：①高生產成本，比同業(yè)高約5％；②在某些市場中未能滿足顧客的需要，例如：全脂成人奶粉與某些市場興起的“以瘦為美”文化互相抵觸：③市場競爭力開始減弱。

面對挑戰(zhàn)，甲公司可采用競爭戰(zhàn)略中的成本領先或差異化戰(zhàn)略，以獲得競爭優(yōu)勢：①成本領先戰(zhàn)略就是通過規(guī)模經濟或改善生產技術來降低生產成本，超越同業(yè)的競爭者?，F(xiàn)在甲公司以勞動密集型的生產模式運作，加上廠房在英國勞動成本很高，甲公司可考慮以技術改善生產過程，由目前的勞動為主的方式轉為系統(tǒng)化生產或分散部分生產線到成本較低的國家。②差異化戰(zhàn)略是通過與競爭者存在差異來獲得優(yōu)勢。甲公司可以通過增加其產品的多樣化，包括提供不同類型的成人奶粉供消費者選擇，如不同的口味(如草莓、巧克力)的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同類產品。

(3)利用“區(qū)域事業(yè)部制”組織結構可使甲公司實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策，為海外業(yè)務的環(huán)境變化作出及時反應。并進行有效管理。與一切皆由總部來運作相比，更可以削減營銷員工長期出差的成本。

甲公司可按銷售區(qū)或國家地區(qū)來進行劃分，如分為北美，東南亞及歐洲等國家來管理．如有需要，可在進行進一步的細分。

54.依據(jù)《企業(yè)內部控制應用指引第16號——合同管理》，MT公司在合同訂立環(huán)節(jié)中存在如下內部控制缺陷：

①MT公司在合同調查環(huán)節(jié)存在控制缺陷。MT公司缺乏對合同對方的主體資格、信用狀況等情況的充分了解。“子公司B與客戶簽訂合同后，發(fā)現(xiàn)該客戶無法履約被證明是一家無資質的皮包公司”。

合同訂立前，企業(yè)應當充分了解合同對方的主體資格、信用狀況等有關內容，確保對方當事人具備履約能力。

②MT公司在合同擬定環(huán)節(jié)存在控制缺陷?？刂迫毕荼憩F(xiàn)有“與客戶簽訂了有償服務合同，而該客戶本應有義務為MT公司提供這項服務”。合同擬定涉及的合同條款出現(xiàn)重大疏漏，給MT公司帶來經濟損失。

企業(yè)應當根據(jù)協(xié)商、談判等結果，擬訂合同文本，按照自愿、公平原則，明確雙方的權利義務和違約責任，做到條款內容完整，表述嚴謹準確，手續(xù)齊備，避免出現(xiàn)重大疏漏。

③MT公司在合同簽署和審批環(huán)節(jié)存在控制缺陷?？刂迫毕荼憩F(xiàn)有“很多子公司存在失控的狀態(tài)，如子公司A在事先未上報總部的情況下，以MT公司名義與客戶簽訂了有償服務合同”。

企業(yè)應當按照規(guī)定的權限