【某計算機服務公司人才流失現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化建議分析9600字（論文）】

某計算機服務公司人才流失現(xiàn)狀、問題及完善對策研究TOC\o"1-3"\h\u8492第一章緒論 第一章緒論1.1研究背景一個公司如果想長久的告訴平穩(wěn)的發(fā)展，人員流失一定不能太頻繁。企業(yè)的管理者需要有系統(tǒng)的、充滿戰(zhàn)略的布局來留住現(xiàn)有人才、吸引外部人才。針對那些人才主要是從基層和中層管理崗位以及企業(yè)內(nèi)部的核心崗位出發(fā)，尤其是企業(yè)內(nèi)部流動性較大的崗位：比如像一些基層的銷售人員、還有中高層的管理人員?；鶎愉N售人員由于長期跟客戶直接打交道，情緒勞動負荷大（經(jīng)常忍氣吞聲），壓力大，內(nèi)部晉升渠道不通暢等原因，其流失的比率遠遠高于其他職位的員工，而通常公司培養(yǎng)一名合格的銷售人員所要付出的時間成本以及金錢成本都是比較大的，所以如何減少銷售人員以及管理人員的流失率成為該公司急需解決的問題。人才是公司提高自身競爭力的重要因素，一旦員工流失，公司不能及時找到可以替代的人選，那么這個一直找不到替代人員的職位就會影響制約著公司搞高效的運行。而且，培養(yǎng)一名能夠根據(jù)客戶需求提供滿意的服務的新員工需要付出相當大的時間與精力。因此，要根據(jù)公司的實際情況來指定策略從而有效的降低人才流失率。本文就DF公司為例，對其公司的人力資源方面的現(xiàn)狀進行分析，通過對員工進行調(diào)查問卷的發(fā)放與作答來鎖定人才流失的原因，進而幫助企業(yè)留住人才、提高業(yè)績，同時也可為其他同類型公司的人才管理提供有建設意義的參考。1.2研究意義我國經(jīng)濟發(fā)展中占比很重的當屬民營企業(yè)，近些年卻面臨著嚴重的人才流失，這不僅關(guān)系到民營企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展，也影響著國家經(jīng)濟的良好發(fā)展。對于民營企業(yè)來說，應該通過分析其人才流失影響因素找到問題的根本所在，提出解決對策，為高層管理者掌握人才流失問題的原因提供依據(jù)，幫助企業(yè)留住人才，培養(yǎng)一批優(yōu)秀穩(wěn)定的人才，為企業(yè)發(fā)展注入源泉。可惜民營企業(yè)對于人才流失這一現(xiàn)象問題并沒有很好的給與重視，甚至認為這是一種常態(tài)，更沒有應對人才流失的解決對策。因此本文通過研究分析A企業(yè)人才流失問題，相對全面的掌握了導致人才流失的原因，并有針對性的為企業(yè)提出了解決方案。這有利于民營企業(yè)改掉自身存在的問題并且通過更加好的企業(yè)發(fā)展來吸引人才，緩解人才流失嚴重的問題，這也間接會讓民營企業(yè)自身實力增強。民營企業(yè)的良好穩(wěn)定對于穩(wěn)定勞動力市場起到了間接性作用，我國國民經(jīng)濟將更加快速穩(wěn)定良好發(fā)展。1.3研究內(nèi)容本文由六部分組成：第一部分是論文的選題背景、選題意義和研究方法以及摘錄整理了國內(nèi)外文獻綜述。第二部分是關(guān)于民營企業(yè)人才流失的相關(guān)概念。論文著重對人才的概念、人才流動及流失的概念、民營企業(yè)的概念進行了界定與介紹，整理了論文所需要的理論，突出了論文研究的科學性與客觀性。第三部分是通過對A企業(yè)人才流失目前的問題進行了簡單探究進而分析者所帶來的影響。第四部分結(jié)合之前的相關(guān)概念理論，對A企業(yè)人才流失背后的原由進行了探討。第五部分通過A企業(yè)人才流失原因進一步思考分析，剖析對應的解決辦法，為A企業(yè)的長遠發(fā)展進步提供了參考。第六部分是對本文進行的結(jié)論總結(jié)和研究展望。1.4研究方法（1）文獻研究法本文翻查了許多不同的網(wǎng)站期刊書目摘錄了許多有關(guān)企業(yè)人才流失的文獻，并整理出了國內(nèi)外不同的相關(guān)文獻，了解了國內(nèi)外對于人才流失理論的研究重點和理論進展，從熱通過學習學者們的理論進而完善自身理論，并以此作為本文的研究依據(jù)。（2）調(diào)查法搜集整理A企業(yè)相關(guān)的人才流失數(shù)據(jù)，通過分析，了解A企業(yè)的人才流失現(xiàn)狀。（3）案例分析法本文通過深入調(diào)查了解A公司入手。對于民營企業(yè)人才流失的問題進行了原因分析及對策探究，從而為其他民營企業(yè)的人才流失有引導性解決對策。

第二章員工流動管理理論概述2.1員工流失概念的界定我們的傳統(tǒng)觀念中，博覽群書和成績優(yōu)異的人被成為人才。而在如今這個社會，人才已不只是博覽群書和成績優(yōu)異，人才代表著在公司里擁有某項技能或長項可以為公司帶來價值的員工，本文中所指的人才指的是擁有某項技能和知識的同時，可以為公司和自己以及同事帶來價值的員工。而員工流失是指，員工因為薪資、福利待遇或其他個人原因自愿離開公司的一種社會現(xiàn)象。在當代企業(yè)的管理中，我們會發(fā)現(xiàn)員工流失已不是一個稀缺的問題，它逐漸越來越頻繁，這種頻繁的員工流失會導致公司越來越被動，基層銷售人員的流失會降低企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率，而管理層員工的流失有可能會泄露公司的核心機密從而為公司帶來危機，所以，公司不希望自己內(nèi)部出現(xiàn)員工流動頻繁的現(xiàn)象，這被稱為員工損失。雖然每個員工對于是否離開公司都可以自由的選擇，但是從多方面來說對企業(yè)都是一種損失，企業(yè)也會想方設法的挽留人才和適當修改公司的規(guī)章制度，從而避免員工流失的現(xiàn)象持續(xù)發(fā)生。2.2員工流失相關(guān)理論基礎2.2.1馬洛斯需求層次理論美國著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出的需要層次理論是認知科學領域的理論之一。在這個科學理論中，人的需求是按步驟排列的，由低至高劃分為為五個層次，從低到高分別是生理、安全、社會自尊和尊重、自我實現(xiàn)需求[8]。特別地，該理論并沒有聲明它需要在某個水平上完全滿足，而是每個項目都需要部分滿足。其中，生理需求和安全需求是人類所需的最基本的，主要體現(xiàn)在對生理滿足和物質(zhì)資料的追求上。社會交往的需要是人類群體化的主要方式。自尊和尊重需求是人們自己和他人對自己存在的認同感的重要性的需求。自我實現(xiàn)的需求是個人追求實現(xiàn)能力最大化的表現(xiàn)。但需求層次理論并不是一個絕對的結(jié)構(gòu)，更多時候它會重疊但無序，甚至可能多個需求同時存在。因此企業(yè)運用激勵理論時應根據(jù)客觀需要來制定。2.2.2亞當斯公平理論美國著名心理學家J·史黛西·亞當斯(J.StaceyAxams）1976提出的公平理論，探討分析的是勞動報酬分配中的規(guī)范性、公正性及其對員工主動性的影響，由于員工經(jīng)常與過去的薪酬進行比較，這是縱向比較，包括組織內(nèi)外的比較，假設現(xiàn)在和過去的補貼是相等的，也就是對的，那么員工的積極性不會改變;假設現(xiàn)在的業(yè)績比過去高很多，員工普遍認為自己的工作能力有了明顯的提高，會繼續(xù)保持原來的積極性;假設這一階段的回報率比過去低很多，員工會感到不公平，工作積極性也會大打折扣，結(jié)合上述研究，我們可以看到，員工持續(xù)關(guān)注自己獲得的工資薪酬，同時，我們還應該側(cè)重于他們與他人之間的薪酬水平。如果經(jīng)過對比，員工認為自己的薪酬差距很大，就會形成不公平感，進而形成追求公平的不滿情緒。第三章DF公司人才流失現(xiàn)狀3.1DF公司簡介DF公司成立于2019年5月2日，總部位于上海市南城街道元美新元路7號，經(jīng)營范圍包括計算機軟硬件研發(fā)、電子產(chǎn)品、網(wǎng)絡技術(shù)、技術(shù)咨詢及技術(shù)服務等。3.2DF公司人才流失概況表3—1歷年員工流失狀況年度年初員工人數(shù)年末員工人數(shù)年內(nèi)新增員工人數(shù)流失員工人數(shù)20181461381221201913812316232020123116817從上表可看出DF公司員工流失呈現(xiàn)出如下趨勢，第一，員工流失的數(shù)量呈現(xiàn)出逐年增加的趨勢；然后，基層員工和基層部門主管流失人數(shù)占比較大；最后，流失員工入職年限逐年下降；以2019年流失員工為例，流失銷售人員9人，客戶經(jīng)理8人，這對于一個公司來說，是一個非常大的損失。此外有一條附加信息：基層銷售人員和部門主管的流失人員占比巨大，其余職位的人員流動比較穩(wěn)定。3.2.1離職員工年齡結(jié)構(gòu)表3—2離職員工年齡結(jié)構(gòu)表年齡結(jié)構(gòu)流失人數(shù)流失占比30歲以下2156.7%30—45歲1232.4%45歲以上410.8%合計37100%從上圖中可以看出，DF公司在2020年員工流失人數(shù)中，占比較大的是30歲及以下的人員，占到了總離職人數(shù)的56.7%。30—45歲占比32.4%，45歲以上占總?cè)藬?shù)比10.8%，是離職人員最少的年齡段。上圖的離職人員結(jié)構(gòu)說明，年齡越小的員工離職的概率越大，因為他們覺得自己的年齡還小，遇到不符合自己期望的工作，果斷辭職。另一個原因就是，自己幾乎沒有任何壓力，只要自己能保證自己的基本生活需求即可。而超過45歲的員工由于家庭和自身原因?qū)嗟目紤]這兩方面。而30—45的員工，他們家庭因素和個人因素都需要進行考慮，他們離職最主要的可能，就是找到了更令他們滿意的公司。3.2.2離職員工學歷結(jié)構(gòu)表3—3離職員工學歷結(jié)構(gòu)表年齡結(jié)構(gòu)流失人數(shù)流失占比專科及以下2567.5%本科925.7%碩士及以上38.1%合計37100%我們可以從上圖中看出，有67.5%的員工的學歷為?？萍耙幌隆⒂?5.7%的員工的學歷為本科、有8.1%的員工的學歷為碩士及以上。這也說明DF公司員工的離職人員學歷參差不齊，一般?？飘厴I(yè)的人員年齡較小，選擇的機會較多，可以選擇繼續(xù)進行學歷的提升或者換工作。本科也會繼續(xù)考公務員、考事業(yè)編制、學歷的提升等，而碩士及以上的人員可能會直接跳槽到其他高薪的公司。3.2.3中層管理崗位的員工流失DF公司的經(jīng)營理念是一切以業(yè)績說話，許多中層管理崗位人員將大量的時間放到了提高自己業(yè)務能力，從而保證自己業(yè)績不下滑。許多內(nèi)勤方面的中層管理人員在工作中也都在忙碌中渡過，因為DF公司有一項規(guī)定，每一季度業(yè)績排名倒數(shù)前三的員工，將被作為勸退處理。所以許多人為了保證自己不被開除，拼命地去跑業(yè)務。這項規(guī)定不僅顯得公司缺乏人性化，也使得員工對公司沒有任何感情，對公司的認知只是個養(yǎng)家糊口的地方?jīng)]有任何歸屬感。員工就好像流水線工人一樣，許多內(nèi)勤人員在工作中都比較壓抑，并且內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡非?；靵y。DF公司的主要人員還是基層管理人員，無論是基層管理人員還是內(nèi)勤方面的管理人員都有一定的銷售任務。在DF公司銷售管理崗的員工的月薪資構(gòu)成為基本工資、績效工資、津貼和加班工資等。采取的發(fā)放工資標準是主要是按照你當月的銷售提成，除了總經(jīng)理和副總經(jīng)理外，其它基層員工的基本工資是一模一樣的，部門經(jīng)理只不過比基層人員多500塊的管理費，主要都是看提成?；鶎訂T工的月工資只有1800元，其余的只能看當月的提成，如果沒有提成就意味著這個月只有僅僅的1800元。這對于一個剛步入社會的大學生有可能還行，對于一個上有老下有小的人來說是無法用來養(yǎng)家糊口的。3.2.4核心員工流失由于我國電梯公司的愈來愈多，各個公司對競爭公司的核心員工也會發(fā)動攻勢，通過一些誘惑來引誘競爭公司的核心員工跳槽，核心員工的流失也會造成公司整體實力的下降，那么此公司在市場中的競爭力也會慢慢下降，從而DF公司的未來發(fā)展也會被潛移默化的影響。資金和人才是一個企業(yè)想要長遠發(fā)展所不可或缺的兩大重要因素。一旦人才源源不斷的從該企業(yè)流出，那么在整個市場中該企業(yè)的競爭力會快速下降，最終會被整個市場、乃至整個行業(yè)所淘汰。一個企業(yè)要想在該市場獲得足夠的資本與其他行業(yè)競爭，就需要擁有大量的能夠支撐公司主要業(yè)務的核心人才，并分布在各個公司基層業(yè)務的核心崗位上。在這個充滿競爭時代，怎樣防止基層重要員工流失，防止自身企業(yè)在市場競爭力下降是一個值得高層管理人員考慮的重要問題。第四章DF公司人才流失的成因分析4.1問卷調(diào)研的設計與實施為了全方位了解DF公司的人員流失情況，本文利用調(diào)查問卷的方式選取企業(yè)內(nèi)部各個部門的員工作為調(diào)查對象，通過員工填寫的調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)來分析員工流失的原因，從而為后續(xù)一系列工作的開展提供必要的數(shù)據(jù)支持。1.描述性分析在此階段，主要反映的是DF公司被調(diào)查員工的整體背景。圖4-1員工性別通過圖4-1，我們可發(fā)現(xiàn)，本次調(diào)查中，男性員工占比68%，共有34人；女性員工占比32%，共有16人，整體來看男性人數(shù)多于女性人數(shù)。圖4-2員工學歷通過圖4-2我們可看出DF公司員工本科最多，在總體樣本中占比到達70%，學歷為碩士及以上的員工所占比例為12%，學歷為大專的員工在所有員工中占比18%，調(diào)查樣本中沒有員工是大專以下學歷，表明該公司主要以招收本科生為主的員工，其次是優(yōu)秀的大專生。圖4-3對新工作的期待通過圖4-3我們可以看出DF公司員工如果換新公司，會更看重發(fā)展空間，也就是晉升部門，占比多達58%，看重收入的員工占比22%，這也從側(cè)面反映出了員工對于DF公司在晉升這一模塊表現(xiàn)出了極大的不滿。圖4-4員工離職的原因根據(jù)圖4-4我們能得出有40%的員工可能會因為在公司沒有歸屬感而選擇離職，有24%的員工會因為收入水平低而選擇離職，16%的員工會因為管理方式粗放而選擇離職。4.2DF公司員工流失的原因4.2.1企業(yè)文化不完善企業(yè)文化產(chǎn)生的目的是為了解決企業(yè)發(fā)展的難題，所有在企業(yè)內(nèi)部的員工，都共同遵守企業(yè)文化所附有的基本理念以及認知。而DF公司家族觀念較重，對于DF公司來說，企業(yè)中層和高層的管理人員，乃至部分的基層管理人員，基本上都是具有血緣關(guān)系的核心家族成員。尤其是高層管理人員，全部都是由與一把手有血緣關(guān)系的親戚來擔任，尤其是該家族企業(yè)的核心崗位，基本上都是由一把手的近親來擔任。在我國一個企業(yè)的正常發(fā)展中，企業(yè)招聘和晉升人才的標準基本都是要對方有才有德，有才無德一律不會錄用，而DF公司的傳統(tǒng)企業(yè)文化觀念，不僅打破了用人唯賢的觀念，還嚴重的阻礙了DF公司企業(yè)文化的建設發(fā)展與實施。韓國的三星、現(xiàn)代、鮮京等知名世界五百強集團，他們的高層管理崗位基本上都是家族成員，所以，家族企業(yè)文化觀念較重，進一步使得家族企業(yè)在進行基層、中層、高層管理人員的內(nèi)部選拔和聘用時，會直接偏向?qū)Ψ胶鸵话咽质欠袷墙H，甚至有時會出現(xiàn)不是近親就不在選拔和聘用范圍之內(nèi)的情況。4.2.2績效考核管理機制不完善績效考核管理機制不完善是企業(yè)員工流失最主要的原因，DF公司存在規(guī)模小、資金少、私人化的特點，考核的結(jié)果同時影響著公司所有員工的薪酬發(fā)放和他們的晉升空間。在DF公司中，威脅和權(quán)力最大的障礙就是企業(yè)主本身。在DF公司內(nèi)部中，沒有考核，就沒有管理，考核過程難以保證公平，管理就非常松散，規(guī)章制度形同虛設。在DF企業(yè)中考核過程難以保證公平的、影響績效考核的主要原因就是錯綜復雜的裙帶關(guān)系。就好比家族企業(yè)，家族企業(yè)中的裙帶關(guān)系，會進一步導致企業(yè)內(nèi)部員工同工但是不同酬的現(xiàn)象。由于裙帶關(guān)系的影響，在人員選拔和績效考核上，都會優(yōu)先考慮與自己有親戚關(guān)系的員工，即使該員工各方面都較為平庸，甚至各方面較差；但還是會優(yōu)先考慮他；其次，如果家族成員和非家族成員都同時觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度，家族成員只是適當?shù)倪M行口頭或者書面批評，而非家族內(nèi)部的成員會按照企業(yè)的規(guī)章制度進行處罰。對于家族成員甚至高層領導會睜一只眼，閉一只眼，進行不處罰措施。最后，考核過程難以保證公平。與純外部員工相比，家族企業(yè)成員在企業(yè)內(nèi)部工作中有很大的特權(quán)，例如，可以遲到早退、上班期間打游戲或者做一些與工作無關(guān)的事情、就算犯錯誤也不會被處罰等等的特權(quán)。長期的裙帶關(guān)系會導致企業(yè)管理制度非常混亂，進一步導致績效管理制度形同虛設，考核過程難以保證公平。同時使公司的其他成員慢慢的對公司失去信心，從而流失率增加，最終使企業(yè)一步步走向衰敗。4.2.3缺乏完善的晉升機制DF公司在針對員工的晉升機制方面的制度時，使得晉升機制較為模糊，從而間接造成員工晉升機制不通暢。據(jù)DF公司基層員工反映，想要競聘公司各部門經(jīng)理職位，必須在該部門的一線崗位工作至少三年及以上，并且在工作期間內(nèi)，按時完成考核任務量。但是，DF公司在晉升機制在很大程度上模仿了國有企業(yè)用人的特點，直接是由領導直接負責晉升。而在這種情況下，員工們往往會放棄努力通過提高自己能力來實現(xiàn)自己業(yè)績能力提高這條路，而去選擇巴結(jié)領導，與領導改善關(guān)系，從而實現(xiàn)自己晉升的夢想。這樣不僅使員工內(nèi)部關(guān)系混亂，無法保持內(nèi)部團結(jié)，并且還會間接導致公司利潤的逐年下降，使得公司也無法得到長遠良好的發(fā)展。如果一些優(yōu)秀員工因為將大部分時間放在提高自己來實現(xiàn)自己業(yè)績提高時，沒有時間去拉關(guān)系，走后門，使得他們的晉升之路不通暢.若DF公司還未感覺到這一點，并仍未委以重任，那么他們離職的概率將會隨著時間的推移加大。4.2.4人力資源配置不當通過選拔、招聘、培訓公司和評價員工，將公司的人才運用到與人才、財力和員工的專業(yè)能力相適應的工作中。為結(jié)果而結(jié)合最大化人才的價值可以推動公司的發(fā)展，也可以創(chuàng)造公司的繁榮。由于公司成長過程的性質(zhì)，招聘流程不規(guī)范，招聘流程不合理，大部分關(guān)鍵職位都由與其關(guān)系密切的人擔任。企業(yè)在員工之間的競爭中難以保證公平待遇，進一步導致人才流失。公司人力資源配置不公平、不科學，會使公司對員工漠不關(guān)心，忽視員工的物質(zhì)和精神需求，無法實現(xiàn)員工價值的最大化。將導致嚴重的員工流失。第五章DF公司防范人才流失的對策5.1以企業(yè)文化營造良好的人才環(huán)境企業(yè)與企業(yè)之間關(guān)鍵的不同，很大一部們?nèi)Q于他們的企業(yè)文化的不同，而建設一個公司自己的企業(yè)文化也是一個相當大的、費力的工程。如果一個企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化和信念支撐，那么它將是一個沒有未來和光明的企業(yè)；如果一個公司擁有完善的、積極健康的企業(yè)文化，那么員工也會在工作中發(fā)揮自己最大的積極性來努力工作，同時豐富的企業(yè)文化也可以豐富員工的精神世界，加強員工對于公司的依賴感和歸屬感。綜上所述：DF公司應做到“以人為本”，創(chuàng)建屬于自己公司的企業(yè)文化，將優(yōu)秀的銷售人員視為主要的管理對象和重要資源，營造出一個良好的人才環(huán)境。5.2建立制度化的激勵機制在DF公司銷售管理崗的工作人員的月薪資結(jié)構(gòu)通常是由基本工資、績效工資、加班工資和津貼組成的。采取的發(fā)放工資標準是主要是按照你當月的銷售提成，除了銷售總經(jīng)理和副總經(jīng)理外外，其它基層員工的基本工資是一模一樣的，部門經(jīng)理只不過比基層人員多500塊的管理費，主要都是看提成。DF公司的基層管理人員應及時注意到，個人績效的完成是集體績效完成的基礎，集體績效的完成是個人績效完成的重要保障。所以，設立合理的考核指標應從以下幾點出發(fā)：首先，確定科學的考核指標與分解機制。在每年年初的時候，我們首先應總結(jié)去年的工作經(jīng)驗，“取其精華，去其糟泊”，保留優(yōu)點，摒棄缺點。在總結(jié)完去年的工作經(jīng)驗之后，應以公司去年的工作業(yè)績?yōu)閰⒄?，制定月計劃、季計劃、年計劃等，每個部門所要完成的工作量也是不同的。例如，銷售部門安排的銷售業(yè)務時最多的，維修業(yè)務及其它業(yè)務也相對被安排的較少。然后，建立正確的協(xié)商和溝通機制。DF公司的銷售總經(jīng)理與副總經(jīng)理應不定期進行走訪各部門經(jīng)理人員，向其詢問任務完成情況，并且詢問之后的業(yè)務動向和發(fā)展業(yè)務的難處等。對業(yè)務完成不到位的部門，應予以關(guān)心，幫助其找出原因，找出不足，并使其加以改正。對分發(fā)業(yè)務不合理的地方，應召開經(jīng)理座談會進行探討，并從新合理規(guī)劃業(yè)務數(shù)量。最后，應該建立一個完善的績效考核制度。各級管理人員應根據(jù)基層員工所處的營銷和工作網(wǎng)點的環(huán)境不同，對其所開展的任務量也應不同。比如，許多公司網(wǎng)點在欠發(fā)達的地區(qū)，甚至有一些公司網(wǎng)點在正在發(fā)展中的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。當?shù)厮幍沫h(huán)境和消費購買能力都非常低，這使得在環(huán)境較為惡劣的環(huán)境下達到與城市人員同等的業(yè)務量是不合理的。所以，應對所處環(huán)境惡劣的基層工作員工給予照顧，公司的相關(guān)福利制度應以他們?yōu)橄?。另一方面，在城市?nèi)部的公司網(wǎng)點的員工，應建立員工績效與崗位津貼、完成目標的能力掛鉤。通過提供合理的考核方式，激勵員工的工作積極性，為公司做出更大貢獻，并且同時也能夠滿足自己的精神和物質(zhì)欲望。5.3建立員工職業(yè)生涯體系進行崗位調(diào)動進行崗位調(diào)動，每個部門負責人上臺前，都必須與人力資源委員會和獎懲部門簽署一份“責任狀”后方可上崗初試—復試（對應聘者進行評估，確定錄用人員）員工填寫招聘登記（寫清應聘崗位、職務并陳述自己的才華，用信封密封起來親身送交招聘小組）審批通過，發(fā)布招聘信息等待審批制定內(nèi)部招聘計劃部門人員需求變動，部門進行人員需求申請圖5—1DF公司內(nèi)部招聘流程如上圖所示，DF公司內(nèi)部管理崗以及其它基層崗位欠缺時，部門人員想要應聘其崗位應向基層管理人員提交申請，可以待基層管理人員進行商討后，上報上級人力資源部進行審批，成功之后進行為期一星期的公示時間。除了上述方式的內(nèi)部競聘外，還有一種內(nèi)部招聘的方法，那就是員工推薦。以DF公司基層員工的年工作量和工作成績?yōu)榛鶞?，符合各項要求的員工向基層管理者申請，基層管理者從申請的員工中找到成績最好，工作量最大，對公司盡職盡責的員工。之后，基層一把手對將該員工各方面信息向上級分公司報備，經(jīng)分公司同意后，分公司紀檢成員將不定期對該員工身邊的同事與朋友進行走訪和調(diào)查。最后，經(jīng)審查無問題，分公司將下達擬用批示。員工內(nèi)推的方式讓公司在吸納人才的過程中節(jié)約了時間成本和人力成本，候選人的可靠性也更大。5.4建立科學的人力資源管理體系首先，公司的業(yè)務系統(tǒng)必須公開透明。每個員工都必須被分配到一個合適的位置，這樣他們才能發(fā)揮出全部的潛力，發(fā)揮出全部的才能。這樣，員工既能發(fā)揮全部價值，也能得到豐厚的報酬。二是人力資源管理中的情緒管理概念。情緒管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一種新的模塊。研究表明，情緒管理良好的公司員工滿意度高于同類公司，員工流失率低于其他同類公司。情緒管理也是企業(yè)吸引人才、建設企業(yè)文化、提高員工滿意度和雇主品牌的有效途徑。企業(yè)的情感管理包括兩個方面：一方面，它要求企業(yè)的管理層和領導層積極與員工溝通，讓員工感受到被關(guān)心和被管理。從而提高員工的忠誠度。另一種方式是呼吁企業(yè)以人為本，尊重員工。把員工放在公司的首位。員工的錯誤不應該一味地受到懲罰和譴責，而應該提供正確的建議和指導。在適當?shù)臅r候認可和獎勵具有良好責任感的員工，讓員工感到被重視，讓員工感到他們正在朝著一個以自己為主導的共同目標而努力，可以實現(xiàn)全面和個人的成長。有效的情緒管理是通過上下級的雙向情緒溝通來實現(xiàn)的。在當今的社會環(huán)境中，企業(yè)需要兼顧企業(yè)內(nèi)部的心理結(jié)構(gòu)，兼顧企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)，為員工創(chuàng)造歸屬感。此外，社會責任是向員工表明企業(yè)家關(guān)心他們的職業(yè)的一種方式。事實證明，捐贈、免費付款甚至贈品等計劃有助于提高員工士氣和提高員工對公司的忠誠度。員工希望在環(huán)境不太復雜的文化環(huán)境中工作。情緒管理是管理時代的一項政策，當員工更多地參與此類項目時，向員工表明你關(guān)心他們會增加他們對公司的忠誠度。第六章結(jié)論本篇文章根據(jù)DF公司的自身狀況，從其自身狀況出發(fā)，尋找出吸引人才的辦法，從而進一步找出分析問題并最終提出解決問題的對策。首先，應通過建立合理完善的績效管理制度來吸引住人才、奠定扎實的人才基礎。吸引人才的辦法有很多，提高基層員工福利